经销商分析解决方案

大消费 经销商生意分析引擎提案 ©帆软数据应用研究院大消费事业部 1995年2000年2005年2010年2015年2020年 模式特点 物质供不应求，供小于需，代理商自己干，企业只提供产品。 品牌商跑马圈地找省代、市代、县代，再通过二批三批层层分销，渠道特征为多级渠道分发，层层分销把量做起来，对经销商来说拿代理权是获胜根本，对品牌商来说代理级别越往下纵深，代理商越多，销量越有保障。 代理商自己干，企业只提供产品和管理人员（管理人员的职责主要是打款、发货、沟通费用）。依靠人口的红利在做生意，在物资相对匮乏的年代，只要能建工厂生产且产品质量没有问题，自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。 *渠道角色分析：品牌商角色是运动员，代理商角色是运动员，各干各的。 娃哈哈“联销体”模式 优势：覆盖面广、渠道下沉深、现金流充足、畅销品铺货快， 代表品牌 劣势：渠道层级多导致总部对终端掌控力较弱，不可控环节较多，需要给经销商足够的利润 来推动产品，非畅销品或新品推动动力不足； 第2页 1995年2000年2005年2010年2015年2020年 模式特点 代表品牌 可口可乐“101”模式 竞争加剧，终端为王，掌控终端为主的渠道模式，品牌商经 营为主导，经销商配送商。 产品丰富致使竞争激烈，粗狂的渠道分发模式弊端渐显，品牌商开始着手对渠道进行优化，深度分销模式登上历史舞台，渠道重心下移，把竞争放在终端网点，当时口号“决胜终端”。�现很多方式：如可口可乐的“101”，厂家代理KA三方合作等，这一切都是加强对终端维护，拉近客情，核心指标是：铺货率，提升单店销量。 快消品头部品牌商开始布局深度分销运营模式。为了提高自己的经营能效，大量招募业务作业人员进行人海战，无差别扫街，这里最基本的要求是品牌商具备一套可复制、广适应性的经营能效。此时国内头部品牌商的渠道覆盖开始密集，当然渠道覆盖模式简单粗暴。 1995年2000年2005年2010年2015年2020年 模式特点 代表品牌 该时间段新生的所有品牌商。 经销商经营市场占主导，品牌商经营市场为辅，经销商依靠 企业的资源引导和运营指引。 2005年左右，随着国内经济的蓬勃发展，人口红利的不断增加，市场产品需求的缺口呈现扩大趋势，很多快消品企业如同雨后春笋般的冒了�来，与此同时，更多的人开始关注快消品这个低门槛的生意，代理商也被类似于娃哈哈、康师傅等企业引领教育，渠道链条很快打通，新生品牌商需要建立地方经销商渠道网络，降低运营成本，给了经销商更多的责权利，开始退居幕后搞“后勤服务”。 1995年2000年2005年2010年2015年2020年 模式特点 代表品牌 农夫山泉“专属大经销商”模式 经销商经营为主导，品牌商做宏观指引，责、权、利有明确 的划分。 随着人口红利的消失，增量市场进入存量市场，品牌商的增量不再像之前那么轻松，利润压力随之而来。其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高，人海战显然会让很多品牌商吃不消。于是部分品牌商设计好厂商的权利，开始放权给经销商，这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。 品牌方职责为： 1.对经销商的服务和帮扶。 2.绩效管理，评优打造样板市场，绩效低帮扶整改、关户预警。 3.稽查监督，违规处罚。 *要求经销商和业务员用自研的NCP系统下单 1995年2000年2005年2010年2015年2020年 模式特点 代表品牌 今麦郎四合一承包模式 经销商老板和基层业务合伙，品牌商做陪练。经销商老板和 基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系。 今麦郎认为分配权越下沉，人员的主观能动性就越强，只有激发人员的原始欲望，市场竞争必然所向披靡。