不确定性期间的弹性 ： 工业领导者必须知道什么

工业与电子实践 不确定性期间的弹性：工业领导者必须知道什么 麦肯锡的全球弹性调查揭示了先进行业的领导者如何看待当前形势，并强调了他们在管理不确定性时面临的挑战。 作者：米希尔·迈索尔、安德烈亚斯·拉格尔、米凯尔·罗伯逊和迈克尔·图恩 2023年11月 最近的麦肯锡全球弹性调查揭示了一些关于破坏性趋势对先进行业内企业情绪的影响的惊人见解。我们调查了超过300名在汽车和装配、商业航空航天、工业和电子以及半导体领域担任高管和高级领导职位的人(参见侧栏“我们的方法论”)。一个重要的发现:只有31%的领导者认为他们已经准备好迎接未来的挑战。下面我们来看看一些最重要的发现， 以及对增加弹性的潜在策略的审查。 持续的不确定性，短期悲观情绪让位于略微乐观 我们的方法论 我们调查了超过300名受访者涉及商业航空航天、汽车和组装、工业和电子以及半导体领域。 公司的规模因部门而异。大约有200个是大型组织（年收入超过50亿美元 ）， 其余的是中型到小型公司。大多数是公开的，其余的要么是私人股本拥有的，家族拥有的，或者是风险投资支持的公司，或者是准备上市前的公司。 大多数受访者位于欧洲或北美。 调查受访者的角色包括高管成员，业务部门和特许经营负责人以及职能负责人。 调查显示，领导者对公司的近期前景持悲观态度，原因是各种因素：宏观经济力量、供应链中断、人员和 劳动力问题、资本和资产负债表考虑因素、地缘政治力量、能源价格和低增长预期(图表1a)。 受访者确实找到了一些理由来鼓励与需求上升相关的趋势 ，突破性技术所发掘的潜力以及不断变化的客户偏好（有关更多信息，请参见侧栏“影响先进行业的趋势”）。 当被问及长期前景时，受访者仍然将趋势放在相同的类别中，但他们更乐观（图表1b）。 例如，他们更有可能说不利趋势会产生一定程度的负面影响，而不是非常负面的影响。 最高领导层支持，但准备水平可变 调查还显示，发展韧性吸引了最高级别的关注，大约三分之二的受访者表示首席执行官或其他高管对韧性计划负责。 尽管有这种兴趣，但在先进行业中，弹性努力尚未获得关注。只有约31％的受访者对未来的破坏做好了充分准备，其余的人感到部分准备（44％）甚至准备不足 （25％）。 狭窄的焦点和过分强调防御阻碍了强有力的努力 为了更深入地了解先进行业的弹性方法，我们要求受访者使用麦肯锡弹性框架评估他们的公司。它涵盖六个业务维度：财务；运营；组织；数字和IT功能；商业模式和创新；以及品牌和环境，社会和治理（ESG）问题。 趋势对受访者组织的预期影响，1%的受访者短期（2年内） 非常消极有点消极中性有点积极的积极非常积极 突破性技术 在你的行业 31 35 19 9 需求上升 在工业中 8 18 29 30 11 改变客户 首选项 技术9222620158 气候变化和上升 ESG的重要性2 监管变更悲观的增长 展望 挥发性和增加能源价格 5 95 4 6 8 7 223226 资本和资产 负债表 5 23 36 26 地缘政治 8 22 38 23 72 人员和劳动 力问题 2 6 20 40 25 3 5 5 1 3 1 5 30 36 19 2 7 10 40 27 1 17 36 21 8 2 15 26 42 10 6 供应链中断 宏观经济 9 28 34 19 7 2 因素 6 30 41 17 3 1 注意：由于四舍五入，数字可能不会总和为100%。 1问题：您认为当前的趋势或不确定因素中的哪一个会在短期内（在未来2年内）对您的组织影响最大？ 2环境、社会和治理。 