重新布线并向前迈进 ： 数字和 AI 领导者正在抛弃其余的人

根据麦肯锡的最新研究，拥有强大数字和人工智能能力的公司已经找到了如何产生复合价值的方法。 数字和AI功能的价值是真实的 之间的距离数字和人工智能领导者和其他行业参与者很大，而且越来越大。 虽然大多数商业领袖可能会接受将数字和人工智能更深入地融入他们的业务的需要，但许多人仍然对所涉及的努力和投资持怀疑态度，想知道这是否会带来可持续的业绩。我们的数据表明，建立数字和人工智能能力可以增加实际价值，这一趋势适用于所分析的每个行业（图表1）。例如，保险业的数字领导者在TSR的五年增长是落后公司的六倍。包装消费品(CPG)和零售业领导者的表现比同行好三倍，而能源、材料和农业公司的表现要好两倍。 在过去三年中，领导者和落后者之间的数字和人工智能成熟度的传播增加了60％。1 这一发展为许多公司迄今为止经历的数字和人工智能转型的平淡无奇的结果提供了令人信服的对立面。早期的研究表明，尽管投入了大量资金，但公司平均从其数字转型计划中获得的价值不到预期的三分之一。2但一系列领先的公司 在2018年至2022年之间,银行业数字领导者的平均年TSR为8%,而落后者为5% (图2)。 不仅要弄清楚如何利用数字和人工智能来产生价值，而且还要更快地做到这一点，并在自己和其他玩家之间建立更大的距离。 创建数字频道和将该频道的使用转化为价值之间存在重要区别。从2018年到2022年，而领导者和落后者都增加了移动应用程序的采用率，领导者坚持认为，尽管没有增加他们的优势。更重要的是，通过在整个客户旅程中更好地集成数字和AI，从而减少摩擦点，领导者扩大了在线销售的优势。与此同时，在自动化和分析的支持下，他们在全渠道客户互动方面的进展更快，大大降低了服务成本。这些影响促成了它们的损益(P & L)边缘和多重扩张，导致了显著的TSR表现。 为了更好地了解这种价值溢价的范围以及领先公司是如何创造这种价值溢价的，我们对1000多家公司进行了详细分析，并深入研究了银行业（参见侧栏“更多关于研究”）。 主要发现包括： —数字和AI的价值是真实且可观的。有证据表明，在所分析的每个行业中，拥有领先的数字和AI能力的公司的总股东回报（TSR）的表现比落后公司高出2到6倍。 —领导者和落后者之间的距离正在增加，因为数字和人工智能如果实施得当，会提供复合优势。 —领导者通过投资一套整体的难以复制的功能来实现数字和人工智能。 —如果落后者愿意致力于重塑公司运营方式的艰苦工作，他们就可以迎头赶上。 更多关于研究 我们的分析基于从全球各行业1000多家公司的20, 000名个人受访者收集的数据。根据麦肯锡数字商（DQ）和人工智能商（AIQ）评估的得分，我们将数字和人工智能领导者定义为处于前五分之一，而落后者则处于后五分之一。这些指标衡量核心能力和管理实践的数字和AI成熟度，这对获取价值至关重要。对于每家公司，我们比较了过去五年（从2018年1月1日至2022年12月31日）的TSR数据，以计算和比较领先公司与落后公司的五年复合年增长率。为了了解一段时间内的数字和人工智能成熟度趋势，我们还比较了两个时间段的平均成熟度得分，第一个时间段为2016年至2019年，最近一个时间段为2020年至2022年。 2018-22年TSR复合年增长率，按部门划分% 麦肯锡公司 麦肯锡公司 与落后者相比增加距离的复合值效果 这种数字和AI领导力不是一成不变的。领导者在数字和AI能力方面越来越领先，随着时间的推移，这些能力在性能优势方面提供了复合效应。数字和AI的平均传播在所研究的两个时期（从2016 - 19年的点差为10点，到2020 - 22年的点差为16点）之间，最高和最低表现的AI成熟度得分跃升了60％（图表4）。换句话说，数字和AI领导者投资的能力 正如预期的那样，平均数字成熟度的水平因行业而异，零售和高科技领先。然而，更有意义的是，领导者和落后者之间的数字和人工智能成熟度的传播在每个行业都是巨大的，并且在每个行业中都在增长(图表3)。即使在许多平均成熟度相对较低的行业中，也有是作为顶级数字和人工智能公司运营的企业。 附件3 按行业划分的数字和AI商数分数 麦肯锡公司 领导者为何领先：构建能力，而不仅仅是数字和AI产品 正在继续改善，与落后者创造了更多的距离。 数字和人工智能的复合效应发生在领先的公司重新连接他们的组织。这为他们提供了难以-复制功能，并使他们能够更好地确定可以通过技术改进其业务模型的地方，开发数字解决方案，并有效地推动其采用和扩展。3因此，这些公司可以更好地瞄准价值，更快地追求价值，并反复和一致地抓住更大的份额。这是数字化和人工智能转型的艰苦工作。 这种影响在分析的每个部门都是如此。在高科技，银行和保险方面，复合收益最大，其中基础商业模式尤其受益于对数据和软件的依赖。