技术和区域化加强了供应链 ， 但自满迫在眉睫

操作实践 技术和区域化加强了供应链，但自满迫在眉睫 韧性竞赛正在改变全球供应链的外观，并改变其运行方式。 KnutAlicke，TacyFoster，KatharinaHauck和VeraTrautwein 2023年11月 四年从COVID-19大流行开始，风险和抵御能力仍然主导着供应链议程。我们对供应链领导者的最新年度调查显示，公司正在加速努力使其供应网络多样化和本地化（请参阅侧栏“关于调查”）。它还揭示了供应链运作方式的深刻革命，供应链计划，执行和风险管理的先进技术的采用急剧增加。 管理复杂的全球供应链并没有变得更加容易。在今年的调查中，几乎每个受访者都表示，他们在过去的12个月中都遇到了重大问题。约有44％的人报告说，他们的供应链足迹带来了重大挑战，要求他们在这一年中进行更改 。近一半（49％）说 关于调查 自2020年起,我们的年度供应链脉冲调查追踪了供应链领导者为克服中断 、减轻风险和建立运营弹性所做的努力。 我们询问公司在过去的12个月中，其供应链表现如何，变化如何，以及计划如何。问题涵盖了供应链管理的四个主要领域：网络设计，计划，数字化和风险管理。 今年的调查数据来自101名受访者，他们代表了六大洲的广泛行业和地区。我们在2023年4月中旬至5月中旬进行了为期四周的调查。本文中包括的领导人的评论是在今年晚些时候对一部分受访者进行的采访中收集的。 供应链中断造成了重大的规划挑战。 即将到来的事物的形状 在我们之前的调查中，两组行动主导了公司通过对供应链进行物理变化来提高弹性的努力：他们增加了库存缓冲，并对关键原材料采取双重采购策略。 这些行动仍然是最受欢迎的策略，每个策略都被78％的受访者采用-与去年相似。 然而，今年的调查显示，其他足迹弹性行动的急剧增加。三分之二的受访者表示，在过去的12个月中，他们从距离生产基地较近的供应商那里获得了更多的投入。这是去年报告使用这种近交策略的公司的两倍。报告的增幅最大的是汽车和消费品行业，该战略的使用增加了约60％。 与近海供应的增加有关，从全球供应网络向区域供应网络的转变仍在继续 以获得动力。几乎三分之二（64％）的受访者告诉我们 ，他们目前正在对供应链进行区域化，高于去年的44％ 。我们调查中只有一半的公司 说他们的供应链依赖于来自另一个地区的投入，但89%的受访者希望随着时间的推移减少这种依赖。对独立区域供应网络的推动在两个地区最为突出：欧洲和东南亚。然而 ，这种区域化需要时间。一旦组织承诺实施新的足迹战略 ，可能需要两年或更长时间才能发生变化，尤其是。如果战略需要实施新的生产基地。 同时，全球不断膨胀的缓冲库存的未来尚不确定。公司开始增加库存，以应对大流行时代的供应链中断。这导致一些观察家宣布及时供应链的死亡，而另一些人则认为这是暂时的短暂现象，一旦危机过去，可能会逆转。 四年过去了，这个问题仍然悬而未决。我们的调查表明，库存仍然很高，但受访者对未来的方向存在分歧，大致相等的数字认为库存将继续上涨，保持在今天的水平，或回落到危机前的水平。大约四分之一的受访者有特别积极的库存削减目标，预计库存甚至会下降到低于这些水平。这个发现让我们大吃一惊。这表明这些组织在历史上持有的库存超过了他们的需要，或者他们预计不会很快出现重大的供应中断。 “在COVID-19期间，我们到处都建立了缓冲库存。库存是当时我们建立弹性的唯一方法，”一家全球医疗技术公司的Trasformatios副总裁回忆道。“现在我们又回到了成本和资本上的竞争。没人记得我们为什么有那些缓冲库存。“先进电子行业的公司最有可能期望继续使用大型产品。 库存和风险缓冲，而更多的工程和建筑参与者计划在未来几个月减少库存（图表1）。 数字规划革命 我们的供应链脉冲调查追踪了供应链管理的技术革命。应用先进的数字工具进行规划 和运营供应链在2020年之前就已经开始了，但大流行是采用新技术的速度急剧加快。