半导体公司如何填补不断扩大的人才缺口

半导体实践 半导体公司如何填补不断扩大的人才缺口 公司将需要扩大网络，提高员工价值主张，并从现有员工队伍中获得更多收益。 这篇文章是斯科特·布鲁格曼斯、奥德雷伊·伯克基、卡特林·梅耶·豪格的合作成果， AndreaPedroni，GiuliettaPoltronieri，TaylorRoundtree和BrookeWeddle代表麦肯锡半导体实践的观点。 2024年2月 半导体产业是一场高风险竞赛的中心，人们普遍认识到 芯片将成为下一波增长和创新的引擎。从韩国到德国再到美国，公司都宣布了计划 对于大规模的新工厂。总的来说，从2023年到2030年，预计投资将接近1万亿美元。1这种全球扩张的狂热可能会重塑 工业和分散世界各地的力量平衡。 然而，制造能力只是公式的一部分。在这个不断发展的行业中，人才将是等式的关键部分。公司必须确保他们能够吸引和留住足够的人才库，以确保正在建设的新产能在开始生产时能够全力以赴。我们之前已经注意到 半导体公司在人才吸引和留住方面面临的挑战。2然而，很少有公司和地区采取足够的措施来解决该行业合格工人的大量短缺。毕业生人数不足，劳动力老龄化以及候选人之间观念不佳的行业的融合意味着，如果不采取紧急，协调的行动，这些新的资本项目可能会被推迟或无法满负荷运行。 对于半导体公司来说，优先考虑人才作为最高战略目标不再是一种选择，而是必须的。商业领袖可以追求 许多行动，以充分利用现有的劳动力，利用以前未开发的工人池，并用临时劳动力填补剩余的空白。 确定半导体领域的人才挑战 甚至在当前的投资浪潮之前，行业对合格候选人的需求就已经突飞猛进。从2018年到2022年，欧盟和美国的半导体技术职位职位的复合年增长率超过75％。 3如果 半导体行业不会变得更具吸引力，因此工程师的人才缺口将是巨大的：美国和欧洲的人才缺口将超过100,000， 亚太地区（不包括中国）的人才缺口将超过200,000。4亚太地区国家之间存在重大差距：例如，印度是潜在的工程人才净出口国，而日本和韩国等其他国家则面临严重短缺。而且，由于新毕业生的数量跟不上职位空缺的步伐，该行业面临着对人才不断增长的需求。 人才挑战延伸到更广泛的半导体价值链参与者生态系统。例如，设计和制造复杂的资本密集型企业 生产芯片的设备在实现增长和增加所需功能方面面临着类似的挑战。反过来，为这些机器提供单个零件的公司（通常是中型公司） 也很难填补人才缺口-因为他们通常位于人才中心之外。 我们的分析确定了半导体公司对技术人才需求增加的主要驱动因素。 新建筑的选址远离现有的人才库 建立新的晶圆厂需要快速加入多种角色，包括制造（工艺工程师和技术人员，区域操作员和维护服务），设施 ，质量和工业工程。还需要熟练的建筑工人（管道工，焊工，电工和木匠）。5 到目前为止，每个地区都受益于接近现有的人才集中 半导体中心——想想硅谷、台湾和德国的“硅萨克森州” 。其他地区的新建筑可能不会那么幸运；公司可能面临开发自己的半导体生态系统来服务的令人生畏的前景 1麦肯锡对Gartner和半导体行业协会(SIA)2023年数据的分析。 2“半导体制造商如何将人才挑战转化为竞争优势”，麦肯锡，2022年9月7日。 3基于麦肯锡对麦肯锡组织分析数据平台的数据进行分析。 4麦肯锡全球半导体人才模型 5“建造美国半导体晶圆厂的战略：寻找熟练劳动力”，麦肯锡，2023年2月7日。 作为人才的磁石。这些生态系统很重要，因为高技能工人喜欢拥有多种就业机会并与志同道合的人建立联系。完善的生态系统还可以刺激公司之间的交叉授粉，以传播团队合作实践，工具和文化。 所需技能的转变 根据摩尔定律，硅基半导体芯片几十年来逐渐变得越来越强大。6最近，现有材料的物理限制引发了对下一波前沿芯片的追求。 对新材料(如碳化硅和氮化镓)、先进封装、专用ASIC(专用集成电路)应用的研究，以及嵌入式软件重要性的提高，改变了半导体公司的人才概况。