确保学术医疗中心的财务可持续性

医疗保健实践 确保学术医疗中心的财务可持续性 为了应对财务压力，学术医疗中心正在努力改善其近期财政健康。临床医生的参与对长期成功至关重要。 爱德华·莱文、鲁帕尔·马拉尼、安德鲁·奥登和约翰·舒尔茨 学术医疗中心(AMC)1通过推动临床创新，培训下一代临床医生，并在教育环境中为复杂的患者群体提供高质量的护理，在美国医疗保健中发挥关键作用。大多数AMC在过去五年中大幅增长。 环境，包括报销以低于成本的速度上升，为新的市场参与者提供更多的患者护理选择，越来越多地使用替代护理交付网站，由于通货膨胀而导致的成本上升以及长期的劳动力短缺。 根据我们对45家领先AMC财务报表的分析，从2017年到2022年，营业收入中位数从44亿美元增加到69亿美元（57％），而在此期间，全国医院医疗支出仅增长了26％。2 As a result of these challenges, the financial performance ofAMC has declined. For the 45 AMC analyzed, medianoperating margin fall from 2017年的3.7%到2022年的1.5%，因为支出增长超过了收入增长（图表1）。平均拥有70亿美元收入的AMC需要增加1.5亿美元左右的利润率，才能恢复到前期的业绩水平。对于2022年营业利润率为负的35%的AMC，赤字可能更大。 然而，这种高增长伴随着运营复杂性的大幅增加。在当今快速发展的医疗保健中，AMC面临着许多挑战 2017-22年45个领先学术卫生系统的营业利润率和收入中位数 麦肯锡公司 劳动力优化。75%的受访者表示，他们正在努力优化他们在非临床职位（例如，在人力资源，财务和收入周期管理方面）雇用的工人数量。三分之一的受访者表示，他们正在努力确保他们在各个站点拥有适当数量的临床人员。同时，系统的重点是努力提高员工满意度和幸福感，以增强吸引力和保留力。 我们在2023年夏天调查了100位AMC领导者，以了解他们的影响 财政挑战，并了解他们对提高绩效的压力越来越大的反应。3所有100位领导人都报告说，他们的组织正在实施基于绩效的运营计划；然而，88%的人认为他们已经 有很大的机会走得更远。特别是，83％的受访者在涉及高度临床医生变更管理的领域中发现了未开发的机会，例如住院时间，医生生产力和手术室利用率。此外，大多数受访者预计他们的挑战将持续存在。66％的人预计明年的利润率将保持不变或下降，不到一半（48％）的人预计三年内利润率会更高。 超越劳动的运营效率。我们的调查显示，AMC领导者正在广泛的功能领域追求运营改进（图表2）。几乎所有受访者（97％）都在评估的20个绩效领域中至少有10个追求改进计划。临床操作-例如，减少住院时间，提高手术室利用率，改善患者参与度和经验，并提高医生的生产力-以及收入收益管理（重点是收入周期管理和付款人合同）位居榜首。目标绩效领域。 这种财务压力可能会对AMC产生严重后果。例如，31%的受访者预计未来三年需要减少教育和研究经费，尽管这些职能是他们使命的核心。在这种环境下，提高运营效率对于AMC至关重要。本文确定了几个重点领域，可以帮助AMC提高运营效率并实现对其任务的再投资。 改进临床操作。调查受访者认为他们有很大的机会来提高其临床操作的效率（图表3）。具体来说，他们确定了患者的住院时间和医生的生产力，重点是医生的满意度，这两个领域具有最大的提高绩效的潜力。有趣的是，更多的受访者选择了这两个临床机会而不是其他选择，即使他们已经在追求它们（不成功），这表明实现这些临床表现目标的难度。 需要改进的业务领域 我们的调查结果显示，AMC领导者认识到需要改进，并将效率确定为近期关注的重点领域，同时也承认了广泛的其他机会。具体来说，他们指出了在需要临床医生参与的领域中改进的潜力。 尽管在优先改善的领域有大量机会和一些先前的成功，但很少有AMC正在扩大这些努力。不到四分之一的受访者表示他们正在增加 接受调查的AMC表示，他们正在采取一系列行动，以确保财务可持续性并保持对其任务的支持，其中包括卓越的护理服务，教育和研究。 附件2 麦肯锡公司 他们专注于在他们确定的顶级领域实现目标。对于70%的受访者来说，不追求绩效努力的首要原因包括领导时间不足以推动变革和医生变革管理所需的程度。 AMC -规模从相对较小（收入不到20亿美元）到相当大（超过100亿美元）-成功追求大规模具有整体和结构化方法的绩效改进计划。这些努力包括他们历史上一直在努力实现其目标以及需要扩展临床变更管理的领域的举措。 对于某些AMC，性能转换计划正在产生积极的结果 根据麦肯锡的分析，平均而言，这些AMC通过成本节约和收入增长相结合，在三年内实现了5％至8％的利润率增长。节省成本的行动包括优化 尽管当前的财政现实和调查结果，AMC领导人还是有理由感到乐观。近年来，我们看到了一些 附件3 在我们的学术医疗中心调查中，五分之二的受访者将患者住院时间视为最大的未开发利润改善机会。 具有最大未开发利润率改善机会的业绩领域，1%的受访者将杠杆排在前2位 麦肯锡公司 调查受访者认为他们有很大的机会来提高临床操作的效率。 基于患者数量的非临床和临床人员数量，提高IT和HR等共享服务的效率和有效性，并减少供应和通过供应商整合和改进的利用率管理提供药学服务。 逗留时间 拥有700多张床位的AMC在患者住院时间方面排在同行小组的后半部分，尽管有强大的分析能力，多年来的大量领导投资以及数十项正在进行的举措。医院领导者通常了解患者吞吐量的瓶颈以及需要更改的内容，但由于各种原因，他们无法实施这些更改-包括临床领导者之间缺乏协调，业务案例开发不足。 