模型改头换面 ： 将电信公司转变为以客户为中心的技术公司

技术、媒体和电信实践 模型改头换面：将电信公司转变为以客户为中心的技术公司 电信公司可以通过成为真正以客户为中心的企业来释放重要的价值，但它将采用一种新的运营模式，通过思维方式的转变和扩展功能来实现。 作者：DuarteBegonha，JacopoGhidoni和OlliSalo与AnnalisaGradogna 五月2024 对于所有的财务，运营和市场挑战在过去的十多年中 ，现有的电信运营商在刺激新增长的努力中仍然保留着真正的竞争优势。全球品牌知名度，庞大的客户群 ，丰富的数据集以及 广泛的销售渠道都是他们成功的重要资产。但是，除非电信公司愿意从以产品和数量为导向的传统业务向以价值为中心的以客户为中心的技术公司进行根本性，多方面的转变，否则他们不太可能实现这些优势。 并不是说电信公司没有尝试新事物来提高回报，并与数字新贵，颠覆性技术和不断变化的客户期望保持同步。他们已经尝试了由5G技术驱动的敏捷工作方式，新服务或业务，1和先进的网络技术；启动试点，挖掘个性化的力量2或AI3；在生产力和效率方面取得了递增的收益 ；甚至将他们的网络运营与面向客户的运营分开，以揭示他们的网络资产的价值，并采用服务公司(ServCo)的思维模式。虽然雄心勃勃，但事实证明，这些努力中的大多数都无法可持续和全面地恢复增长。为了实现这一关键目标，我们的经验和研究。 建议电信公司应该在其组织的三个不同维度上做出更大的转变:心态、能力和运营模式。 思维方式的转变包括致力于以客户为中心的目标。新功能提供了实现该目标所需的工具。最后， Thenewoperationmodelservesasastructureforeffectivelyusingthosetoolstogetthere.Takentogetheranddonesuccessfully,thesethreefunda-mentalshiftenablesatelcotobuilda“machine”capableofpersonalizing100percentofcustomerinteracrossac 渠道，为公司带来最大价值，为客户带来满意。 这种全面转变的回报可能是相当大的。我们的经验表明，以客户为中心的模式可以在增量收入方面释放重要价值（每年增长8％，由更高的每用户平均收入[ARPU]和更低的客户流失率驱动），更低的服务成本（10％至15％）和更高的客户满意度得分（提高20至40分）。但是，尽管获取新价值的潜力很大，但要实现这一目标需要回答一个核心问题：实际上，电信公司要完成这种范围和规模的组织重置需要什么？即使在此之前，考虑以客户为中心对电信公司的真正意义也至关重要。 了解电信公司以客户为中心 与任何其他业务一样，电信公司遵循以客户为中心的五项黄金法则。这些与客户理解和个性化，一致 和无缝的经验，积极和相关的沟通，创新和持续改进 ，以及员工敬业度和赋权（表）。 在遵循和应用以客户为中心的这五个黄金法则时，电信公司的记录好坏参半。在过去的十年中，他们取得了一些实际进展，但仍有一段路要走： —客户理解和个性化。电信公司擅长收集有关客户使用模式，通话记录和服务偏好的大量数据-深入了解客户所需的所有原材料。将这些信息转化为有意义的见解 ，可以推动个性化的挑战客户体验。 1ShamikBandyopadhyay，PallavJain，JeremyLeing和StefanPrisacaru，“导航5G业务建设的三个视野”，麦肯锡，2023年2月22日。 2“为运营商大规模释放个性化的价值”，麦肯锡，2022年2月24日。 3“AI原生电信：在动荡时期蓬勃发展的激进转型”，麦肯锡，2023年2月27日。 Table 以客户为中心的五条“黄金法则” 1 2 3 4 5 客户理解和个性化 一致和无缝的体验 主动和相关的沟通 创新和持续改进 员工敬业度和赋权 开发一个深入和技术支持的理解客户需求、偏 保持一个一致的经验e跨越所有客户接触点 建立开放的通信线路与客户。 