这种变化的速度甚至 使负责实施这些技术的人感到惊讶。 在2022年，我们确定了支撑最具弹性的供应链系统的三个要素：端到端可见性，高质量的主数据和有效的情景规划。一年前，三分之二的受访者表示他们已经掌握了可见性 附件1 供应链高管对库存计划存在分歧，未来几年增加库存的计划较少。 2024-26年计划库存，按行业划分，%的受访者 进一步减少 还原到上一个目标保持持续增长，2023年 增加，2022 先进的电子 ，高科技 9 汽车、航空航天、国防 32 化学品、先进材料 36 8 建筑、工程、 基础设施消费者和零售 生活科学商品 26 26 55 会为 ， 注：由于四舍五入，数字可能不资料来源：麦肯锡年度供应链脉冲 100%。 总和 调查 23年 4月中旬至20 31 31 31 14 14 57 14 14 31 17 38 18 18 36 27 18 27 27 27 5 16 月中旬进行，n=101 麦肯锡公司 挑战，刚刚超过一半的人拥有良好的数据，但只有 37%的人在供应链运营中经常使用情景规划。 今年，实施端到端可见性仪表板的受访者比例大幅跃升至79％，注意力已坚定地转向改善供应链规划流程。这可能是因为提高可见性揭示了弱点 在基本流程中，公司用于管理其供应链:71%的受访者表示，他们希望在未来三年内修改其当前的规划流程和治理。 对于某些公司来说，寻求更好的计划涉及重新审视基础知识，例如跨职能集成业务计划（IBP）流程。 但是许多人也在采用更好的计划工具。今年的调查显示 ，使用 先进的计划和调度（APS）系统，以匹配复杂网络中的供应和需求；76%的受访者表示已经有了APS系统，该系统的采用率比我们2022年调查中预测的要高。 59%的使用APS的公司表示，他们的规划过程几乎不需要手动变通，而没有该技术的公司只有4%的公司提出同样的要求。 尽管如此，这仍有很大的改进空间，首先是41％的APS用户表示，在他们的公司中实施该技术仍然需要太多人工干预。此外，还有37％ ofrespondentssaythattheirAPSsystemsarenotbeingusedwidelyenoughacrosstheorganization(Exhibit2).Atthesecompanies,significantplanningdecisionsarelikelystillbeingmadeusingspreadsheetsandothertime-consuming,erable 附件2 大多数公司已经实施了先进的计划和调度系统，但采用率仍然可变。 先进的计划和调度系统实施 ， %的受访者 安装高度采用 12 76已安装 273710 24未安装 14 安装时采用中等水平 安装时采用低水平 未安装但计划这样做 资料来源：麦肯锡年度供应链脉冲调查，4月中旬至2023年5月中旬进行，n=101 麦肯锡公司 自去年以来，认为自己的主数据足以支持有效计划的受访者比例略有下降。 在采访中，供应链领导者暗示了APS系统在其组织内没有获得足够吸引力的几个原因。这些原因包括缺乏时间和资源来培训员工使用这些系统，以及难以获得技术变革所需的资金，以提高主数据的质量和粒度。 在供应链技术采用的另一个长期存在的障碍：人才获取方面没有取得进展。与去年一样，只有8%的受访者表示他们有足够的内部人才来支持他们的数字化雄心。建立所需能力的努力似乎正在失败。在过去三年中，运行内部再培训计划的公司的份额。 供应链功能下降了27个百分点，而对外部招聘的依赖增加了15个百分点（图表3）。这对当今数字供应链专业人员的就业前景来说可能是个好消息，但尚不清楚行业将如何培养其迫切需要的下一代人才。人才稀缺是 已经使供应链领导者的生活变得困难。“我们没有在通常的地方找到我们需要的人，所以我们需要寻找替代领域，”一家全球家用产品制造商。