保险业合并后的成功整合

VIEWPOINT 2024 POST-MERGER INTEGRATIONSUCCESSININSURANCE 确保合并后的公司超过其各部分的总和 并购(M&A)已经成为 aoptimalwayforinsurerstoexpandorincreaseprofits.However,dealmakingistime-intensiveandcombinable,sofailingtodeliveryonexpectedvalueisnotanoption. InthisViewpoint,weexamineall 确保业务连续性和创造协同效应所需的要素，使合并后的实体超过其各部分的总和。 AUTHORS JiriSteifUtkuöz JoséGonzálezOzanDündarPavelKubickaJavierMendioleaKeremPuntar 获取价值 保险是一个竞争激烈的市场，其特点是业务模式成熟，收入经常可预测。与 增长主要是通过新客户收购，保险公司越来越多地转向并购以巩固他们的地位。我们预计这一趋势将在未来几年加速。 成功完成并购需要相当多的时间和资金——但这只是第一步。一旦交易达成，两家公司都必须立即转向专注于并购后的整合。没有成功的整合，公司将无法获得交易的预期价值。 如图1所示，合并后的整合开始于收购准备，结束于整合后的跟进： 1.准备工作。进行尽职调查并确保必要的法律文件以支持合并或收购。 2.整合规划。在达成交易协议后，制定计划，建立项目治理，并制定详细的目标业务案例和所需的协同作用。 3.集成实施。关闭后，立即执行集成计划，包括进度跟踪和风险管理。 4.整合后的后续行动。监控集成成功或问题，评估新的集成机会，并设定其他目标。 集成的成功取决于每个阶段的正确执行，因此重要的是要为每个阶段投入大量的关注和资源。根据我们的经验，使用“SMARTPMO”（项目管理办公室），其中包括一些全职致力于推动项目的高级资源，可以产生巨大的价值。 建立成功的整合，为合并实体的持续增长奠定坚实的基础，横跨四个支柱： 1.提前规划。只有通过以下方式才能实现平滑的整合和增长目标 深入，敏捷的计划。这需要时间和集体的努力，所以一个实质性的计划 阶段是必要的，以确保所有的尺寸已经从开始到结束检查。 图1.合并后的整合流程 公告(签署)第1天( 阶段1 阶段2阶段3 阶段4 准备工作 集成规划 imple Integrationecution mentation/ex 整合后 收购 (概念开发和实现) 后续行动 设置项目治理，包括报告逻辑 协调总体规划和资源规划 挑战业务案例 支持沟通/文化 开发概念并实施 设定目标组织 实现协同效应 跟踪进度并管理风险 衡量整体损益/资产负债表与初始交易计划 继续评估机会 –较低优先级的举措 –充分发挥潜力的蓝图 –设定新目标 继续高水平的通信 计划治理 主计划和资源计划 业务案例和协同效应 沟通与文化战略 关键业务项目实现 组织整合 文化整合 IT集成 反馈跟踪系统 关键集成成果和成果报告 新的企业文化设置 收集的反馈 来源：ArthurD.Little 调节器材料的支撑结构 忽略确保必要的法律文件以支持合并 成功的法规要求和批准 成功批准所有国家/地区的当地监管机构 主要活动 结束) 取得的主要里程碑 关键可交付成果 INSURERSAREinCREASinGLY TURNINGTOM&ASTOCONSOLIDATETHEIRPOSITIONS 2.协调每个利益相关者。合并后整合期间的主要运营挑战之一是确保每个利益相关者在每个整合方面保持一致。例如，必须经常更新员工有关整合带来的所有变化，而销售渠道等利益相关者则应 随时了解与整合有关的新闻以及正在取得的进展。 3.高效集成系统。在集成过程中必须解决各种技术问题 ，包括访问所有销售渠道的生产屏幕，数据仓库集成以及两家公司员工的系统和工具访问。系统集成的最关键方面可能是产品组合最终确定， 包括停止淘汰平台的新产品发行，并更新目标生产系统中的现有政策，最终目标是统一 所有交易都在一个平台上。 4.密切监测协同效应。为了实现创建一个超过其各部分总和的集成实体的主要目标，必须对销售和运营进行一致的协同跟踪。 SMARTPMO负责确保所有业务部门(BU)直接参与每个主要支柱的执行。 提前规划 规划阶段的第一步是为每个BU创建一个路线图，其中包含一个详细的集合 ofactionsanddeadlines.ThisrequiresaseriesofmeetingswithallBUtodevelopan 项目章程 非常有用，因为它们可以帮助每个价值流详细说明其关键目标，活动和可交付成果，从而为SMARTPMO提供所有BU中所需集成活动的完整列表，包括其潜在依赖项。 随着整合的进展，与部门负责人的每周状态会议可以帮助跟踪进展，解决相互依赖关系，识别风险和可能的缓解措施。每周状态会议还有助于为整合创造共同创造和共同负责的氛围。 确保业务连续性 Thenextstepinvolvescontinuationactivitiesperformedinthefirstfewdaysaftertheclosing.Everymemergyortakenincludesaperiodofuncertaintyinwhichdetailplanningandriskexpectationarekeysuccessfactors.Topicstoconsiderinclude -敏捷治理模型的定义，具有 从第一天起就明确归属和责任，允许在不影响日常运营的情况下控制被收购公司 -法律路线图的定义，确定 各监管机构批准交易的要求和截止日期 -交易中包含的周边的规范和验证(例如，房地产、人员、专有技术、系统、品牌) -客户保留计划的定义，以保持企业的价值获得性 -Areviewandupdateoftheexistingbusinessplan,encouragingcommercialactionsfrom 第一天，考虑最初获得协同效应和其他价值创造杠杆 -变更管理策略的定义 基于对文化差异、高管参与和员工敬业度的理解，以确保平稳过渡 -自定义的定义，详细（每小时） 针对主要外部和内部利益相关者（股东、监管机构 、员工和客户）的第一天和接下来几天的沟通计划 ，突出了整合的主要好处，目标是确保业务连续性 -关键员工的识别和定义 合并后的实体的人才保留计划，以避免关键人员的流失 -放置计划以确保运营 关键财务职能的连续性和控制(例如，联合财务管理) 集成经理在流程的这一阶段中起着关键作用，这是由新的领导团队承担管理责任的时候。