光纤 1 + 1 = 3 ： 有效合并后整合的方程式

VIEWPOINT 2024 FIBER1+1=3: EFFECTIVEPOST的NEQUAT函数- MERGERINTEGRATION 意识到欧洲及其他地区纤维交易的真正潜力 随着紧缩的市场条件和雄心勃勃的竞争计划，光纤到户(FTTH)市场似乎准备整合。在这个观点中，我们认为整合为参与者和投资者提供了价值创造潜力-通过限制竞争激烈的市场中的过度建设，加速新生市场的无机增长，并通过规模经济实现效率收益。高效和有效的合并后整合(PMI)将是持久协同创造的关键。 AUTHORS LarsRiegelGabrielMohr NejcJakopinNikolayGrozdanovPeterFreundelTamasLakos博士 雄心勃勃的目标和市场挑战 轻松赚钱的时代已经结束 由于迅速收紧货币政策和通货膨胀引发的衰退担忧，2023年各行业的投资活动大幅放缓。数字基础设施，尤其是光纤，也不例外，交易数量正在下降。现在 ，焦点已经从为增长筹集资金转向优化 运营和利用效率，尤其是在竞争激烈的欧洲市场，如德国和英国（见观点“下一个阶段光纤：FTTH再融资指南”）。 除了优化效率外，参与者还可以追求市场整合，以在这些市场的背景下显着提高性能。在更新兴的市场中 ，纤维竞争仍然很低，整合 提供了一个机会，可以有机地加速推出，并在最佳区域进行“土地抢夺”。 欧洲整合迫在眉睫的当务之急 几个因素指向欧洲市场的整合。这些因素不仅包括纯粹的财务考虑，还包括技术和社会因素的混合，这限制了有机实现增长目标的程度： 基础设施利用率的经济阈值。渗透是其中的关键 - 光纤基础设施投资回报的决定因素；例如，我们估计 需要40%的渗透率才能在发达市场获得有吸引力的回报，平均每单位收入(ARPU)和每个家庭的推出CAPEX。 -雄心勃勃的增长目标。一个聚合 来自德国，英国和荷兰的主要纤维参与者的增长承诺证实了这些市场的轶事迹象：如果所有参与者都单独实现增长雄心， - 100%+结果(见图1)。 绿地推广的复杂性。在外部快速且经济高效地部署光纤 现有的足迹体现了挑战的迷宫，包括缓慢的收购 建筑许可证的获取；有限的分包商能力；材料短缺；以及具有挑战性的复杂供应商环境。 那么为什么现在就采取行动？以下是一些关键原因： -先发优势。从事战略投资和PMI现在可以 为公司提供竞争优势，将他们定位为行业发展下一阶段的领导者，而不是追随者。 图1.根据2024年4月运营商公告的预期过度建设 超视神经 Other 社区光纤Axione 215% 德国电信 OXG(沃达丰) KPN 开放(BT) DeutscheGlasfaser DELTA光纤 CityFibre 开放式荷兰纤维 目标家庭(%) 124% 131% OtherUGG(西班牙电信) TelekomJVs 荷兰德国英国 来源：ArthurD.Little，美国银行全球研究 -利用市场效率低下。 在当前的过渡阶段，市场效率低下和被低估的资 产部分存在或即将出现（时机尚待确定）。精明的投资者和公司可以在市场到达之前利用这些机会一个新的平衡。 -风险缓解。积极参与整合和PMI释放新的增长 avenuesandcanserveasadefensivestrategyviaoperationalimprovements.Forexample,anincreasedfootprintmakeswhopplybusinessmoreattractive,whilescaleinrolloutvolumesallowsforabetterposition 长期分包条件。 尽管目前欧洲的市场条件是最支持整合的，但我们在全球市场看到了有吸引力的整合方案。例如，这一概念在美国正在获得势头。2023年，美国有线电视，电信和家庭自动化的主要提供商CoxCommicatios收购了商业光纤提供商UitePrivateNetwors。