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在线电视渗透-%美国家庭 2015201920202024 65%91%96% 92% 平均每天的视频媒体消费-(HRS:MIN) 2015201920202024 4:305:035:29 5:14 Over-THE-TOP(OTT)视频视图-观众 123m 2015201920202024 183m228m 208m 1.583.14.1 5.7 2015201920202024 平均付费订阅数-每个用户 鉴于消费者观看行为的巨大变化在过去，许多媒体公司未能成功和偏好，围绕D2C的传统观念在增长和利润目标之间取得平衡 媒体公司也在不断发展。许多广播公司及其新的D2C业务；也就是说，直到他们开始面对媒体，历史上认为D2C频道是“不错的”“传统”和“数字”之间的重大内耗补充组织核心命题要素的增量渠道，或者在最坏的情况下，D2C -经常有混合的结果。 业务变得缺氧，无法获得牵引力。 现在的挑战是转变专注于B2B的业务 “批发”关系(例如运营商谈判、广告销售)本报告概述了传统媒体组织的经验教训 走向也必须服务于直接消费者关系的运营模式。需要学习建立新的以D2C为中心的运营模式，同时最大限 本报告概述的调查结果是由广泛的专家访谈 程序通知 我们对全球进行了25次采访跨媒体和娱乐的领导者景观。采访参与者分享了他们对自己的D2C旅程的看法，以及对真正成功所需要的思考 在D2C中-引起广播公司的教训，数字出版商和平台。 视频 新闻与新闻 度地发挥其传统核心的价值。 音频与音乐 其他 优化 最大化： The4个关键优先事项传统电视媒体公司必须优化才能成功建立和发展新的D2C业务 D2C业务的需求与传统媒体业务的需求根本不同-在结构和激励，技术和人力资源以及领导力和文 化上都不同。有4关键领域执行人员必须进行优化以实现成功的过渡： 1双元操作模式 2以数字为中心的行为变化 3有效管理文化摩擦 4灌输敏捷和数据驱动的决策过程 转向D2C操作模型时要考虑的问题 优先考虑的领域 需要考虑的问题 1 双频操作传统业务之外的哪些新结构可以 模型 我们实施? 我们如何引入可见的，坚定的和灵活的领导 ？ 2 以数字为中心的行为 变化 我们如何根据D2C的目标进行激励？ 什么样的新准则将确保对D2C的承诺？ 3 有效管理文化摩擦 一个有凝聚力的、坚定的身份和一组目标是什么样 子的？ 我们如何最大限度地减少对现有遗留资源的依赖 ？ 4 敏捷和数据驱动的决策 哪些不同的消费者指标最有用对于D2C? 我们如何采用创业的“测试和学习”心态？ 1.灵活的操作模型 任何D2C战略的成功都需要一个运营模式，该模式带来了“新'和'遗产’企业进入联盟. Thechallengeofmakingimprovementstoacore,traditionalbusinesswhiledrivinginnovationthroughanewbusinessunitisonethatbeenfacedbymanybusinesseswithinthemediaindustryandbehond.Thosewhohavebeensuccessfulshareimportantbigh •有针对性地将探索性(新)单位整合到确保效率D2C运营模式存在广泛的范围，从将D2C视为核心业务的子单元， •强大的能力，利用其组织的价值，从根本上重新设计整个业务的重点 跨单元的现有资产和链接 •一个坚定的执行级别，表现出清晰的一致性 在D2C上。传统媒体公司之间有四大类D2C运营模式： •核心扩展-D2C定位为“只是另一个频道”的内容分发 •有效的领导力，解决不可避免的文化摩擦数字分离-D2C被视为单独的业务 研究表明，超过90％的灵活组织实现了他们的创新目标，并实现了现有业务的改进绩效。1媒体和娱乐空间没有什么不同。 