建立超级大国 ： 我们可以从壮丽的七人中学到什么 ？

成长、营销和销售实践 建立超级大国：我们可以从壮丽的七人中学到什么？ 独特的能力可以提升公司的业绩。但要做到这一点并不容易 建立一个。以下是有关当今股市最爱如何创造持久竞争优势的指南。 作者：布拉德·门德尔森，哈拉尔德·范德尔，霍马扬·哈塔米和利兹·希尔顿·塞格尔 2024年6月 股票市场每天提供动物精神方面的课程，偶尔还会提供更多。每隔一段时间，投资者就会痴迷于一小群公司，聪明的分析师给他们起了一个能引起投资大众共鸣的名字。在60年代，我们有了Nifty50；在2010年代，我们有了FAANGs；今天，我们有了壮丽的七人和Graolas。华丽的七家公司大体上是科技公司：Alphabet，亚马逊，苹果，MetaPlatforms，微软，Nvidia和特斯拉，一家技术前卫的汽车公司。1Granolas集团是一组欧洲公司，种类更多：GSK、Roche、ASML、雀巢、诺华、诺和诺德、欧莱雅 、LVMH、阿斯利康、SAP和赛诺菲。2 可爱的昵称是牛市现象；有人会说它们是泡沫的明显迹象 。我们对此没有看法。相反，我们对吸引投资者青睐的业绩基本面和竞争优势感兴趣。去年，我们概述了超级大国的概念：一组集成的人员，流程和技术，通过帮助公司比竞争对手做得更好来创造价值。 在现实生活中，超级大国是什么样子？想想你欣赏的任何一家公司，然后反思:你为什么会有这种感觉？这很可能是因为机构能力——超级大国——使公司取得了独特的成功。丰田历来因其精益制造优势而备受推崇。迪士尼是富有想象力的客户体验的典范。Progressive因其基于分析的汽车保险定价而受到广泛赞誉。 如今，投资者正在关注许多Granolas和MagnificentSeven已经建立的超级大国。考虑一下ASML及其独特的芯片制造设备，这些设备为最新的 根据摩尔定律，Nvidia在软件和芯片方面的愿景将其提升到了AI世界的顶端。苹果对iPhone生态系统的精心培育是传奇。 根据我们的经验，成功建立这些独特能力的公司利用了六个要素：愿景、员工、文化、技术、组织结构和惯例。作为一种速记，我们称之为VECTOR方法。（被破坏：这是我们自己尝试一个可爱的昵称。）在我们首次开发这种方法的一年里，我们对它的功效更加确信。根据麦肯锡最近的一项调查，那些转型包括努力为员工建立技术和执行技能的公司的受访者报告表现优于同行的可能性要高出 1.5倍。在确保实施新例程和流程的公司中，这一数字是 1.6倍。那些创造新技术使员工能够轻松应用新技能的公司报告表现优于同行的可能性要高出3.8倍。 获得超级大国地位并不容易。我们已经看到了公司在寻求摆脱拥挤的市场时所遇到的陷阱和挑战。在本文中，我们将研究这些陷阱以及领先公司为克服障碍并实现长期领先竞争对手而找到的解决方案。我们将通过研究亚马逊，ASML，LVMH，微软，雀巢， Netflix，诺和诺德等公司，借鉴我们所学到的知识。每个公司都建立了超级大国（有些公司已经建立了多个） ；他们的经验对于寻找可以将公司提升到最高水平的缺失成分的高管具有指导意义。 1DavidGura，“华尔街称他们为'壮丽的7'：这是股市飙升的原因，”NPR，2023年12月13日。 2AnnaCooban，“比华丽7更健康的选择？与欧洲的'Granolas'见面，”CNN，2024年2月27日。 愿景和领导力 大多数组织通过制定涵盖未来两到三年的企业路线图来开始建立超级大国的过程。路线图包括计划在整个组织中嵌入和扩展机构能力，并承担顶级团队的承诺。但是长期呢 ？在这里，许多公司的计划都失败了。为了建立一个成功的超级大国，公司需要阐明他们希望创造的价值，不仅仅是明年，而是十年后，并将其与商业模式的经济学联系起来。基本问题很简单：随着公司的发展，它是否可以期望其超级大国产生更大的影响？顶级公司不断扩展保持竞争优势的能力。 一个教训来自奢侈品，在这个行业中，时尚在变化，但品牌是永远的。 