本地参与者之间的其他几次合并进一步证明了吸引力的增加。未来几年，合并趋势可能会加速，这凸显了合并后在美国市场创造价值的重要性。 3基础集成选项 在交易中创造价值应该由网络和商业运营驱动。在网络方面，组合基础设施可以通过直接的技术利益(例如 ，增加的冗余和可靠性)和有形的协同效应来提供附加值。 在商业方面，整合相应的核心功能可以放大整个公司层面的协同效应，从而增加价值创造。根据整合程度 ，有各种选择，可以根据确切的运营和业务概况进一步完善（见图2）。这些选择包括： -选项1-未整合的核心业务。 最简单的选择是放弃整合核心网络和商业运营 ，而可能只合并公司职能，如人力资源和财务 。这一决定背后的一个战略理由可能是锁定在中短期的投资，这使得实现协同效应的时间更短 。事实上， 在这种情况下，协同作用的创建主要扩展到集中功能的效率增益，导致可能的两位数的OPEX节省长期运行，但在短期内抵消 通过一次性项目(例如，转移成本和转率协调)。 图2.FTTH运算符集成选项 中短期投资期限；实体在地理、技术或组织层面上的显著差异NetCo层面的基于规模的协同效应；在可能对ServCo或集团进行交叉融资的情况下，NetCo资产的估值或融资溢价通过简化的运营结构，充分发挥ServCo和NetCo的协同作用；降低集团内部交易的复杂性 选项 战略理性 协同潜力 1保持操作员分离 2结合NetCos (将ServCos分开) 3合并NetCos和ServCos Low介质高 来源：ArthurD.Little 如果收购的实体和原始实体的运营模式大不相同，或者在地理上彼此相距遥远，则此举也可能是合理的。 -备选方案2——综合基础设施业务。 进一步的步骤是将实体的基础设施集成到一个NetCo中，同时将其商业运营保持在单独的ServCos中。理由是建立与规模相关的(主要是运营支出和资本支出驱动的)协同作用。ServCos可能会受益于强大的品牌和本地业务，这是不巩固它们的绝佳理由。凭借更加集中的资产基础，NetCo成为更广泛的投资者群体的有吸引力的目标(例如Procedre ，基础设施基金)，并可以成为融资引擎，用于筹集额外的股权或债务，在集团层面偿还或再融资负债，或为ServCo再融资负债。 -选项3-集成核心业务。 最后,可以集成两个实体的商业和基础设施层。如果两者都分开，合并将导致两个实体——一个ServCo和一个NetCo——这使得能够实现全部潜在的协同作用。这假设合并后的商业实体处于同一市场，因为跨境协同效应的数量较少，更难建立。该设置降低了集团内部事务的复杂性，因为服务级别协议必须仅在实体之间达成。除了更清洁的结构之外,作为优化问题,该特征还促进了现金流平衡。 简化为两个维度：一个ServCo和一个NetCo 。 在INGVALUE INTRANSACTIONSSHOULDBEDRIVENBY BOTHNETW或KANDC OMMERCIALOPERATIONS 除了根据“合并原则”定义整合深度外，还必须对运营和战略层面的分界线进行改进-ServCo和NetCo之间的战略分隔线究竟在哪里？例如，谁拥有有源设备或内部基础设施 如果FTTH体系结构和供应商堆栈不同，如何管理短期迁移和长期首选目标？ 如果合并的基础设施实体的业务概况超出了纯粹的，批发驱动的InfraCo的业务概况，并且包括零售活动，则可能会进一步复杂化。一些参与者还提供与固定宽带产品无关的服务，例如各种IT或系统集成解决方案。在这些情况下，重新配置选项的复杂性大大增加。 从根本上说，专门为相关实体及其股东目标选择正确的整合方案在很大程度上决定了成功合并的可能性以及由此产生的价值创造的规模。缓解股东对利润预期的压力是电信运营商重新配置或分割资产的主要原因之一。公司可以通过进一步集中实体范围并通过有效的PMI增加协同潜力来更好地管理这些预期。 