“例如，我们已经聘请了 保险业的需求分析师。” 供应链风险：董事会的游戏 在近年来的大规模中断之后，供应链风险已从一个利基话题转变为高级管理层议程上的三大话题。随着欧洲战争的持续发展和全球地缘政治紧张局势的加剧， 附件3 更少的公司报告说在内部开发数字供应链人才，而是从其他地方招聘。 采取的供应链人才行动，%的受访者 外部内部 从劳动力市场聘用 新人才 暂时聘用外部人才 重杀了今天的劳动力 内部重新部署现有劳动力 55 52 68 70 25 21 24 23 70 55 50 43 32 30 26 28 2020202120222023202020212022202320202021202220232020202120222023 资料来源：麦肯锡年度供应链脉冲调查，4月中旬至2023年5月中旬进行，n=101 麦肯锡公司 供应链风险在许多行业中仍然存在。但是我们的调查描绘了公司供应链风险管理系统有效性的混合情况。 从积极的方面来看，受访者报告其供应链风险管理能力的发展发生了重大变化：例如，71％的受访者表示他们现在内部拥有这种能力，93％的受访者正在以定量方式评估供应链风险的影响。“我们现在通过考虑收入而不是成本来评估风险，”全球制药解决方案和服务提供商供应链副总裁告诉我们。 我们。“如果我没有这个螺丝,它将产生X的收入影响。那么问题是,影响是否大到足以让你头疼。” 然而，结构和组织问题可能会阻碍公司根据对供应链风险的日益理解做出有效决策的能力。风险管理的责任仍然是分散的，例如， 许多公司在供应链职能部门内运营多个风险团队，或将风险管理捆绑到 已经忙于其他话题。这里一个值得注意的例外是生命科学部门，那里对风险的关注已经确立，大多数公司都有集中的、跨职能的风险管理组织，早于新冠肺炎危机。正如同一位制药供应链高管所说，“我们不再有风险团队，但一旦危机发生，我们就会确切地知道我们需要谁加入。在这些情况下，决策需要集中以足够快。." 在大多数公司中，供应链风险与董事会决策之间的联系是脆弱的。 在我们的调查中，不到一半的受访者表示定期报告供应链风险 在董事会级别，只有十分之一的人表示他们有具体的预算分配来支持风险管理问题。受访者也缺乏信心 ，认为他们的最高级领导人 aresufficientlyengagedwiththechallengesposedbysupplychainrisk.Onlyoneoffivefeelthattheirsupervisoryboardhaveadeepunderstandingofthetopic,andasimilarsmallfractionusequantitativeKPIsandtargets 帮助他们的组织衡量和减轻供应链风险(图表4)。 附件4 高管表示，董事会对供应链风险有普遍的认识，但高效的风险实践仍然很少。 供应链高管对董事会层面参与供应链风险问题的评估，%的受访者 A.关注领域 结构先决条件定性要素定量要素 预算分配 11 定期报告 47 深刻理解20 定量KPI 24 KPI 目标 20 一般意识 58 资料来源：麦肯锡年度供应链脉冲调查，4月中旬至2023年5月中旬进行，n=101 麦肯锡公司 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 在采访中，受访者多次表示担心他们的高级领导团队在供应链风险方面行动缓慢。 “董事会有可能说，‘事情就是这样’，而不是将见解转化为举措，” 一位医药供应链主管说：“决策的重点是通常的问题，比如新产品的推出，而不是弹性措施。” 我们2023年的调查表明，供应链弹性的未来处于平衡之中。受访者报告说，他们在提高供应链的灵活性、效率和响应能力方面取得了重大进展。大流行期间设定的数字化目标已经实现或超过，区域化供应链足迹的发展继续获得动力。 然而，受访者承认他们有更多的