资料来源：麦肯锡全球弹性调查，2023年7月，n=331 麦肯锡公司 趋势对受访者组织的预期影响，1%的受访者中长期（2-5年） 非常消极有点消极中性有点积极的积极非常积极 突破性技术 在你的行业 15 20 30 31 需求上升 在工业中 改变客户首选项 11 22 38 24 3 6 28 29 21 11 技术 18 16 17 23 16 气候变化和ESG的重要性2 监管变更 7 13 16 23 15 13 14 资本和资产5 负债表 地缘政治 9 35 34 31 27 19 7 4 7 8 10 悲观的增长展望 4 12 23 32 14 9 6 挥发性和增加能源价格 2 14 23 32 17 11 21 人员和劳动力问题 7 17 30 32 7 6 2 24 763 1 51 11 42 26 13 10 11 34 26 15 8 2 供应链中断 4 宏观经济 因素 注意：由于四舍五入，数字可能不会总2 来2-5年内）对您的组织影响最大？ 为100%。 将在中长期（在未 和 一个 1问题：您认为当前趋势或不确定性中的哪 2环境、社会和治理。 资料来源：麦肯锡全球弹性调查，2023年7月，n=331 麦肯锡公司 受访者计划在未来两年内优先考虑财务和运营弹性，超过 80％的受访者表示他们希望在这些领域进行改进（图表 2）。从长远来看，没有一个维度可以作为明确的优先事项。商业模式和创新与品牌，声誉和ESG联系在一起，但其他维度并不落后。 其次，当被问及他们计划的短期弹性行动时，受访者关注 ondefectiveactions,suchascostmanagementandriskavoidinginalmostalldimensions(Exhibit3).Operationsistheonlydimensioninwhichcompaniesaremorelikelytoplayoffict,suchasbyproactivelyadoptingtechnologyandanalysticstosolve 从长远来看，对防御战略的关注仍在继续。 这两种倾向——过于狭隘地关注运营和财务，特别是在短期内，以及倾向于防御性的姿态——似乎是谨慎的，但它们可能会限制增长，损害公司的长期前景。 弹性领导者的经验教训-变得更快，更大胆，更平衡 那么先进行业的公司能做些什么呢 不同吗？麦肯锡在欧洲和美国的单独研究已经确定了 附件2 受访者认为财务、运营和组织弹性在短期内是最重要的，但从长远来看，优先事项将发生变化。 将报告维度作为优先事项的受访者份额，1% 020406080100个关键行动2 短term中长期 Financial 运营组织 实施严格的成本控制并改善财务风险管理实践 审查采购战略 提高决策能力和组织敏捷性 数字与技术商业模式与创新 品牌，声誉， 和ESG3 改善网络安全、信息安全和数据保护 通过不断发展的市场和剥离/重组表现不佳的领域重新评估战略决策 实施有针对性的可持续性举措 020406080100 1问题：您决定在短期（未来2年内）和中长期（未来2至5年）对以下哪一个弹性维度采取行动？ 2在接下来的两年内。 3环境、社会和治理。 资料来源：麦肯锡全球弹性调查，2023年7月，n=331 麦肯锡公司 受访者倾向于在几个方面采取防御措施。 按维度划分的最常见的复原力策略1 商业模式和创新 能力 数字和技术弹 性 财务弹性 操作弹性 组织复原力 品牌、声誉和ESG2 弹性 防御性中立进攻 1基于每个维度内所有受访者采取的行动总数。防御=主要采取的防御措施；进攻=主要采取的进攻措施；中立=采取的防御和进攻措施相等。 2环境、社会和治理。 资料来源：麦肯锡全球弹性调查，2023年7月，n=331 麦肯锡公司 弹性公司的特点。1虽然没有一家企业完善了韧性的每一个要素，但一些领先的公司已经出现了，它们在总股东回报(TSR)和其他绩效指标上的表现始终优于整体。2以下是他们的一些策略。 在所有维度上争取韧性 财务，运营和组织内部的弱点可能会严重损害公司的底线甚至危及其生存，因此，我们的大多数调查受访者优先考虑这些方面也就不足为奇了。