VIEWPO在TARTHURD.LITTLE FIBER1+1=3：有效合并后的方程集成5 成本同步潜力很高 在最近的交易中，我们看到了顶线、运营支出和资本支出水平的积极影响 (参见图3)。在“合并的NetCo”集成选项(参见上一节)中,在减少的网络OPEX和COGS(即更好地采购网络接入和组件以及维护效率)和更好的网络建设CAPEX(即由于规模的改进)中,影响自然是显而易见的。A 完全合并还提供了顶线协同效应(即潜在改善的定价地位以及交叉销售和追加销售机会)和显著的SG&A节省潜力，假设 缺乏补救措施。 确定协同潜力的变量 各种驱动因素影响不同协同杠杆的总货币潜力，这些杠杆可以是固有的技术、商业或操作。主要驱动因素包括那些对业务至关重要的，因此是实现协同作用的先决条件。这些因素包括存在适当的IT系统(例如，从两个软件堆栈转移到一个)。(我们已经与 目标是避免运行并行系统的公司[例如，在关闭后七天内将供应转移到一个系统中])。 此外，与批发访问平台、运营支持系统(OSS)和业务支持系统(BSS)的集成在实体之间可能会有很大差异 ，从而导致实现潜在IT协同所需的复杂性水平差异很大。 合并组织的成熟度也对协同效应产生了实质性影响 。组织的整体成熟度之间的大三角关系(例如，业务和运营的效率和有效性 models)typicallyresultsinhigheroptimizationpotentialaftermerging.Forexample,ifFiberCoAhassignificantlybettersupplierconditionsthanFiberCoB,switchingtothosesupplierswouldresultinimmediateimprovement. 二级驾驶员本质上是商业的，可以提高运营效率。例如,合并实体的各自足迹和客户群将在很大程度上控制网络节约和追加销售潜力的短期战略雄心。要利用协同潜力，重要的是要对价值链中的第一步有一致的看法，例如区域选择，区域开发和需求汇总。 此外，销售渠道组合或佣金的变化可能会直接影响协同潜力。 图3.FiberCo中的Synergy创建杠杆-案例示例 顶线+5% 客户量 ARPU MinMax 3%5% 3%5% 交叉销售和追加销售批 3%8% 发访问渠道任务 齿轮 20%CPE5% 30% OPEX-15% 能源成本10% 网络维护10% 网络和IT野战部队硬件 软件 5% 3%5% 10% 零售业务20%客户关怀5% SG&A 市场营销和品牌企业职能 办公室租赁其他 开销 2%7% 1%3% 5% 5%15% 30% CAPEX-12% 许可3% 回程5% 5% 网络设备10% 来源：ArthurD.Little 在两个合并实体之间的网络过度构建的情况下，网络OPEX的降低是必要的，因为网络的部分可能会被停用；如果 不同的客户群和非固定产品（例如，移动），追加销售和交叉销售潜力显着增加。彼此的产品和服务视图以及支持它们的能力很重要，需要清晰的映射。 网络架构和网络供应商提供了另一个例子。网络架构的选择（例如，GPON与P2P），部署方法（挖掘与空中与被动访问其他提供商的管道）以及设备供应商和主动网络设备CPE的采购协议极大地确定了两个网络可以合并的程度 andyieldbetteroperationefficiency.Additionaldriversmayincludemorequaliticalvariables(e.g.,culturaldifferencesbetweentheentities) 或其他特定功能的因素（例如，网络设备仓储的集中化程度或办公楼的物理接近度）。 整合公司的运营模式 -网络，组织，系统和流程-自然会产生规模经济，从而节省运营成本（更低的运营成本，更好的EBITDA） ，并改善了推广概况（每个家庭的资本支出更少，推广更快，进入更多的建筑公司）。 Inthe