与 Jon Huntsman Jr. 一起帮助董事会管理地缘政治风险。

战略与公司财务实践 与JonHuntsmanJr.一起帮助董事会管理地缘政治风险 。 在与董事会董事和前外交官的对话中，两位麦肯锡专家就董事会如何 指导其组织度过动荡时期提供了建议。 2024年7月 协助管理驾驭当今地缘政治的复杂性已成为董事会最重要和最困难的任务之一。在“战略室内部”播客的这一集中 ，齐亚德·海德尔，西莉亚·胡贝尔和小乔恩·亨斯迈。讨论董事会如何应对这一挑战。洪博培在美国国家，国家和国际各级的公共服务部门工作了近20年，其中包括亚洲商务部副助理部长和美国驻中国，新加坡以及最近的俄罗斯大使。他也是麦肯锡地缘政治咨询委员会的前主席。今天，他坐在福特，Mobileye，雪佛龙和万事达卡的董事会上。ZiadHaider是麦肯锡地缘政治服务部门的负责人，此前曾在美国政府担任过一系列高级职务，CeliaHber领导我们的北美董事会服务部门。这是他们谈话的编辑记录。有关重要战略问题的更多讨论，请在您首选的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：根据您领导董事会的经验，董事会面临的最大挑战是什么？ 西莉亚·胡贝尔:首先，股东和利益相关者的复杂性增加。其次，业务复杂性增加：在应对业务环境变化时，需要速度、敏捷性、人才和韧性。最后，由于技术进步和地缘政治紧张局势，市场力量不仅在宏观经济波动加剧方面变得更加强烈，而且在商业模式上也存在波动。 肖恩·布朗：由于在许多方面都很复杂，董事会将时间集中在哪里？ 西莉亚·胡贝尔:他们大约25%的时间用于战略；近20%的时间用于绩效管理。这些是董事会议程上的传统主题。但是，我们越来越多地看到诸如地缘政治，人工智能和技术，网络安全，商业模式创新以及围绕供应链和劳动力不断变化的风险等热门话题。因此，董事会成员花费更多的时间来准备。我们每年对董事会进行调查，董事会成员每年花在准备和参加董事会会议上的天数为33天，而且一直在稳步上升。 肖恩·布朗：董事会是否正在扩大其成员资格，以获得解决这些不断增长的任务的能力？ 西莉亚·胡贝尔:增加更多的董事会成员通常不会减少每位董事花费的时间，因此我们看不到董事会这样做，但是他们在委员会中处理了更多的工作。许多董事会还为他们的董事会增加了虚拟会议 面对面的会议。 洪博培：这不是关于桌子周围的人数，而是关于那些填满座位。对国际和风险知识的需求空前高涨。正如可持续发展是董事会成员必须理解的关键领域一样，地缘政治正在迅速成为这种学科。我还看到公共政策和可持续发展委员会成为整个董事会的超视野指标，收集信息并将其转化为董事会行动。 肖恩·布朗：这些转变的后果之一是委员会需要更深入的专业知识吗？他们的角色已经演变了吗？ 洪博培：审计委员会一直是企业风险的存储库，但我们已经进入了一个对审计委员会来说监管地缘政治风险太多的时代。我看到一些董事会正在扩大公共政策委员会，甚至建立专门的风险委员会。公司需要有能力在地平线上看到事情，解释它们，并确保董事会可以处理它们。随着董事会努力改变其治理结构，管理团队还必须改变其公司结构 。 肖恩·布朗：我们当前的地缘政治波动有多大是可以预测的，你怎么看 它在进化? 洪博培：我们今天要处理的很多事情都没有预测到，所以公司不得不拿出一毛钱来做出回应，这种环境不会很快改变。值得注意的是，今年世界上一半的人口将去投票箱。考虑到由于虚假信息，选举干预和其他因素的兴起，民主已经倒退了大约17年，赌注非常高。这些选举将对经济政策、贸易和全球经济产生必然影响。更重要的是，当被问及美国面临的最重要问题时，十分之四的美国人现在优先考虑外交政策。我以前从未见过美国人民对外交政策表现出如此大的兴趣-而且。 你可以替代地缘政治风险。然后转化为国会可能采取的政策。 肖恩·布朗：董事会和管理层应该如何应对这些现实？ 洪博培：公司需要采取多方面的方法，不仅要关注全球市场，还要关注国内政策和 立法趋势。