但是他们的公司可能会通过效仿韧性领导者的榜样并采取更广泛，更平衡的改进方法来获得更大的收益。甚至 当面临迫在眉睫的威胁时，例如供应链中断可能会关闭生产线，弹性领导者会认真关注其他方面，例如ESG或数字和IT，因为这些领域的问题可能会危及他们的长期成功。 考虑人才。如果公司有足够的员工和 每次空缺都会收到许多求职申请。 但是，经过仔细研究，他们可能会发现人口趋势或其他因素可能会使他们在几年内缺乏员工。采取平衡的弹性方法的公司更有可能及早发现此类问题，从而使他们能够提前避免或减轻问题，或者在出现麻烦的第一个迹象时更快地做出反应。 以强大的进攻补充防御研究表明，韧性领导者经常会进攻 ，尤其是在危机时期。 他们是最早对趋势做出反应并采取果断行动的人之一，这些行动从根本上偏离了现有战略，例如改变商业模式，开发新产品或在低估值时收购互补业务。 先行者承担了一些风险，但他们也 有机会塑造自己的行业并获得巨大的市场份额。在高度全球化的行业中，包括先进行业中的大多数细分市场，这种早期举措可以提供特别强大的竞争优势。 1“决定性的时刻：欧洲的首席执行官如何在当今的经济漩涡中建立增长的韧性，”麦肯锡季刊，2022年10月12日;“即将到来的事情：美国公司如何建立韧性，度过低迷并在下一个周期中蓬勃发展，”麦肯锡，2022年9月16日。2马丁·赫尔特，凯文·拉茨科夫斯基和米希尔·迈索尔，“泡泡流行，低迷停止” ，麦肯锡季刊，2019年5月21日。 其他行业的灵感来自那些采取了大胆措施的企业，例如显着重新分配资本。例如，一家能源公司很早就意识到，从碳基产品到可再生能源的转变将不可避免地发生。作为回应，它剥离了许多传统企业 而需求仍然很高，一半以上的资本支出用于绿色企业。该公司现在几乎完全专注于可再生能源，并拥有很大的市场份额。 保持势头 影响先进产业的趋势 趋势调查中探讨的内容包括: — 调查受访者行业内的突破性技术，如生 成人工智能 —监管变化 —人员和劳动力问题，如人才短缺 — —需求上升，比如经济复苏带来的需求 悲观的增长前景，包括经济衰退和低消费 者信心的影响 —供应链中断，包括由于缺乏 原材料或去全球化的供应链 —不断变化的客户偏好 —能源价格波动和上涨 —宏观经济因素，包括高利率或汇率波 动 —技术，包括网络安全威胁和自动化—资本和资产负债表，包括利率上升和金融 压力的影响 —气候变化以及环境、社会和治理(ESG)问 题日益重要，例如政策转变和新的合规—地缘政治，包括主要制造业地区的国要求际紧张局势和不稳定 公司可以做些什么来支持具有长远眼光并包含进攻和防御平衡组合的广泛的弹性计划？我们对弹性领导者的审查表明，以下行动可能特别重要： 跟踪进度。弹性领导者密切监视结果（例如，通过在所有维度上分配KPI）。他们还确保高层领导人在定期战略审查期间审查和讨论弹性指标，而不是只在危机迫在眉睫或将审查委托给风险组时才查看。我们的调查支持跟踪弹性计划的价值。总体而言，79%的受访者表示，他们为未来的挑战做好了准备，相比之下 ，只有66%的受访者表示，他们的公司没有计划。更重要的是，在具有强大弹性跟踪的公司中，有57％的受访者表示，他们的短期战略涉及进攻性和防御性措施，而在跟踪不太严格的公司中，只有43％的受访者表示。 适应。即使是最好的公司也可能在这些领域落后。为了改进，他们可以分析数据并与外部网络连接以 监控趋势并构建场景。一个全球 关于并购和战略合作)在其投资者沟通中。 OEM创建了一个基于数据的模型，发送 当它检测到供应商关键绩效指标的任何变化时发出警报。 这减少了供应商流失和部件短缺的机会。在日常运营和战略审查中嵌入这些见解是关键。 —确保清晰透明的沟通。Thebestcompaniesaretransparentaboutthestrengthsandweaknessesoftheirresponsiveprograms,notjustinternal