是什么造就了一个成功的 CEO ？

麦肯锡解释者 是什么造就了一个成功的CEO？ TheCEOisthepersonfinallyresponsibleforthesuccessof 公司。他们的工作是制定战略并部署资源以实现战略。 2023年11月 CEO可以说比公司中的其他任何人都更有影响力。但是最大化 这个角色的潜力是极其困难的。仅仅考虑责任就足以引发自发的疲惫。首席执行官的任务是制定公司的战略，然后编组资源以实现这些战略。虽然其他高级管理人员和员工帮助执行战略，但首席执行官是唯一一个对战略成败负有最终责任的人。首席执行官控制的通常占公司总绩效的45 ％。 但如今，这个角色比以往任何时候都更加困难和重要 。行业正以前所未有的速度转型，商业领袖需要以比以往任何时候更快的决策来预测和应对这些变化。 并非所有人都能成功。在上任的前18个月中，只有五分之三的新任命的首席执行官达到了预期的业绩。 在10年的时间里，只有12家公司从平均水平上升到前五分之一。 但是，即使时代在变化，领导力的某些基础仍然保持不变。根据 我们在该领域数十年的工作和由此产生的见解，我们知道首席执行官将始终被要求确定方向，调整组织并动员公司内部的领导者。他们将不得不与董事会打交道并管理利益相关者。他们必须以实现并保持一贯卓越的方式管理自己。 麦肯锡领导人采访了数百名首席执行官，并研究了数千名首席执行官的业绩数据。我们发表了许多关于这一主题的领先文章、报告和播客——以及2023年畅销书《首席执行官卓越》。在这篇“解释者”中，我们列出了成功担任最高职位所需的基本原则。 所以你想成为首席执行官。四个关键的建议是什么？ 自从EdmundHillary和TenzingNorgay于1953年首次登上珠穆朗玛峰以来，只有 大约有6,300人跟随。在同一时期，我们估计有1,000 更少的人进入了《财富》500强公司的顶端。从统计上讲 ，您更有可能被闪电击中。 这并不能阻止人们想要这份最高职位。这是商界最受欢迎和最有力的头衔。如果你愿意冒险，有四条建议可以帮助你找到角落办公室——当你这样做的时候，服务成功 。 —检查你的动机和期望。“如果你想要获得首席执行官头衔的主要原因是为了自我，随着时间的推移，这不太可能是一个可持续的动力，”他说 前辛辛那提儿童医院医疗中心首席执行官迈克尔·费希尔 。如果你对如何帮助他人爬得更远更快，集体达到新的高度充满激情和远见，你将更有可能成功 作为CEO。 —提升你的观点，同时大胆地交付结果。最好的首席执行官候选人能够在履行日常工作的同时退后一步，磨练他们对未来、公司和公司利益相关者的看法。在这两个方面 竞技场，财富倾向于大胆的行动。(稍后请参阅更多关于大胆的内容。) —用谦卑的态度充实你的个人资料。人类倾向于积极看待自己的行为，或者以对自己有利的方式解释事件。有抱负的首席执行官应该培养谦卑的态度，认识到他们固有的偏见并抵消他们。他们可以通过客观地评估自己的能力与所需的能力，填补他们的技能差距，拒绝参政来做到这一点。 —了解首席执行官的选拔过程，并尽你最大的努力。的最后阶段 首席执行官的选择可能会有压力。知道 期望的东西可以帮助您给人留下最好的印象。准备是最重要的组成部分-但是不要低估真实性的力量。完成一份您无法完成的工作对任何人都不起作用。 但是角落办公室并不是旅程的终点。一旦首席执行官安顿下来，工作才刚刚开始。 CEO们如何带领他们的公司从平均业绩到卓越业绩？ 让我们非常清楚：将一家公司从平均到优秀并不容易，而且不太可能发生。许多首席执行官根据对最可靠业务案例的投资增加，为公司设定了方向。但是研究表明，承诺曲棍球棒效应的策略-在最初的几个月中考虑投资的最初下降，然后表现稳步上升-通常无法实现。 但是，仅仅因为这不容易并不意味着这是不可能的-而且您可以采取一些具体的措施来增加赔率。