从结果来看，今麦郎连续几年在市场疲软的情况下，在四合一模式的运营下，年度增长率领跑快消品头部企业。这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。 终端机：“自己制造的问题，自己意识不到，也很难提�有效解决办法。“ 弊端：新品不好推、弱势市场易崩盘 1995年2000年2005年2010年2015年2020年 模式特点 代表品牌 经销商老板、职业经理人、基层业务三者合伙，品牌商做后勤保障。 三权分立模式一定是经销商存在的情况下，渠道覆盖模式终点。不仅充分定义厂商的权利，也更加精准地赋能经销商经理以及业务团队的日常作业，以管理为激励的核心逻辑激发各层级的主观能动性。这里最基本的要求是执行作业&基层管理&经销商具备经营能效。 *渠道角色分析：经销商的角色是运动员，品牌商角色是裁判，职业经理人角色是陪练。 部分酒企，部分一线品牌新营销部门。 第7页 1995年2000年2005年2010年2015年2020年 渠道覆盖模式一直在迭代，但并不是越新的模式越好，最好的永远是最匹配自己的。 直至今天，各种渠道覆盖模式依然同时存在！ 01 市场策略：对品牌而言，哪些市场 是有发展潜力的，投资资金应该如 何重新配置，一直是重难点 02 经销商管理：品牌在不同发展阶段， 什么样的经销商模式是合适的，怎 么做好经销商运营 商品管理：品牌同质化的市场中， 03 商品尤其是爆品的列进，对品牌在 市场侧的占有，起到重大作用，但当前的商品管理略显粗放。 终端运营：不管是任何一种经销商 04 模式，业务员对终端的拜访管理始 终是难点，主要体现在难规范、难监控、难�成效 一、经销商生意分析方案 目标：推进生意分析体系化 经销商运营分析 分析维度1）经销商2）品类 统计周期1）YTD,QTD,MTD 分析维度1）经销商2）门店 分析维度 1）大区-省份-城市 2）经销商 统计周期1）YTD,QTD,MTD 分析内容 1）城市内门店覆盖率 2）经销商覆盖率 3）客户活跃度 4）高卖力城市未覆盖客户列表 5）高卖力经销商未覆盖客户列表 6）未购进高卖力客户列表 跟进频率1）按周跟进 统计周期1）QTD,MTD 产品/事业部/区域业务指标梳理 经销商运营分析体系 用户角色 目业标绩达追成踪 渠费道用覆分盖析 商品列进 活库动存执分行析 集团指标梳理 活动得分 项目投资费用率项目投资回报率 库客存户分分析析 终端活跃 终端分析 战略监控指标 AOP目标达成 LE目标达成 经销商覆盖率门店覆盖率 已覆盖客户活跃度 必备单品列进比例新品列进比例 新品同店率 库存量 库存周转天数 分销量/活跃客户数/客 户交易率/渠道业绩/品牌覆盖 业务员绩效/拜访达成/助 销完成/费用执行/人效 核心指标1）签约目标2）完成额3）达成率4）时间进度 5）平均达成率 跟进频率1）按周跟进 分析内容 分析维度1）SKU，分高流速和低流速 统计周期1）时点数 核心指标1）周转天数2）日均销售额 3）日均库存金额 4）库存量 5）月均销量 跟进频率1）按天跟进 分析维度 1）渠道-经销商-终端 统计周期1）日期区间 分析内容 1）渠道经营检视 2）品牌覆盖分析 3）收入费用分析 4）经销商进销存分析 5）经销商结构分析 6）KA应收账款分析 关键指标1）有效客户数2）活跃客户数3）客户交易率4）费用，收入 分析维度 1）组织架构-业务员 2）时间 3）市场分级 4）渠道-经销商-终端类型 内容 1）业务员拜访绩效及绩效分析 2）终端生产力分析 3）冰箱渠道覆盖分析 4）终端检视 5）终端费用执行 关键指标1）拜访完成率2）助销完成率3）品牌生动化4）终端数 第11页 分析维度1）门店 2）项目 统计周期1）QTD,MTD 核心指标1）参与项目 2）提报/完成门店数 3）检核/失分门店数 4）投资金额 5）兑付金额 6）投资费用率 