媒体、娱乐和医疗保健的变化速度特别明显，在COVID - 19大流行期间，随着人们在家里消费更多的数字媒体，更频繁地转向数字健康选择，需要增强能力，这可能会加速变化。 附件4 按部门划分的数字和AI商标准偏差 麦肯锡公司 2.组织和人才：确保拥有能够快速迭代和部署解决方案并了解业务模型和数据的顶级技术人员的数字人才。 But which factors contribute the most to this ability toexecution? Our analysis of more than 200 larger - scale digitaland AI transitions highlights key capabilities in the followingsix key areas (Exhibit 5): 3.运营模式:开发一个成功的运营模式，允许数百个跨职能团队在产品（客户和员工使用的产品或服务）和平台（支持产品的后端技术和数据功能)。 1.战略路线图：将最高管理层围绕改善业务领域(无论是客户旅程还是核心业务流程)绩效的机会与创造价值的技术进行协调。这包括承诺进行足够的投资以维持转型。 4.技术:创建一个分布式技术环境，使团队能够访问他们快速创新和构建所需的数据、应用程序和软件开发工具。这需要一个基于云的模块化技术堆栈，以便随着时间的推移轻松访问功能和升级组件，而不会影响架构的其余部分。 比他们所有的同龄人都要好得多，每个人的表现都要好2.0到近2.5倍。公司不一定需要在每种能力上都出类拔萃，但他们确实需要在所有能力上都达到一个基线。这是因为这些能力是相辅相成的。例如，建立强大的人才平台可以使公司开发更好的技术和数据能力。这种模式在所分析的每个扇区中都适用。 这表明，最大的差距是在制定实现价值的战略路线图和 5.数据:构建一个以开发可重用数据产品为中心的数据架构。这些是经过策划和打包的数据元素，团队和应用程序可以在不同产品中轻松访问和使用。 采用和扩展，而不是在技术上：在数字和人工智能方面取得成功，与其说是技术工具，不如说是商业领袖如何协调他们的组织。 6.采用和缩放：自始至终规划、资源和管理变更管理。这允许组织广泛采用新的数字和人工智能产品，并将其转化为可在业务和市场中重复使用的资产。 随着生成式人工智能开始在知识工作、营销和客户服务方面释放重要的新功能，我们预计这一差距将继续扩大。但这将需要能够充分发展人才、数据基础和执行力(“从构建到采用”)的领导者。 领先的公司不仅专注于建设这一系列广泛的能力；他们也 落后者可以赶上 在两到三年内进入他们的目标领域。例如，一家全球CPG公司专注于随着时间的推移重新调整其业务，并能够走出最底层的表演者，使在成为数字和人工智能领导者方面取得重大进展(图表6)。 了解要做什么是一回事-大多数高管都知道其中许多功能。了解如何实际构建这些能力是另一个。这是阻碍大多数业务的领域：我们对银行业的深入分析表明，数字和人工智能这些能力很难建立，也很难从其他地方复制。 该公司的转机始于意识到需要专注于一些优先领域。它一直在研究200多个数字和AI试点，但其分散的资源和重点意味着这些举措都无法突破并获得重大价值。 但是落后者可以赶上。有志于超越市场的公司需要专注于在哪里可以最好地在其业务中部署数字和人工智能创新，以及他们是否正在建立快速、高效和一致地获取价值所需的能力。数据显示，致力于这一级别变革的公司可以在数字成熟度方面做出有意义的改进（平均提高约15％至20％），并将EBIT提高10％至20％。 领导力在三个优先领域-数字需求，数字运营和数字业务模型-以及具有明确估计值的相应用例上保持一致。然后，CPG公司通过明确的指标和KPI来管理绩效。它还建立了战略合作伙伴关系 Exhibit6 随着时间的推移，数字和AI商数分数的CPG案例示例进展 麦肯锡公司 与云平台提供商合作，加速技术进步，并培训数千名员工的关键数字技能。 增长的视野，包括自动化。这些举措导致息税前利润增长超过4亿美元。 随着团队在云中建立其技术和数据功能，该公司能够开始在域之间建立联系。这使其能够解锁新的价值来源。例如，在这些领域中，它通过集成数据和ROI指标来连接收入增长管理和数字营销的用例。然后，它可以了解在哪里 公司越早致力于建立正确的数字和人工智能能力,就越早开始产生复合增长。 invest to generate greater returns. With maturingcapabilities, the company is looking to its next 布莱斯大厅是麦肯锡华盛顿特区办公室的合伙人；Eric Lamarreand罗布·莱文是波士顿办事处的高级合伙人；Johannes -Tobias Lorenz是杜塞尔多夫办事处的高级合伙人；以及帕梅拉·西蒙是沃尔瑟姆办公室的合伙人.