风险挑战文化

风险挑战文化 2 关于ACCA ACCA（特许公认会计师协会）是专业会计师的全球机构。我们的目标是为全球范围内寻求会计，财务和管理职业的有应用，能力和抱负的人提供与业务相关的首选资格。 ACCA成立于1904年，始终拥有独特的核心价值观：机遇、多样性 、创新、诚信和责任。我们相信会计师在各个发展阶段为经济带来价值。我们的目标是发展行业的能力，并鼓励采用一致的全球标准。我们的价值观符合所有行业雇主的需求，我们确保通过我们的资格，为会计师做好业务准备。我们致力于向各种背景的人开放该行业，并消除人为的进入障碍，确保我们的资格及其交付满足培训专业人员及其雇主的多样化需求。 我们在180个国家/地区为170,000名会员和436,000名学生提供支持，帮助他们在会计和商业领域发展成功的职业生涯，并具备雇主所需的技能。我们通过由91个办事处和中心以及全球8,500多名认可雇主组成的网络开展工作，他们提供高标准的员工学习和发展 。 关于IMA® IMA®会计师和金融专业人士协会是最大和最受尊敬的协会之一，专门致力于推进管理会计专业。 在全球范围内，IMA通过研究支持该行业，CMA®（注册管理会计师）计划，继续教育，网络和倡导最高道德的商业实践。IMA在140个国家拥有超过70,000名成员的全球网络，以及300个专业和学生分会。总部设在蒙特维尔，N.J.在美国，IMA通过其四个全球区域提供本地化服务：美洲，亚洲/太平洋，欧洲和中东/非洲。 ©特许公认会计师公会2014年8月 本报告讨论了风险挑战文化的要素。它借鉴了ACCA-IMA商业会计师全球论坛的讨论以及2013年底在迪拜，伦敦和纽约举行的ACCA-IMA圆桌会议的见解 。 风险挑战文化 保罗·L·沃克 圣约翰大学 WilliamG.Shenkir 弗吉尼亚大学 托马斯·L·巴顿 北佛罗里达大学 关于作者 PAULL.WALKER Walker博士，注册会计师，是JamesJ.Schiro/苏黎世企业风险管理主席，也是圣约翰大学ERM卓越中心的执行董事。 沃克博士共同开发了首批企业风险管理（ERM）课程之一，并为世界各地的高管和董事会进行了ERM培训。他还在沃尔玛，微软，杜邦，Itit，哈雷戴维森公司，雷神公司等公司总部研究了ERM。他撰写了大量有关风险和ERM的著作，包括《通过最佳实践改善董事会风险监督》，《使企业风险管理获得回报》和《企业风险管理：齐心协力》。他还与人共同撰写了几篇有关ERM的文章，包括：“董事会是否为ERM做好了准备”，“ERM的战略优势”，“管理风险：企业范围的方法”，“ERM的路线图”和“ERM和战略风险为中心的组织”。沃克博士是COSO的ERM框架顾问。沃克博士曾在FNB达拉斯，毕马威和安永担任过各种职务。他在弗吉尼亚大学任教，并曾在伦敦经济学院风险分析中心和坎特伯雷大学基督城担任客座研究员。他还被选为2011年德勤首席财务官学者。 威廉·G·申基 Shenkir博士，注册会计师博士，是弗吉尼亚大学麦金蒂尔商学院的WilliamStampsFarish名誉教授，在那里他担任教职员工和院长。 Sheir博士共同撰写了由五个不同专业组织资助的企业风险管理（ERM）研究报告。他还担任COSO2004年ERM项目的顾问，于1996年共同开发了研究生ERM课程，并在美国和国外的许多专业团体中谈到了ERM。他的许多文章已在学术和从业者期刊上发表，他编辑或合著了八本书。他曾担任国际高等商学院协会（AACSB）主席和美国会计协会（AAA）副主席。他还曾在三家公司和几家非营利组织的董事会以及许多专业委员会任职。 