我们生活在自第二次世界大战以来最具经济破坏性的时刻，我认为我们作为董事会还不足以真正处理这一问题。通常，在过去，我们会举行年度晚宴，邀请一位关于地缘政治风险的演讲者。我们会有一个很好的圆桌讨论，我们会分道扬镳。我认为那些日子已经过去了。今天 ，地缘政治风险洞察力和能力必须是每个公司战略和领导团队的核心，因为在没有规则书和先例的情况下，你如何领导和解决问题将决定或破坏你公司战略的成功。领导团队需要建立新的学科和新的肌肉。需要围绕公司面临的风险进行调整，以取代旧的孤岛。 我们已经看到了全球秩序的转变。在我的生活中，我看到了冷战时期的两极世界，尽管由于核毁灭的可能性，我们处于席位的边缘，但我记得那个世界带来的可预测性。苏联共产主义崩溃后，世界变成了单极世界。今天 ，我们处于 在一个多极世界中，许多悬而未决的全球冲突正在世界的不同角落显现出来。后COVID时代主权债务增加、增长放缓和供应链不可靠加剧了这一点。似乎看不到尽头的俄罗斯-乌克兰冲突将继续在劳动力市场、能源成本和流离失所方面发挥作用。 我们还看到技术的飞速发展，在美国和中国的发展尤其迅速，但是道路规则定义不明确。最后，我们看到 ，不仅在美国，而且在全球许多主要市场，对关键机构和功能失调的政治的信任都消失了。 在这种环境中，董事会必须是矛头。那么董事会如何在比以往任何时候都面临更大风险的环境中获得并保持领先地位？正如西莉亚指出的那样，什么样的人才应该坐在桌子旁？董事会成员的教育与您的公司战略和风险相称吗？ 肖恩·布朗：Ziad，您已经写过这个自相矛盾的国家，在人员，服务和思想的流动方面，世界比以往任何时候都更加紧密地联系在一起，但也经历了越来越多的地缘政治分裂。围绕这些不断扩大的地缘政治裂痕的商业情绪是什么？ ZiadHaider:当我们调查商界领袖对风险的看法时，地缘政治风险是可以理解的，2024年最大的新兴风险是选举后的政治转型。有趣的是，当我们向那些商业领袖询问他们的首要任务时，地缘政治和政治风险正走向谷底。这很令人费解，我们的假设是这对公司来说是一门新学科。许多高管从未处理过如此多的地缘政治裂痕。实际上，他们说，“我们对问题有很好的认识，但我们对解决方案没有很好的认识。." 肖恩·布朗：董事会可以做些什么来帮助管理层找到这些解决方案？ ZiadHaider:董事会可以做几件事。首先，他们需要一组具有相关技能的董事会成员——不仅仅是了解地缘政治的人，而是一个能够卷起袖子，与监管机构和政策制定者解决问题，讲述公司故事，处理实际运营问题的人。其次，正如我们所讨论的，董事会委员会可能需要与以前不同的司法管辖区。我们与之交谈的许多董事会都将风险与战略相结合，因为。 例如，“我们的全球足迹应该是什么？”这个问题不仅是风险的函数，而且是风险与回报的函数。有些市场风险高 ，回报低，但从战略上讲，公司可能会觉得需要进入这些市场以保持全球相关性。第三点是角色清晰，我们看到那里有很多波动。围绕地缘政治风险的情景规划应该涉及董事会还是管理团队？不同的公司对此有不同的答案。 接下来，如果没有共同的事实基线，你就不能进行关于地缘政治的知情讨论。我们经常听到，“我从一个朋友那里听到这个”，或者“我在杂志上读到的”，这是决策的基础。事实上，地缘政治是个人的。全球组织的领导者使用非常不同的媒体。此外，电路板需要提高时钟速度。乔恩提到的与地缘政治专家的年度对话-奢侈已经一去不复返了。最后，董事会会议在哪里举行？这些地点不仅向组织而且向市场发出信号。如果你对市场有承诺，出现是至关重要的。 肖恩·布朗：你如何建议董事会建立共同的事实基线？ ZiadHaider:没有银弹。你需要建立一个合成图片。如果您花时间听取当地团队的意见，则可以从组织内的外部供应商或专家那里获得见解。同样重要的是，要系统地与不同首都的政策制定者会面，不仅是在政府中，而且是在国际金融机构中。将票据与同行公司进行比较也有帮助。“你听到了什么？你在学什么？” 