7人工智能和机器学习已取代系统架构，成为2022年欧洲就业市场上最关键的技能，而生成AI的激增可能会进一步扩大其重要性 这些技能（图表1）。8在过去的几年中，有关应用和新材料的知识也变得越来越重要。 由于这些变化，在2022年，软件工程师的角色（尤其是嵌入式软件编程）取代了设计工程师，成为欧洲半导体行业最关键的职业。9 持续的吸引力和减员问题 半导体行业的几种模式在吸引顶尖人才方面反复出现挑战 。 人口统计学和“灰色到绿色”的过渡。该行业正盯着即将到来的退休浪潮。美国三分之一的半导体员工年龄在55岁以上 。1欧盟的票价更好，有五分之一 在这个人口中的劳动力，但它也有相当大比例的工程和制造业员工接近退休年龄。1根据德国电气和数字工业协会(ZVEI)和 德国工业联合会（BDI）表示，该国约三分之一的半导体劳动力将在未来十年退休。1STEM毕业生取代这些退休人员的短缺可能会留下巨大的劳动力缺口。 低于标准的品牌。半导体行业在吸引技术人才方面面临品牌和营销挑战。对雇主和大学生的调查表明，对半导体品牌缺乏热情。在高级管理人员中，约60％的人认为 与其他知名度较高的科技公司相比，半导体公司的品牌形象和知名度较弱。与此同时，学生对在面向消费者的科技公司工作表现出更大的兴趣，他们认为这些公司可以提供更令人兴奋的工作，更高的薪酬和更好的发展前景。13 “脚痒”的员工。在未来三到六个月内，越来越多的先进电子和半导体员工至少有可能离开目前的工作-今年为53 ％，而2021年为40％。1这些员工引用了一个缺席职业发展和晋升(34%)和缺乏工作场所灵活性(33%) 6摩尔定律认为，由于半导体能力的进步，计算机的速度和能力将每两年翻一番。 7LéoSaint-Martin，METIS技能战略，SEMI，2021年11月18日；OlivierCoulon，Jean-CharlesdeLaRoncière和LéoSaint-Martin，《2022年年度监测报告》，SEMI，2022年；OndrejBurkacky，MarcdeJong和JuliaDragon，“引领半导体世界的战略”，麦肯锡 8METIS技能战略，2021年11月18日。 9Ibid. 10麦肯锡对2023年劳工统计局数据的分析。 11麦肯锡对欧盟统计局数据的分析，2023年。 12SabineKöhne-Finster，SusanneSeyda和DirkWerner，半导体行业的熟练工人短缺，科隆经济研究所，2023年3月7日。 13“半导体制造商如何”，2022年9月7日。 14麦肯锡大损耗/大吸引力调查，2023年3月，n=667。 附件1 人工智能和机器学习技能最近取代了欧洲就业市场上的系统架构知识。 技能1;索引：1=最关键；0=最不关键 0.9 0.6 0.9 0.8 0.9 0.7 0.5 0.7 0.7 0.4 0.5 0.6 0.5 0.5 0.3 1.系统架构（SoC、SiP、SoP 、复杂ASIC²） 2020 2020年排名前三的技能 2022 2022年排名前三的技能 1.0 2.数据分析 3.AI与机器学习 1.0 4.应用知识 5.质量和可靠性 6.硬件和软件集成 7.安全 8.新材料知识 9.模拟设计 1公司最追求的技能，以及在欧洲就业市场上最难找到的技能。 2片上系统、系统封装、系统封装、专用集成电路。 资料来源：LéoSaint-Martin，METIS技能战略，SEMI，2021年11月18日；2022年年度监测报告，SEMI，2022；麦肯锡分析 麦肯锡公司 与另一家公司寻找机会的主要原因（图表2）。由于许多辞职的人不仅辞职，而且完全离开了一个行业，这一事实使情况变得更糟。 事实上，麦肯锡的“大损耗/大吸引力”调查发现，从2020年4月到2022年4月辞职的行业受访者中，只有 36%的人在同行业中找到了另一份工作 （相比之下，在技术，媒体和电信方面为45％）。