他或她必须具有足够的资历和足够强的领导能力，以确保及时决策，解决冲突，资源管理和团队动员。集成管理器可以帮助定义所有价值流和业务常规功能的基本操作，以确保成功接管，同时保证业务连续性。 ALIGNINGSTAKELDERS 在整合过程中，重要的是让所有利益相关者充分了解所做的关键决策、整合成果和后续步骤。销售渠道是合并后阶段最重要的利益相关者之一-他们必须迅速确保与整合公司的合作关系将继续下去，并且关系将得到最大程度的保留。 包括高层管理人员在内的销售团队应主动访问每个销售渠道分支机构，以更好地了解他们的需求并回答他们有关新业务方式的问题。 在沟通方面，员工是下一个优先事项。欢迎信息，如CEO电子邮件或“市政厅演讲”，应该是全面欢迎套餐的一部分。 长期员工可能会被分配到与新人一起工作，以增加个人感觉，帮助在新的工作环境中产生信任的氛围。 “成功整合的关键是不断与每个利益相关者沟通，最重要的是新员工。 Yavuzölken，AXA土耳其首席执行官 有效集成系统 产品屏幕和核心系统调整，数据传输以实现整合视图以及员工对系统的访问都是必要的，以确保平稳的运营，技术和商业集成。 产品屏幕和核心系统调整 当两家公司开始作为一家公司运营时，谨慎处理技术集成至关重要。例如，可能有销售渠道分支机构从未与客户公司的承保屏幕合作过。 同样，代理商必须迅速停止使用二级公司的销售生产系统。每个场景都需要一组特定的操作。使所有销售渠道分支机构从单个 SMARTPMO与产品团队合作,必须持续跟踪每个主要产品线。 关键参数包括新业务的截止日期、续订以及基于产品映射和数据/技术要求的产品添加。 还必须解决系统重复问题。对于每个应用程序，都应与BU举行会议，以定义关闭计划或制定继续使用应用程序的方法。（这些会议是进行IT安全检查以确保所有部门都遵守法规的宝贵方法。）维护重复的应用程序成本很高，因此关闭 计划是帮助IT正确分配预算和人员以及确定必须保持运行以确保持续运行的系统的优先级的关键。 使用合并视图实现数据传输 转换是将具有相关信息的所有策略传输到目标系统的过程 ，对于启用自动策略更新至关重要。但是，转换需要长期的奉献精神，以及主要的财务和业务支持。一些公司选择使用摘要报告的精简方法。这些都是在被收购公司的数据仓库中准备的，以反映收购方公司的数据跟踪指南。The.在被收购公司的系统中创建收购方公司的日常运营跟踪报告；然后将这些报告与收购公司的报告相结合，以反映合并后公司的财务状况。 员工对系统的访问权限 从士气的角度来看，为了确保员工跨部门的协调，新来者必须迅速连接到收购公司的网络。如果需要，可以通过点对点租用线路上的虚拟专用网络提供网络访问。呼叫中心连接和电子邮件管理也应优先考虑，并通过电子邮件传输程序将员工以前的电子邮件转发到他们的新收件箱。 CloselymonitoringSynergies 当两家公司产生协同效应时，无论是在客户服务，销售还是费用方面，它们都成为一个超过其各个部分总和的实体。 有三个主要领域需要考虑： 1.避免客户中断。每个BU的总书面保费金额应每月跟踪一次（前几周的每日或每周）。为了避免销售大幅下降，应仔细检查续订（最初看起来匹配的产品可能具有略微不同的功能），并进行销售 领导者应该确保团队中的每个人都在使用最新的销售策略，并了解新的激励措施。 2.专注于增加目标线的销售额。大批量产品线应该是这是实现协同效应的焦点，因为更高的销售额会自 动产生更好的牵引力和更可持续的增长。 3.计划和跟踪成本协同效应。 成本协同作用可以在各个领域找到，包括评估合同，看看是否可以通过系统关闭来实现更低的费率和成本优化。 “每个合同，每个计划，每个可能的机会都必须进行详细评估 ，以确保发挥协同效应，充分发挥其增长和未来雄心的潜力。 Yavuzölken 常见PITFALLS Figure2showseightofthemostcommonpost-holderputfalls.Avoidingthesesupperstheintegrationprocess,ensuringthemolderachievestheexpectedvalue-add. POST-MERGER 集成工具箱 随着合并后的集成对增长变得越来越重要，保险公司可能希望开发自己的合并后集成功能，包括定制的框架和工具箱（见图3）。 该框架应该总结从以前的集成中产生的知识和学习，帮助组织从经验中学习并利用可用的最佳实践。方法和相关工具箱不应该是静态的；相反，应该经常审查它们，以纳入优化未来集成的新方法。 “我们必须确保整个组织的无缝集成，与合适的合作伙伴合作是关键之一。” Yavuzölken 图2.合并后常见的八个陷阱 公告(签署)第1天( 结束*) 取得的主要里程碑 收购准备 集成规划 集成实施/执行 整合后的后续行动 陷阱1 不切实际的协同作用和业务规划进行全面、详细的尽职调查；确保明确预期的协同效应和目标 员工流失陷阱2 快速任命最高管理层；执行员工审 计以确保留住关键员工