单位-允许它自治，但有效地将它(及其学习)从更广泛的业务中孤立起来 COVID-19可能是“百年一遇”的事件，但它的对消费 者、广播公司和平台的影响是然而，可能是持久的。 2015年，美国观众平均每天花费4:30小时观看视频内容- 电视，长格式和短格式内容。每年稳步增加3％。 然而，在2020年，平均每日视频消费在5:29小时飙升 ，比2019年增长8%。随着封锁限制的解除，视频消费预计将下降，但预测仍表明观看时间将高于大流行前。 在线电视占美国平均观众总数的30％2019年视频媒体消费；2020年增长到40%。数字份额预计将继续增长，到2024年达到46%，因为消费者适应了 “新常态”。 视频消费的数字份额预计将继续增 长，达到到2024年46%随着消费者适应“新常态” 新冠肺炎大流行，特别是它的封锁， 已经显著扰乱了消费者与媒体和娱乐的互动方式，迅速推动了消费视频流。 对于媒体公司来说，制作内容也是一个充满挑战的时期，电影院的关闭也迫使好莱坞制片厂尝试他们的“开窗”策略 。 消费者和内容生产者之间的传统障碍正在打破。为了在未来保持相关性，所有广播公司都需要一种战略 和运营模式来管理整个行业向直接面向消费者（D2C）的转变。 电视和D2C运营模式的未来 直接接触 将新的探索性D2C业务部门与传统核心保持一致是至关重要的第一步•数字立面图-D2C被视为更广泛业务的组成部分，与传统 o业务一起直接管理，并由一组跨职能服务（灵活的组织 ）支持 •数字重新设计-D2C完全纳入商业模式，因为该组织从根本上为新的数字世界重新设计 研究表明90%以上灵活的组织实现了他们的创新目标，并实现了对现有业务的改进。1 1该研究的重点是35次尝试，由9个不同行业的15个业务部门进行突破性创新 •对于数字化程度较低的组织而言，进入门槛•对于数字化程度较低的组织而言，进入门槛 核心扩展较低 •降低核心分心的风险 较低 •降低核心分心的风险 •由于有限/没有跨功能资源，无法解锁材料D2C的增长 •组织其他部门的可见性和支持有限 •如果成功，很可能会被剥离，从而限制了跨遗留单位进行交叉施肥的机会 •首席执行官和执行团队的直接支持 •降低核心分心的风险 •传统组织“窒息”新业务的风险较低 CONS ，并研究了突破性项目的结构和结果以及它们对传统业务的运营和绩效的影响 数字分离 PROS •首席执行官对转型的充分承诺迈向数字化第一组织 •提高了大多数团队的效率跨数字和传统核心的跨功能 数字重新设计 •首席执行官和执行团队的直接支持 •在整个组织内统一激励措施，以推动D2C 成功，同时管理有弹性的核心 •在传统组织的支持下，资源充足的团队 •一些“前台”跨职能团队支持双方 数字立面图 “双能型领导者” 有人谁可以平衡 不同的战略和业务需求D2C和传统业务 。 双能型领导人应该来自传统组织而不是外部雇佣因为他们更有可能拥有足够的政治资本和杠杆来减轻传统业务内部不可预见的摩擦，并推动转换。 •将文化摩擦和预算纠纷浮出水面的可能性更高 •对传统核心的潜在干扰，尽管这可以通过行为改变、文化调整和数据驱动的决策来避免 •遗留核心价值破坏的潜在风险 •激进文化重置需要改进工作方式 这些运营模式很少是静态的。OverTheTop（OTT）领域的许多参与者最初都将D2C视为“另一个”分销渠道。 随着行业的不断成熟，领先的媒体公司越来越多地朝着“数字提升”模式发展。这种模式鼓励D2C和传统目标保持一致，并有助于防止D2C与其他 Thebusiness.However,thisrequiresabehaviorshiftintheorganizationandastrong-down'AmbidactusLeader'to管理核心业务部门和新业务部门之间的冲突。 纽约时报进行了六个月的内部评估2014年 案例研究，并发布了一个创新报告呼吁的数字化转型组织。 尽管由此产生的组织成功地将《泰晤士报》确立为数字化的先驱，但这种转变最初在传统的“Timesian”记者和新的“数字”新兵。