西莉亚·胡贝尔:我要补充的是，组织没有花足够的时间在董事会和管理层之间就真正重要的事实达成一致。真正的价值在哪里？ 他们应该回到战略上来，为公司分析价值。 洪博培：我认为这就是网络和伙伴关系可以倍增的地方。我主持世界贸易中心，这是盐湖城的一个组织，帮助WEsternUSnavigateglobalmarkets.Thesecompanieslearnfromoneanother;theysharebestpractices.Organizationslike 这种情况存在于全国各地，甚至世界各地。 肖恩·布朗：董事会如何确保他们充分了解地缘政治？ ZiadHaider:有些人选择个人作为洞察力的漏斗。其他人正在建立地缘政治咨询委员会。行业协会也非常重要。但是洞察力需要导致监督。真空中的洞察力将失败。这些见解需要基于相同的事实进行正式讨论。 洪博培：我发现，某些董事的最高负担是与公司内部的高级运营官员进行边栏会议。 通常，我们称它们为教程，董事会成员可以在其中了解业务的不同部分。Ziad提到的在世界其他地方举行会议的董事会的做法也可以增强董事的知识，这是我亲身经历过数十次的。您在不同的运营环境中处于实地，可以将监管机构和政策制定者带入董事会，讨论该市场正在发生的事情 。 肖恩·布朗：董事会如何将这些见解转化为战略方向和监督？ ZiadHaider:我们看到的一件事是建立内部地缘政治风险团队。他们的名字中不必带有“地缘政治风险”字样；政府和监管事务团队，风险团队或银行安全团队可以发挥作用 。重要的是，这个地缘政治风险团队不是漂浮在太空中的卫星，有点像“对汤姆少校的地面控制”。它需要连接到董事会成员。这种配对使该单位在董事会中获得冠军，无论是团队的见解还是扩大其工作，因为试图确定这些主题的重要性可能是一场孤独的艰苦斗争。 至于如何组织董事会的监督，一种方法是考虑根据地缘政治风险水平对市场进行分类。事件对某些组织来说可能非常重要，无论是积极的还是消极的，对其他组织来说就不那么重要了。明确哪些事件和市场是重要的，哪些风险来自它们，以及你实施了哪些控制措施，然后将其作为董事会讨论的基础，这是非常有用的。 肖恩·布朗：你之前提到一些公司正在重新评估他们的全球足迹。他们是如何接近的，董事会是如何参与的？ ZiadHaider:公司必须思考这个问题，"C我们仍然是全球化的，如果是这样，如何？“董事会需要评估几个方面：资本、供应链、创新、品牌、人才和技术。例如，我们应该从一个全球技术堆栈转向多个市场中更本地化或完全细分的技术堆栈吗？在研发方面，世界各地都有巨大的机会和人才，包括在本国政府可能认为具有地缘政治敏感性的市场中，您如何做到这一点。 考虑细分您的研发工作以及护栏是什么？例如，一家领先的科技公司在一个市场上拥有研发设施，但有明确的护栏，不会在面部识别或人工智能方面做任何工作。 另一个重要的问题是，“你保持一个全球品牌吗？?”这是一个很大的思想转变，考虑从一个全球性的组织 一种全球运营精神，可能会导致一些同事觉得自己是二等的。这些都是非常具有挑战性的文化和身份问题。 肖恩·布朗：你谈到了洞察力和监督。远见呢？怎么能董事会将其纳入他们提供的战略指导？ ZiadHaider:解决这个问题的一种方法是考虑，什么是黑天鹅——可能产生巨大影响的不可知的高风险事件？那么 ，什么是灰犀牛，它们是已知的具有高影响的风险？目前有许多它们在地平线上。更重要的是，在所有这些地缘政治动荡中，有什么好的一面？想象一下，董事会根据外部和内部输入为这三个类别中的每一个制定假设，然后考虑哪些对组织最重要，以及如何围绕它们制定应急计划。“如果这种情况发生了，那意味着什么。 对于我们的供应链，我们的员工，我们的数据，我们的竞争态势，我们的外部沟通？“我们看到许多董事会或管理团队开始这样的练习，以帮助他们环顾四周。 肖恩·布朗：您认为公司发现了什么样的一线希望，以及他们如何采取行动？ ZiadHaider:首先，由于一线希望的云层，您需要全额支付，但是在我们的对话中经常出