转型石油和天然气设备领导者 ： 案例研究

石油和天然气实践 转型石油和天然气设备领导者： 案例研究 一家跨国服务和设备公司如何开始强大的转型之旅，以克服市场挑战，并 为脱碳的未来定位。 作者：RobertBelanger和NeilPearse ©GettyImages 2024年2月 当一个领先的石油和天然气服务和设备提供商接受了成为脱碳冠军的新愿景，它启动了一项整体转型计划，该计划将在短短一年后将毛收入提高20％，EBITDA增长35％ 。1 在2020年，由于包括脱碳和COVID-19大流行在内的具有挑战性的市场动态，该公司的销售额下降了约20％，因此对重大变革的需求变得显而易见。该公司做出了战略转移-领先 “能源转型”-通过大规模的文化转型来维持其低碳未来的旅程。 这家跨国组织在整个石油和天然气价值链上设计、制造、维护和升级设备，业务遍及120多个国家， 10,000名员工。为了实现其新愿景，组织的文化必须转变为更具包容性、创业精神、透明度和全球多样性。 从一个共同的和鼓舞人心的变化故事开始 该组织开始了深度和持续的文化转型，采取了整体底部- 自上而下的方法来塑造和提供令人信服的变革故事。主要关注领域是“追求”和“评估”，确保领导团队在倾听员工意见的同时共同努力。 焦点小组是该计划的基石。为了发展完整的变革叙述，80名员工分别参加了三个焦点小组，首席执行官 andexecutivecommitteetakingtheinsights,refinethem,andsharingthembackforfurtherinput.Duringthesefocusgroups,peoplewere: 受组织欢迎的：促成一个共同的变革故事，通过持续的组织脉搏传递。 受领导启发：领导者充当新行为的榜样。 鼓励采取所有权（由内而外）：对变革有深刻的个人所有权，并参与充满活力的个人变革。 给定有针对性的行动（外部）：变革代理人充当变革的引擎，在整个组织中创造“病毒式”能量。 扎根于关键时刻：识别和瞄准真相时刻(MOT)，并推动参与行动计划和监测。 该组织的变革故事利用了六个“从-到”的转变，这些转变定义了文化转型的愿望。 1.从产品思维到解决方案思维。员工需要学会像企业家一样思考——不仅仅是让产品更有效地运作，还要重新思考客户的价值主张。 2.从对失败的恐惧到实验。组织需要通过将重点从个人判断转移到有目的的学习来重塑失败。为了促进“实验和学习”文化，组织需要愿意在项目无处领导的情况下关闭项目，而不会对项目团队产生负面评价，并接受失败带来的教训。 3.从缓慢的增量创新到快速的迭代创新。组织需要 1息税折旧摊销前利润：息税折旧摊销前利润。 2转变石油和天然气设备领导者：一个案例study2 最小可行的产品推向市场，为了测试它们，失败，枢轴，前进，并改变它向客户提供创新的速度。 4.从排他性到包容性。成功取决于思想的多样性；拥抱来自不同背景的人，并带来新的想法和能力。 5.从DIY到合作。鼓励与更广泛的组织，与外部合作伙伴建立伙伴关系，在某些情况下，通过获取新的能力和技术来寻找途径 分化。这需要从“控制和威胁”心态转变为与合作伙伴和供应商双赢的伙伴关系。它还需要从微观管理转变为信任和尊重。 6.从被动到主动。该组织需要在实施变革之前停止等待紧急信号，并从一开始就开始领先。 变革代理人通过焦点小组参与进来，采取了三项关键行动： 建筑师行动计划。每个业务部门的变更代理都创建了详细的行动计划，利用 影响模型——一个如何在组织中改变思维方式和行为的框架。计划是以自下而上的方法自主定义的：中央团队提供建议和咨询，但没有具体行动的指示。 驱动操作的接触点。每个业务部门都定期组织接触电话 ，以支持行动计划的执行。全体会议的呼吁使变革推动者能够庆祝成功并分享最佳实践和经验教训。 高级入职或续签。无法再投入时间进行转型的变革代理人有机会“退休”，新的变革代理人加入了需要额外帮助的业务部门。 扩展计划：三层转型 该组织与麦肯锡团队合作，从两个方向推动变革：“由内而外”的变革，其中涉及代理人选择改变自己的行为；以及“由外而内”的变革，其中 代理人被鼓励通过外部刺激来改变。 团队领导了组织跨三层的转型，每一层都实施了三项举措，以实现最大的影响——跨自我、团队和更广泛的组织层运作 。 “改变自我”层 由内而外的“变革自我”层专注于管理和变革推动者。首先，鼓励组织最高团队的每个成员 制定个人“从-到”的目标，作为他们个人转型的一部分。这些是明确的，有抱负的计划，基于他们在哪里以及他们想要去的地方，根据具体的指标。 接下来，实施了为期两天的个人所有权研讨会，以鼓励参与者深刻反思自己作为领导者的角色。举办了20多个研讨会，通过承诺，共享语言和一系列习惯来促进转型 ，以体现组织的新文化。 领导力教练是这一层的第三项举措。组织前十名高管的一对一教练帮助他们成为不断变化的组织中的榜样。 转变石油和天然气设备领导者：一个案例study3 “变更团队”层 Theoutside-in“changeteam”layerfocusedonteamdynamic.Thefirstactivityincludedteamactivation,deliveredthroughaseriesof 量身定制的研讨会加强了团队协作和开放性。这些研讨会旨在使经理与整体文化愿望保持一致，以支持他们分享变革故事。 接下来，跨团队协作研讨会有助于解开团队之间的关键协作挑战，符合 文化转型。 最后，领导能力建设会议有助于促进关于多样性和包容性的对话和组织学习。 “变更组织”层 Thisoutside-in“changeorganization”layersoughttofopportingchangeamongallemployeesacrosstheorganization,throughthecreationofapowerfulchangestory.ThiswasenhancedbypersonalMOTstory,sharedbyemployees.Thefusionofpersonal 具有组织故事的MOT使员工能够投资于变革，并将整体变革故事变为现实。 其次，举行了一系列焦点小组，以收集150名员工对变革的投入。焦点小组探讨了组织挑战和员工可能的解决方案建议。 最后一项倡议涉及变革推动者——动员200多名变革推动者推动实地变革活动。 变革推动者的重要作用 Theinitialfocusgroupattendeesbecamethecorechangeagentgroup.Changeagentswerevoluntaryanddidnothaveadedicatedtime.Theyhadagreatdealofautonomytodevelop- 制定行动计划，并提供有关转型进度的感知和向上反馈。 衡量影响：不仅仅是性能 两年后，大约200个变革代理人活跃在整个网络中，30个月后，变革对组织的绩效和人员产生了有意义的影响。 在2022年第一季度，该组织的销售增长比上年增长了50％以上。在 转型后的第一年，总收入增长了20%以上，EBITDA增长了35%(2021年与2020年相比)。 在经历了各种举措之后，组织中有85％的人了解了转型的“原因”，超过75％的人可以看到所需的新行为 。超过90％的文化调查受访者开始有意识地努力积极主动;87％的人采取行动更具包容性;62％的人注意到他们单位领导人的行为变化。 4转型石油和天然气设备领导者：案例研究 受访者分享了关于干预的定性影响的深思熟虑的见解，一位人士说：“这是一项伟大的举措，它使我们的组织有机会反思我们的行为和 我们几十年来的工作方式。" 另一个人反映了认识到增长的重要性：“我们都应该为我们的进步感到自豪。它反映了我们的领导层，变革推动者以及组织中每个人的承诺和辛勤工作。” 受到充满挑战的市场条件的冲击，该组织开始了广泛的干预，以 使其文化与愿景保持一致，成为脱碳领域的领导者。 通过强大的变革故事，研讨会，焦点小组和三层双向转型过程，跨国公司实现了实现其愿景所需的广泛参与和所有权。转型成功地增长了销售和收入。 一位调查受访者描述了该计划的重要性，并保持了未来的重点：“充满活力，赋权的当代文化使我们能够应对业务挑战，并充满信心和敏捷地迈向未来。我们必须保持 加大势头，专注于在我们所做的每一件事中巩固‘to’行为 o“ 罗伯特·贝朗格是麦肯锡休斯顿办事处的合伙人尼尔·皮尔斯是伦敦办公室的合伙人。作者希望感谢MikeCarson和GiulioCarbone对本文的贡献。 版权所有©2024麦肯锡公司。保留所有权利。 转变石油和天然气设备领导者：一个案例study5