同时，他们成功地追求了各种收入增长的机会： —增长操作（例如，通过数字前门吸引更多患者，并加强转诊的护理协调） —医生的能力和生产力（例如，通过减少行政负担和优化临床支持人员的使用来提高医生为更多患者服务的能力）—临床操作（如减少住院时间和提高手术室吞吐量）—收益(例如，优化文档和编码，与付款人重新谈判合同) 证明增加对资源的投资是合理的，并对举措进行次优的优先排序。 AMC开始了为期一年的结构化努力，以改善停留时间管理-从一种分析方法开始，以确定影响停留时间的每个因素的相对价值-并优先考虑最高价值的机会。领导者最初通过实施 少数“快速获胜”，需要临床医生进行最小的行为改变。这些变化包括扩大周末服务的能力，建立一个团队来协助住院时间较长的复杂患者，并宣布他们打算扩大护理协调资源。同时，他们制定了计划来优化临床工作流程并解决更具挑战性的机会，包括与临床医生设定咨询周转时间的期望，共同安置护理团队以提高多学科的效率。 根据我们的经验，其转型计划显着提高了绩效的AMC具有几个共同特征：首席执行官愿意树立崇高的抱负，领导团队致力于采取一系列整体行动，采用结构化的方法来识别和实施机会，以及始终专注于文化和临床医生的变更管理。成功的转型努力还改善了患者的预后，并增强了患者和员工的体验。 护理和沟通，以及扩大急性后的能力。他们还寻求加强绩效管理基础设施-例如，通过增加实时跟踪仍在医院的患者的住院时间长度的能力，并设定每周单位级别的目标。 As a result of the changes, the AMC reduced average patientlength of stage by 13%, enabling a 10% increased inadmissions. Notable, it achieved these results while alsoimproved clinician satisfaction. For example,护理团队的共同定位有助于减少时间 AMC临床案例-性能改善 AMC已证明在临床操作领域有意义地改善的潜力。 结果，AMC在两年内将教职员工的生产率提高了约25％，并达到了第75百分位数的基准。此外，社区内获得护理的机会有所改善。为了维持这一变化，领导者建立了有效的治理和问责结构，包括实施新的、用户友好的绩效管理仪表板，以提供整个组织的透明度。 对于某些不再需要在多个楼层和建筑物中工作以查看所有患者（每个患者都有一组单独的护士）的驻地团队，需要进行近一个小时的巡视。 医师生产力 在拥有1500多名医生的AMC中，新患者等待了更多 作为关键推动者的临床医生变更管理 大多数专业的初次预约时间超过4周，当与同龄人比较时，医生的生产率低于第50百分位数。领导者认识到需要改进，并且先前设定了达到第75百分位生产率基准的目标，但是先前标准化临床期望的尝试遭到了医师领导者的抵制。例如，AMC为诊所模板管理创建了标准政策，并投资了技术解决方案来支持这些政策，但只有少数部门成功推出了这些政策；其他人则抵制这一变化。 临床医师变更管理对于整体绩效转型的成功至关重要。它也是 大多数AMC需要加强的肌肉，以改善和维持其未来的财务健康。我们经常听到AMC领导人关于有效参与临床医生并从绩效改善努力中实现价值的困难，这些努力需要改变临床工作流程，包括减少住院时间，巩固手术供应供应商，4改进操作房间吞吐量，并扩大患者获得门诊服务的机会。 作为整个卫生系统的结构化，多年转型计划的一部分，领导者采取了一种新的临床医生主导的方法来改善门诊操作。他们不是简单地要求医生更加努力地提高生产率和获取，而是寻求改善临床护理模式，以确保所有团队成员都能在他们的执照上工作(执行需要充分教育和培训的工作)，最终目标是扩大患者的获取途径。每个部门都优先考虑了一些提高医生效率的举措（例如，增加临床支持人员或使用虚拟抄写员），并创建了解释好处的商业案例。 我们已经确定了与成功的临床医生变更管理计划相关的七个要素。 以患者为中心的基本原理。改变的理由很重要。我们经常看到高管专注于与减少住院时间或提高医生生产率相关的潜在财务价值；然而，这种推理对临床医生和团队成员来说可能是空洞的。相比之下，强调在社区内提高能力和获得护理的领导者在使临床医生和其他利益相关者实现总体目标方面取得了更大的成功，即使采用了潜在的策略。 and potential financial impact remains the same. Forexample, the AMC that increased physician properimentby 25 percent focused its efforts on of their changes to the system. Departments alsodeveloped implementation plans with clear 用于监控进度的时间表、所有者和指标。与此同时，领导者对诊所模板的使用设定了一致的期望，强化了全职-同等分配政策,以确保医师在临床工作上投入足够的时间,并将聘用额外的临床支持人员与遵守集团标准联系起来. and their families, particularly at AMC, given the preventof complex cases. Tourther, they are also task by leaderswith additional operational responsibilities and goals toachieve. Simply ask clinicians to be more productive orreduce length of stay 减少病人的等待时间，而不是提高医生的生产力。 临床医生主导的倡议。个体医生、护士和其他临床医生处于最佳位置，以识别改进机会，并帮助设计和实施可持续解决方案来解决这些问题。管理者经常领导努力并指导临床医生(有或没有他们的投入)改变什么以及如何改变。成功的AMC发现招募临床医生来领导 有效。相反，成功