定期评估和改进客户流程基于反馈和市场 确保员工了解客户满意度的重要性（例如， 好和痛点。 。 变化。 忠诚度，满意度和边 利用数据和反馈为决策 确保无缝过渡在不同渠 预期查询通过主动了解每个客户的背景 创新技术推动者以增 缘度等KPI应与公司文化中的新收入和数量 过程提供信息。 道之间(例如，在线和离线)。 。 强客户参与度(例如，生成人工智能、情境 一样相关）。 实施自动化个性化策 预见和解决问题 营销)。 赋予员工权力提供优 略根据个人客户需求定 动态定制交互和体验 在它们成为重大 秀的客户服务（例如 制产品和通信。 每个客户的需求和偏 问题之前。 扩大价值主张超越行 ，培训和工具）。 好(例如，动态用户体验)。 业界限，全面服务客户。 确保员工拥有系统和灵活性根据客户或上下文 与技术平台合作实现 修改推荐的优惠和内 客户体验的更快创新 容。 。 —一致和无缝的体验。电信公司已经努力确保在线和离线接触点之间的无缝过渡。尽管如此，大多数仍然提供每个渠道和产品的分区体验，而不是全方位的360度参与。例如，移动和宽带服务通常涉及客户端的单独体验。 —积极和相关的沟通。公司开始推出选定的主动用例 ，主要针对销售，例如数据附加组件。但是，在提供相关的上下文通信（例如，预测网络问题）以及使用AI工具来区分和优先考虑销售与服务通信方面，还有很多工作要做。 —创新和持续改进。对某些创新的投资是强劲的，包括网络基础设施的进步，新的计划和服务，以及采用新兴技术，如 作为5G和物联网。然而，创新的步伐仍然是一个挑战，上市时间也是如此。电信公司需要加速推出创新的、以客户为中心的服务，超越其核心产品。 —员工参与和授权。Telcos通常投资于员工培训，以确保客户服务代表可以有效地解决客户查询。但是 ， 在为员工提供可以增强他们互动的技术推动者方面，还有增长空间，例如人工智能驱动的决策模型和“下一个最佳行动”建议。 为运营模式转变奠定基础 如果电信公司要克服持续的挑战，以实现真正以客户为中心的目标，他们就不能采取任何捷径。而 转变后的运营模式可以实现真正的优势，它取决于其他因素。一家公司只有首先结合心态的转变，以及新能力的发展，才能实现以客户为中心。这就是为什么心态转变标志着一个关键时刻:这是 当公司领导者定义目标，围绕它凝聚起来，并准确地阐明为什么它很重要。 心态的转变 这种心态转变涉及五个重要的变化，每个变化代表不同的思维方式和 优先事项的改变可以帮助电信公司遵循以客户为中心的黄金法则: —第一个是从存在过渡以产品为中心以客户为中心，这实际上意味着与产品无关。首要目标应该是优化客户终身价值，这是评估哪种行为将在长期内产生最大价值的标准指标， 无论哪个电信公司的产品进一步推进这一使命。将业务转向 连接的更广泛的好处，超越核心通信产品(语音、文本、数据)，有可能在客户的生活中占据更突出的地位，这要求电信公司强调结果、解决方案， andexperiencesoverparticularproductsandservices.Onlybymakingthischangecantheyservethecustomertalogurallybased 在不断的反馈，这是关键 培养创新和持续改进的文化。 —思维转变对于提供一致、无缝的体验至关重要的方面涉及从围绕通向全渠道的独特、独立的渠道. 正如第一次转变需要产品不可知论一样，这种转变需要渠道不可知论。为了挖掘多渠道存在的竞争优势，电信公司可以确保所有渠道都提供一致的价值主张。否 无论客户如何与提供商互动或他们来回移动的频率如何 跨不同的渠道（即使在单个交易中），所有渠道都应提供相同的令人满意的无缝体验。 —客户通常不会区分商业和服务互动，现在是电信公司效仿的时候了。他们应该强烈考虑摆脱孤立的传统，从以商业为重点，以关系为重点。