法国奢侈品巨头LVMH建立在既古老又欣欣向荣的核心品牌之上：路易威登成立于1854年，莫伊特与钱顿成立于1743年。总而言之，该公司拥有超过75个知名品牌，涉及从皮革制品和时尚到葡萄酒和烈酒等行业。年龄的古铜色为其产品提供了真实性和内在价值。正如首席执行官伯纳德·阿尔诺所说，“我非常钦佩iPhoe。我有一个iPhoe 。但是你能说20年后，人们还会使用iPhoe吗？也许不会。我能说的是，20年后，我非常相信人们仍然会喝DomPérigo。."3 其他奢侈品牌也是古老而杰出的。LVMH有什么不同？该公司同时促进其历史和未来。对于前者，它强调对细节的关注，数百年来磨练的手工技术以及其品牌的传承 。历史根源和 每个品牌的传统始终被强调为其身份的一部分。正如其长期愿景所描述的那样，它与永存优势的承诺相匹配：“该集团的75家制造商中的每一家都必须培养最高的质量水平 ，不仅要年复一年地保持质量，而且要在我们不断设定更高的标准时提高质量。”4 在LVMH的古老品牌之一VeuveClicquot大约200年后，亚马逊来到了现场。但它也对未来有一个愿景 ，其目标是成为“地球上最以客户为中心的公司，最好的雇主和最安全的工作场所”。5这一愿景非常引人入胜，以至于该公司可以要求投资者在最初几年容忍严重损失，因为它将所有多余的现金流再投资以实现其愿景。随着时间的推移，这种愿景有所改变，但它始终具有便利的购物体验，由受过培训的团队建立 我认为这仍然是第一天，总是有新的发明，会让客户满意。 让不断增长的员工群体“痴迷于客户”的雄心成为亚马逊的超级大国，因为新员工了解到，任何新的或现有团队的成功之路都是从客户开始，然后向后工作。 Employees 人员通常是组织中最重要的投资。没有正确的技能，最好的策略就会化为乌有。公司通常会预先投资于领导者的大规模变革计划，也许还会投资于直线经理的有针对性的技术技能建设。但是，如果这些计划只是一次性事件，并且没有扩展到最初的团队之外，则可能无法建立持续的优势 。 3ChrisMercer，“LVMH所有者赞扬DomPérignon保持力量”，Decanter，2014年5月7日。4“价值观”，LVMH，2024年6月14日访问。 5“我们是谁：亚马逊的领导原则”，亚马逊于2024年6月14日访问。 领先的公司为整个组织的人们开发技能建设旅程，并以这种方式维持机构知识-例如，通过企业学院。这些公司将这项工作视为多年战略劳动力计划的一部分，该计划概述了几年来的人才需求。通过考虑角色，技能，招聘和重新技能等各种因素，组织可以确保拥有合适的员工队伍来实现其对机构能力的长期愿景。 LVMH在整个组织的培训方面投入巨资。它有意识地在每个工作轨道上识别和培养有天赋的人：创意人员，工匠和面向客户的角色。其标志性的培训计划是L'IstittdesMétiersd'Excellece，这是一个学徒计划，已在27个不同学科中教授了2700多名员工，涵盖工艺，创意任务和客户体验领导力。它补充了这个核心计划与其他，如Hblot的新制表师的四年学徒。该公司致力于人才的内部流动性；例如，在他们证明自己之后。 在一个较小的品牌中，才华横溢的创意总监被任命一个更大的品牌。 除了正式系统外，LVMH还以其他方式挑战和支持员工。首席执行官伯纳德·阿尔诺以设身处地为员工着想而闻名 。商店经理通常会收到Aralt的备忘录，评论在商店中放置沙发或其面料。他对高管的建议？“不要去办公室太多了。在工作时与客户或设计师保持联系。我每周都去商店 。我总是找店长。我希望看到他们在地面上，而不是在他们的办公室里做文书工作。."6顶级团队也将把自己的力量放在经理后面，并确保公司 举措不会妨碍品牌领导者的愿景和对客户的关注。 文化与心态 从我们的研究中，我们知道组织健康对长期绩效至关重要 ，健康的组织提供的股东总回报是不健康组织的三倍，无论行业如何。在渴望建立机构能力时，组织通常会评估其组织健康状况，并采取必要的变化来重置实验和建设文化 。