1其他受访者搬到了不同的行业，或者由于退休而没有重返劳动力市场。 半导体公司面临的另一个挑战是，该行业的员工满意度仍然落后于科技和汽车公司。 15AaronDeSmet,BonnieDowling,BryanHancock,andBillSchaninger,“TheGreatAttriationismadehillingharrier.Areyousearchingtherighttalentpool?”,McKinseyQuarterly,July13,2022. 附件2 在先进的电子和半导体领域，员工计划离职，寻找职业发展机会和工作场所的灵活性 。 目前员工计划离职的原因，%的受访者 33 30 28 22 22 22 19 19 半导体人才的关键 个促成因素：例如，铸造吸引和留住 大原因的人数。资料来源：麦肯锡大耗损大吸引力调查，n=746 22 24 27 缺乏职业发展和晋升34 缺乏工作场所灵活性 工作中不可靠和不支持的人总补偿不足 缺乏支持 员工健康and幸福 缺乏意义工作 冷漠和鼓舞人心的领导人不可持续的工作期望 资源可访问性不足不安全的工作环境 非包容性和不受欢迎的社区地理联系和旅行需求 1代表选择以下因素作为他们离开以前工作的三 麦肯锡公司 公司的商业模式接近软件是一 ，材料和外包半导体组装和测试（OSAT）职位的工人得分较低，而知识产权，电子设计自动化（EDA）和无晶圆厂的员工满意度得分最高。16 行动 尽管科技人才的竞争十分激烈，供需差距不断扩大，但半导体公司可以采取一些行动来扭转这些趋势。 16“半导体制造商如何”，2022年9月7日。 解决当前减员的原因 在过去的几年中，员工对工作方式，地点和时间产生了新的期望。优先考虑基本面的半导体公司可以确保其员工环境符合这些期望。 加强非传统的职业发展轨迹。许多公司对职业道路采取传统的方法：当员工以模范工作来区分自己时，他们的回报就是成为经理并为团队承担额外的责任。对于组织来说，认识到并不是所有表现良好的员工都渴望管理人-他们也不都具有在这些角色中脱颖而出所需的人员技能。1事实上，三分之二的开发者没有成为人事经理的雄心。1为了补充传统的领导职业道路，公司应该考虑定义一条专家道路，允许个人贡献者在公司队伍中晋升。同样重要的是，公司应该寻求明确领导团队的经理的期望。为了确保这些员工像驾驶内容一样认真对待员工领导任务，公司应该为他们提供这样做的时间、培训 、技能和工具。 例如，一家领先的半导体公司定义了三条平行的职业道路 ：管理，技术（其中的最高角色）和非技术支持职能（如财务，销售和营销以及人力资源）。这项举措提高了对职业发展感兴趣但希望继续担任高级个人贡献者的员工的积极性和整体保留率。此外，早期人才识别和继任计划在改善职业轨迹方面发挥着重要作用，并使公司能够培养出支持其成长所需的未来领导者。 把权力交给“中间”。中层管理者会发现自己陷入行政任务，而不是专注于使组织运行的工作，例如培养人才。上 平均而言，他们只有28%的时间专注于人才和人员管理。 1由于他们缺乏必要的支持和资源来更有效地管 理团队，因此他们将大部分时间花在个人贡献者的工作上。 重组组织以释放中层管理人员的公司可以创建“力量倍增器”，使他们的直接下属变得更好。支持这一目标的行动包括优化团队结构和审查角色以限制不必要的层和流程。确实，导致中层管理人员的首要因素 负面经验是组织官僚主义，44%的受访者表示。2公司还可以投资于提高人员技能 的中层管理人员，同时提高他们的整体经验，并确保他们有适当的问责制和自主权。例如， 麦肯锡的一项调查发现，为中层管理人员提供决策权是为他们创造积极环境的首要因素。2理想情况下，公司会定期审查其运营模型，以确保决策权位于最佳位置，并且部门之间的接口得到了很好的定义。 一家生物技术初创公司对其组织进行了审查，发现一半以上的经理有三个或