7）失分门店得分 8）失分项目 数据源1）三方检核 1）必备单品品规数 2）新品品规数 3）必备单品/新品列进门店数 4）新品同店率 5）必备单品列进比例 跟进频率1）按周跟进 中国区 生意 市场占有 市场活跃 投资回报率 经销商覆盖率 门店渗透率 门店活跃 �货金额 商品列进 库存周转 For大区负责人 本月四个大区平均达成“75%”，其中东区生意目标达成“70%”，建议重点关注以下内容：1，“门店活跃度环比下降30%，偏离均值-15%：活跃度下降门店清单”； 2，“�货金额环比下降30%，目标达成偏离均值-10%”； 大区负责人 省区负责人 城市经理 区域代表 经销商 组织维度 大区 省份 城市 区域 经销商 终端 年度签约目标达成进度 1.时序进度对比 2.横向平均达成对比 3.同期达成对比 *有没有货可供销售 分析视角 1.看库存 仓库是否有货？ *库存周转天数 *货销售的表现情况 2.看�货 �货是否正常？ *�货达成率 必备单品库存新品库存畅销品库存目标达成率经销商 针对仓库库存不足的常规策略： 1.根据销售周期，确认现有的各品类库存是否满足销售需要，获得缺货清单； 2.优先保障高流速必备单品的库存需要； 3.高流速新品保障核心经销商供给； 4.在必备单品和新品库存无法满足的情况下，优先保障畅销品库存； 5.如果各项诉求都无法满足，优先保障有货可卖； 针对�货异常的常规策略： 1.根据时间进度和统计平均进度，了解经销商�货情况，获得�货异常清单； 2.针对目标达成率低的经销商，了解业务代表跟进终端的情况是否正常； 3.关注涉及终端的陈列情况、销售情况和活动参与情况； 4.优先保障经销商可选货、愿意卖货； 5.重点关注终端陈列； 组织维度 大区 省份 城市 区域 经销商 终端 年度签约目标达成进度 分析视角1.看库存 *有没有货可供销售 1.时序进度对比 2.横向平均达成对比 3.同期达成对比 2.看�货 *货销售的表现情况 a.低库存：业务员拜访，了解未进货原因； b.高库存：业务员拜访，查看陈列情况和活动参与情况； a.达成低：实地拜访，了解市场销售情况、陈列情况、活动参与情况等； 组织维度 大区 省份 城市 区域 经销商 渠道覆盖 经销商覆盖 门店渗透 高卖力 经销商覆盖率 门店渗透率 高卖力覆盖率 市场经销商数量 经销商门店数量 高卖力门店数量 已覆盖经销商数量 已渗透门店数量 已覆盖高卖力数量 1.同期覆盖渠道对比 2.保有渠道占比 3.高卖力渠道占比 1.关注覆盖率达成、新增经销商的数量、活跃经销商数量； 2.通过外部数据得到未覆盖经销商及终端信息，推给业务代表进行覆盖； 3.重点关注未覆盖高卖力门店； 1.关注已覆盖经销商的门店渗透情况； 2.获得未渗透的经销商门店信息，推送给业务代表进行拜访； 3.重点关注高卖力、KA； 1.关注已覆盖经销商门店中，高卖力门店的渗透情况和售卖情况； 2.重点关注未覆盖的高卖力门店或售卖情况异常的高卖力门店 组织维度 大区 省份 城市 区域 经销商 渠道覆盖 经销商覆盖 门店渗透 高卖力 *点击地图，可获取未覆盖的经销商、门店、高卖力门店信息 1.同期覆盖渠道对比 2.保有渠道占比 3.高卖力渠道占比 组织维度 大区 省份 城市 区域 经销商 终端 商品列进 1.新品列进 2.必备单品列进 3.品类同店 新品列进比例 *新品列进的门店占比标准50% MT TT 低于标准的经销商未列进终端 批发 业务代表 必备单品列进特渠 比例 *必备单品列进的门店占比标准100% 1.关注必备单品的列进情况，一般而言，所有覆盖的终端，必备单品的列进都要达到100%； 2.新品覆盖一般在重点渠道会有全部列进要求； 3.对商品列进不达标的经销商和终端，会安排业务代表进行关注； 组织维度 大区 省份 城市 区域 经销商 终端 商品列进 *点击查看未列进的终端信息 1.新品列进 2.必备单品列进 3.品类同店 组织维度 大