基于对我们专有数据库的分析，该数据库包含25年的近8,000位首席执行官的数据 70个国家和24个行业（我们的数据库超越了上面提到的领导财富500强公司的人），我们发现最有效的CEO坚持18种做法，分为 进入工作的六个关键领域。 击败赔率 —愿景：重塑获胜的含义最有效的首席执行官大胆地重新定义了成功的定义，例如，将目标从行业中的顶级参与者调整为所有行业的顶级四分之一。 —策略：及早采取大胆行动。做一两个大胆的动作，从中间五分之一上升的可能性增加一倍以上 经济利润最高的五分之一。做出三个或更多大胆的举动使这种上升的可能性增加了六倍。 —资源重新分配：保持活动状态。重新分配超过50%的公司 在过去的10年中，业务部门的资本支出比那些不那么积极地重新分配的公司创造了50%的价值。在我们对首席执行官的采访中，我们没有发现一个认为他们在重新分配资源方面过于积极的高管。 组织一致性 —人才：将人才与价值相匹配。最好的首席执行官采取有条不紊的方法，将最优秀的人才与创造最大价值的角色相匹配。同样重要的是，当需要做出改变时，他们会迅速采取行动，解决关键角色中表现不佳的问题。 —文化：超越员工敬业度。坚持严格衡量和管理所有推动绩效的文化要素的首席执行官们，其战略被执行的可能性增加一倍以上。他们也 与其他公司相比，股东的总回报是其他公司的三倍。最好的首席执行官们在一个可能对企业绩效产生最大影响的文化方面。 —组织设计：将速度与稳定性相结合。优秀的CEO 增加他们的 通过确定组织设计的哪些特征将是稳定的，并创建能够快速适应新挑战和机遇的动态元素来提高公司的敏捷性。 团队和流程 —团队合作：显示解决方案。成功的首席执行官会迅速调整团队组成，这可能涉及到做出艰难的呼吁 ，以消除讨人喜欢的低绩效和不讨人喜欢的高绩效 。他们还为每个团队成员成功设定了条件，同时保持距离客观判断和行动的表现。 —决策：防止偏见。没有人能幸免于认知和组织偏见— —即使是首席执行官也是如此。优秀的首席执行官试图通过确保他们拥有多元化的团队并努力寻求更客观的群体推理方法来尽量减少偏见的影响，这些方法已被证明可以提高决策质量。 —管理流程：确保一致性。管理流程往往是跨目标的。优秀的首席执行官应该要求高管实施相互加强中心优先事项的流程。 董事会参与 —有效性：促进前瞻性议程。首席执行官应该利用董事会作为一种资源，将董事会成员的精力单独和集体地引导到传统的信托责任之外。首席执行官们既不应该以下意识的反应来抵制董事会，也不应该盲目地遵循每一个建议。 —关系：超越会议思考。建立良好的关系和透明的基调使首席执行官能够建立信任 并明确划分管理层和董事会之间的职责。在董事会成员各自的家庭环境中进行有目的的会议可以帮助首席执行官们解决可能对一个更大的团队来说难以解决的话题。优秀的首席执行官还促进了董事会和高管之间的联系，这让双方对企业的业绩和目标有了更全面的了解。 —能力：寻求平衡和发展。首席执行官可以通过确保董事会由具有相关和多样化专业知识和经验的人员组成来指导董事会帮助业务。当新的董事会成员加入时，首席执行官可以通过提供全面的入职计划并创造有关技术，新兴风险，竞争对手和宏观经济变化等主题的学习机会来帮助提高董事会的有效性 。 外部利益相关者 —社会目的：看大局。最好的首席执行官花时间思考，阐明和拥护公司的宗旨，因为它与日常业务实践的总体结果有关。 —交互：优先级和形状。优秀的首席执行官系统地确定与公司外部利益相关者的优先级并安排互动，并利用这些经验来激励行动。 —真相时刻：在危机之前建立韧性。大多数危机都遵循可预测的模式，即使每个危机都可能感到独特的不安 。最好的首席执行官会编写危机应对手册，为最坏的情况做准备。 个人工作规范 —办公室：管理时间和精力。CEO的精力和他们的时间一样重要。保持和更新他们的能量水平允许首席执行官们设定马拉松步伐，而不是可能导致倦怠的冲刺速度。最成功的首席执行官很快就会建立一个可以帮助他们节省精力的办公室，通常包括至少一名高技能的行政助理和一名参谋长，以帮助他们花时间做只有首席执行官才能做的工作。 —领导模式：选择真实性。首席执行官也是人。他们中最好的人平衡了他们在角色中应该做什么的现实与他们作为人类和他们个人想要实现的目标。通过表达他们的意图，作为他们决策和行动的理由的一部分，首席执行官可以最小化 意外解释的风险被无益地放大。一位消费品首席执行官告诉我们，“你在通过一个非凡的放大系统说话。你做的或说的最轻微的事情被系统中的每个人都接受了，而且总的来说，他们采取了行动。” —观点:防范傲慢。最好的首席执行官组成一小群值得信赖的同事，提供未经过滤的建议-包括有时甚至没有被要求的建议。他们还与等级和-保持联系 文件employees。最后，他们提醒自己这个角色是临时的，并不定义他们。 美敦力公司前首席执行官比尔·乔治(BillGeorge)说，没有人愿意成为首席执行官 ，无论他们认为自己有多大。 为什么大胆对CEO的成功至关重要？ 麦肯锡《首席执行官卓越》一书的作者根据实证研究和对大约7800名顶级首席执行官的采访发现，大胆是卓越的重要预测指标。时间对大胆至关重要：麦肯锡高级合伙人VikramMalhotra说：“如果您在第一年不大胆 ，那么您将无法动针。” 大胆是什么意思？根据首席执行官的说法，这意味着对什么在你的控制之下，什么在你的控制之下，什么在你的控制之下。你可能拥有比你想象的更多的控制权。例如，即使你是一个面临低增长和某些不利趋势的行业组织的首席执行官，在某种程度上适应这些趋势总是可能的。在与首席执行官的对话中，我们看到化学公司成为生命科学公司 ，旧能源公司成为清洁能源公司。 CEO第一年应该如何规划？ 美敦力公司前首席执行官比尔·乔治说：“无论他们认为自己有多大，都没有人准备成为首席执行官。”“你必须成长为工作。” 所以这是一场火灾的审判。接受这一点，就有可能为你紧张的第一年制定一个计划 工作。鉴于超过90％的首席执行官表示他们希望他们已经管理了过渡 不同的是，仔细考虑这个计划可能是你做的最重要的事情 oCEO转型是机构更新的机会——记住这一点可以帮助新CEO进入转型变革的心态，而不是简单地试图保持组织的运转。 每个领导者都会根据自己的独特情况行事。但是，在第一年成功至少有四个共同要素。 别拿你开玩笑.突然的关注和力量会扭曲现实。最好的首席执行官不会让这种情况发生。相反，他们将注意力集中在机构上。例如， 问“我会留下什么遗产？”，尝试“我服务于什么组织目标？”而不是“我如何知道我是否成功？”，问“我们如何知道我们是否赢了？” 听着，然后行动。转型中最成功的领导者都知道，在做出广泛的声明或过早的举动之前，最好先倾听并找出真正发生了什么。这种精神转化为四种实践：从基础广泛的聆听之旅开始；创建基于事实的单一版本的真理；锁定粗体的简短列表 动作；并以简单、引人入胜的方式传达这些动作。 钉你的第一。你永远不会有第二次机会给人留下第一印象。这是一句老话，但是 今天比以往任何时候都不那么真实。通过理解激励人们的动机，保持单一的叙述，错误地完全坦率，并为真相时刻做好充分准备（例如第一次董事会会议和第一季度收益报告），来获得你的第一印象。 玩“大球”。把你的时间花在别人做不到的事情上——这会增加你的效率，同时防止你陷入泥潭。这也防止你过度扩张自己，这对新CEO来说是一个常见的陷阱。 因此，您在担任首席执行官的头几年取得了成功。您如何避免自满？ 假设您在担任职务初期就做了所有正确的事情。您设定了大胆的愿景，采取了战略举措，建立了正确的人才和问责机制，赢得了利益相关者的信任，并将您的时间集中在重要的事情上-因此，您已经开始强大，并且在任职几年后就表现出色。 你还没有走出困境。在这中间的伸展运动中，你最有可能失去焦点。很难认识到自满 但是很容易看到-通常是令人讨厌的震惊-当您认为落后的竞争对手实际上现在领先于您时。 拿摩根大通的杰米·戴蒙来说，他是21世纪最成功和最有影