每个客户互动都应该是端到端服务心态的一部分，来自欢迎优惠 toexplanationsofaplanupgrade.Thischangeinperspectiveiskeytoprovidingthekind 以客户为中心需要的主动和相关的沟通。 —电信公司还需要改变他们对财务指标和绩效的看法，将他们的优先级从卷到增量值。个性化的价值在于增量的“贡献边际”（收入减去直接成本减去服务成本）。这超出了 传统的KPI，如客户群、总增加额、客户流失率和ARPU。电信公司可以通过强大的个性化模型来提高其转换和提取每个细分市场价值的能力，这取决于员工在每次客户互动中都得到充分的培训和授权。为了监控这一进展，首席营销官应专心工作 超过市场份额-他们应该跟踪其他KPI，例如每个客户细分市场的服务利润率提升。 —最后，为了获得最佳的客户理解水平，电信公司必须从管理驱动到数据驱动。真正个性化100％的客户互动需要每天做出数百万的业务决策（例如，哪个行动 ？对谁？通过哪个渠道？），只有在数据驱动，始终在线的情况下， 人工智能授权的决策模型。 能力转移 一旦电信公司参与了进一步转型所需的思维方式转变，下一步就是建立和发展能够实现这一转变的能力。电信公司应专注于实现这一目标的七个关键举措，这将为新的运营模式奠定基础： —有效的个性化取决于一系列迎合各种客户或角色类型。这种方法围绕人物角色- 基于客户细分，包括在任何互动过程中对客户及其需求的详细、精细的了解，以开发最具针对性、相关的价值主张或体验。 —电信公司建立了一个可配置的参数化产品组合可以提供营销团队可以定制的模块化产品（在特定参数范围内）。这样的选项可以 包括同一产品的不同价格点以迎合不同的客户或不同的产品组合或分组以创建替代价值主张。 —电信公司创建、定义和规划是明智的涵盖整个生命周期的客户旅程（例如，加入，使用，关心，帮助）。这意味着开发一系列行动，以在适当的关头向客户推动 ，具体目标-从收购，入职，向上和交叉销售，到预防流失，保留和以服务为中心 这些用例包括商业通信（如优惠）和服务通信（例如，通知客户有关未付发票的信息）。 —AnAI驱动的下一个最佳行动引擎适用于每个用例、产品和动作的一组倾向模型(如客户流失率、购买给定产品的倾向，或 一旦电信公司参与 思维方式的转变是进一步转型所必需的，下一步是 建立和发展能够实现这一目标的能力。 呼叫中心使用频率）。此引擎从可配置的产品组合中进行选择，以在正确的时刻为正确的客户选择正确的行动，始终依靠客户终身价值模型来最大化公司的长期价值。 —想要在这一转型中取得成功的电信公司需要能够采取行动实时触发器，用于将客户交互情境化。利用（近 ）实时可用的地理定位等行为数据，他们可以将外展内容化，例如，旅行者到达机场会触发购买提示 旅行数据包。（这取决于客户是否同意将基于服务的数据用于商业行为。） —真正的全渠道客户体验依赖于单个协调器协调所有交互。此平台或系统与中央数据平台集成，是管理客户旅程和 实时触发器。这包括根据客户的偏好和趋势（例如 ，推送通知与SMS）将操作推送到所有入站和出站通道。 —增量影响测量工具对于不断优化以客户为中心的机器至关重要。这需要定义、创建和实施 newmeasurementmodelthatincludesdifferentKPIconsistentwiththedestinationshifttowardcustomercentricity(forexample,volumefocusedtoincremental-valuefocused).Italsoincludesnewcalculationmodels,tools, 和仪表板。此外，公司可以使用通用控制组(一小部分 客户被排除在任何定制或个性化工作之外)，以确定个性化操作的有效性-整体和用例。 运营模式演变 随着思维方式的改变和功能的升级，电信转型的症结在于不断发展的运营模式。这种类型的变革导致了