这些通常是离散的心态和行为转变，以帮助员工在日常工作中接受新的能力。大多数组织的不足之处是将这些目标思维方式嵌入到人员结构的支柱中：人力资源流程。通过将基本的思维方式纳入招聘、领导模式和反馈中，公司可以瞄准贯穿端到端员工生命周期的重要时刻。 Netflix的超级大国是其革命性的人才管理系统。它有利于人而不是流程；它将经理视为负责任的成年人，并赋予他们为自己的业务部分做出决策的自由。它要求人们依靠逻辑和常识，而不是依靠政策。它奖励表现出色的人，并有一句名言：“足够的表现会得到慷慨的遣散费。." 公司取消了正式的评论，认为它们过于仪式性和不频繁。取而代之的是，它转向非正式的360度评论，要求员工确定公司应该开始、停止或继续的活动。它强调经理的核心作用——他们最重要的工作是建立一个伟大的团队。它要求 6BernardArnaultandYvesMessarovitch,LaPassioncréative,Paris,France:Plon,2000. 人力资源经理优先考虑创新，认为创造性的人力资源职能将为公司创造更多价值。 雀巢是一家全球食品和饮料巨头，年销售额为930亿瑞士法郎，在188个国家/地区开展业务，拥有2,000多个品牌。对于一家于1866年开始销售炼乳的公司来说，这是巨大的影响力。该公司的超级大国是什么？我们认为这是 一种创业文化，致力于寻找新的增长来源，并迅速采取行动，在这些领域建立和扩大存在。雀巢一次又一次地授权其管理人员投资即将起飞的消费趋势。在1950年代，这意味着像Nesqi这样的新方便食品。最近，它涉及早期生命和治疗营养，替代蛋白质，咖啡和系统技术等领域。它在咖啡方面的策略Nespresso改写了消费者的咖啡体验，并创造了一个年销售额为60亿美元的业务，年有机增长率为5％至20％，并为“珍珠串”并购战略提供了平台。 有人需要微软的介绍吗？可能不是。在其存在的49年中的大部分时间里，它一直在数十亿的企业台式机和笔记本电脑上出现。微软最初的超级大国是在工程和销售方面的卓越：它制造出可以工作的产品，并将其放置在任何地方。但该公司在过去十年左右的时间里转移了重点。它的新超级大国是一种成长心态。 斯坦福大学教授CarolDweck对此想法进行了研究。“那些相信自己的才能可以得到发展的人（通过努力工作，良好的策略和他人的投入）具有成长的心态。他们往往比那些相信… 他们的才能是与生俱来的天赋。"7微软首席执行官萨蒂亚 ·纳德拉(SatyaNadella)将这一概念放在公司的核心位置 ，他称之为“学习一切，而不是了解一切”。8并在他2017年的著作《HitRefresh》（HarperBusiness，2017年9月）中广泛地写了关于它的文章。9 这是一个强大的想法，我们在其他科技公司的哲学中看到了它的回声；实验文化在硅谷无处不在。但是微软的版本增加了一层同理心。这不仅仅是从错误中学习；这是关于从各个角度学习。2014年，在纳德拉的演讲中，他提出了一个关于女性同工同酬的问题；他说，女性应该“有信心”，“制度”最终会奖励她们。10糟糕。那天，他给微软写了一封电子邮件，说：“我完全错误地回答了这个问题。没有 一个疑问，我全心全意地支持微软和这个行业的项目，让更多的女性进入技术领域，缩小薪酬差距。“。这一集展示了支撑增长思维的“学习一切”哲学，也是一个鼓舞人心的首席执行官角色建模的例子。 技术 这里有一个简短的问题：您听过多少次随机行业的公司宣称他们现在是“一家技术公司”？它非常流行，这些公司尝试并没有错。但是成功是难以捉摸的。公司经常无法理解的是将硬布线技术引入核心工作流系统的挑战，这是我们2023年出版的《重新布线：麦肯锡在数字时代超越竞争指南》的主题。 人工智能（Wiley，2023年6月）。建立一个没有技术的超级大国几乎是不可能的；建立一个没有很好地集成到企业中的技术只会稍微容易一些。 7CarolDwe