对交叉的重大投资-需要公司公开讨论和辩论来弥合差距并确保保持一致。 数字化转型 D2C的操作模型类型 核心扩展数字分离数字高架数字重新设计 跨功能 直接报告输入到直接在D2C上工作 ? ? 这些组织不是静态的-许多参与者随着他们的成熟而过渡，并更多地关注D2C和数字 2.Bringing行为成了一个数字焦点 要使D2C工作，传统业务需要根本性变化他们的行为方式。 OTT领域的一流参与者采用了广泛的杠杆来促进其组织的传统核心所需的行为变化，以支持 D2C的野心。 例如，他们通过“硬”和“软”机制表达了对D2C的承诺；他们建立了明确的 关于D2C如何以及何时与传统业务接口的指导方针；以及-关键的是-他们设计了激励措施，以推动包括高级团队在内的各个业务级别的结构变化。 确保首席执行官明显致力于D2C通过定期沟通 为D2C指派一名高级领导-理想情况下直接向CEO报告 明显致力于D2C 确保D2C领导者是管理委员会的核心成员-不与其他职能领 导者隔离或隐藏 “我们试图在收购之前创建一个 D2C。尽管团队向首席执行官报告， 它与管理团队的其他成员保持分离 ，团队努力获取内容以使D2C正常工作” D2C的围网预算和资源有支持从执行办公室 为D2C提供明 确的指导 与传统的接口 引入机构交叉营销指南鼓励D2C品牌和主张推广 “在早期阶段，它 是至关重要的，我们同意对内容定价和分割广告库存份额的一致方法在我们和其他合资股东 中 激励高级管理人员通过调整他们的薪酬与D2C的成功 “我们试图拥有我们的蛋糕 吃了它，但这不起作用。重大 创建清除内容许可团队的“转移定价”原则和激励措施确保D2C有内容决策最终不得不推迟到首席执 通过硬连线激励 来推动行为变化 一个有价值的库 行官和首席财务官” 统一广告销售P&L鼓励传统渠道和D2C渠道的增长 “广告销售相对容易激励。你只 需要一个联合团队合并损益” 3.管理文化摩擦 文化之间的摩擦 传统和D2C组织的管理是不可避免的，但可以通过最佳实践. D2C需要与传统的“批发”媒体根本不同的运营模式，具有独特的工作文化。D2C主张通常需要权力来 做出敏捷的微观决策，因为它们“测试和学习”而没有广泛的公司监督负担。最重要的是，他们需要金钱和文化手段来吸引和留住顶尖的数字人才。 在新的D2C团队中推广这种独特的文化，同时将D2C集成到传统组织中，这通常是一个挑战。它需要来自传统组织的支持才能与D2C团队共享资源和内容，同时允许数字人才保留D2C快速增长所需的实验自由。 #1尽快将传统组织与D2C保持一致 “重要的是确保我的团队成员加入了D2C。我让他们成立了一个委 员会来评估我们需要在哪里实现增长，还聘请了一名顾问。花了更长的时间，但这帮助他们接受了这个想法。” 澄清跨文化团队之间的关键相互依存 #2关系 “我们在收购后遇到了操作问题，因为他们并不总是遵循相同的协议。这导致与我们大型广告商的摩擦” # 3 不要强装传统文化，扼杀敏捷性和 创造力 “我们没有给他们足够的空间来呼吸和成长。我们太快切断了它 们” #4使D2C组织能够做出敏捷的微观决策 “传统媒体公司就像批发商,做深思熟虑的宏观决策,D2C就像零售,靠的是每天做出的微小决策” "It's不可能避免不同的工作方式因为D2C是根本不同的。也就 #5份 保持不同的工作方式-但确保共同的身是说，你需要确保每个人都是为实现共同目标而努力” “我们必须确保创造性人才被重视而且他们有控制自己的团队” # 6 确保创造性的数字人才感到有价值 “这是一个挑战D2C的不同补偿方案当时公司范围内的招聘冻结， 但没有真正的方法可以避免这种情况。其中许多人可以离开大 #7吸引顶尖数字人才的能力 确保您的人力资源政策不会限制您楼并获得双倍报酬就在街上” 4.敏捷和数据驱 动决策 D2C的成功依赖于真正的敏捷， 数据驱动方法决定 许多传统媒体企业喜欢认为自己是“数据驱