托马斯·L·巴顿 注册会计师巴顿博士是北佛罗里达大学科金商学院的基普会计学教授。 Barto博士是几个主要的企业风险管理（ERM）研究和许多ERM文章的合著者。他的研究包括在微软，摩根大通，优尼科和加拿大邮政的实地工作，以及在更多组织中成功的风险管理计划的广泛研究。他在专业发展计划和大学课程中广泛讲授ERM。他是多个教学和研究奖项的获得者，并担任毕马威研究员。他进行了150多个专业发展计划，并与他人合著了六本书。巴顿博士曾在一家大型国际会计师事务所工作，并在行业中担任公司控制人，并曾在弗吉尼亚大学担任客座教授。 1.Introduction 2008年全球金融危机暴露了各种行业和企业文化在风险管理方面的弱点。越来越多的人认为，许多弱点源于管理风险的治理实践不足。一些声称拥有强大的风险治理结构的组织只有一个名字；董事没有像他们需要的那样积极地参与风险监督 。他们往往缺乏足够的风险问题培训，可能会收到过度乐观的风险报告。危机发生后，一个典型的问题是，“发生这种情况时，董事会在哪里？”。 自金融危机以来，发展和实施有效的风险监督的需求一直在继续。组织仍在寻找适合其文化和战略的系统。加强风险监督的一个有希望的模式是风险挑战文化。 挑战文化是一种鼓励，要求和奖励挑战现有条件的询问的环境。当下属害怕向高级管理层询问感知到的风险时，这不是一种挑战文化。当董事会成员对首席执行官对严重风险问题的轻松回答感到满意时，这并不是一种挑战文化。当董事会成员在没有认真辩论的情况下“橡皮图章”管理层的关键行动时，他们并不适合挑战文化。 发展风险管理和监督的挑战文化是董事会和高管的下一个合乎逻辑的演变，因为他们寻求降低组织中的风险，同时继续从金融危机中复苏。 利益相关者、监管机构甚至评级机构对风险的管理和监督有着浓厚的兴趣。这种兴趣将继续增长 。 本报告讨论了风险挑战文化的要素。它借鉴了ACCA-IMA全球商业会计师论坛的讨论以及2013年底在迪拜、伦敦和纽约举行的ACCA-IMA圆桌会议的见解。在这些会议中，与会者讨论了风险挑战文化的以下基本要素：专业怀疑和董事会对风险的监督；企业风险管理（ERM ）中的董事会多样性和专业知识发展；风险挑战文化中的对话和角色；信息不对称和风险报告；决策和认知偏见；风险文化-评估，诊断和标志；风险偏好；战略和风险；以及激励和风险。 2.专业怀疑和董事会对风险的监督 风险挑战文化始于董事会和高管，在高层设定了所需的基调。董事会成员和首席执行官在以健康的专业怀疑态度对待风险监督责任时，会拥抱风险挑战文化。这要求他们以“质疑的头脑”来进行风险监督，并对其组织的风险管理过程的有效性进行“批判性评估”（PCAOB2012：1） 。 “在董事会和首席执行官中，专业怀疑的想法是必须的，因为它最终是关于价值创造的 -试图提供这种程度的怀疑，以至于您正在增加价值，而不是限制需要做的事情。 （ACCA-IMA圆桌会议，纽约） 由于外部董事会成员不参与组织的日常事务，他们必须向首席执行官提出具有挑战性的问题，以获得足够的信息来进行批判性评估，并形成决策依据的判断。这也适用于首席执行官，他应该以专业的怀疑和具有挑战性的问题来接近他/她对运营单位级联的风险信息的评估。提问可以产生更多的问题，揭示更深层次的见解。 关于正在讨论的主题。此外，在董事会会议上 ，通过提出具有挑战性的问题来寻求清晰度“可能会为其他人开辟一条道路”，鼓励他们变得更加知识渊博（Scott2004：185）。 在董事会讨论中，具有挑战性的问题是“如果”而不是“为什么”问题。“为什么”问题往往是判断性的，而“如果”问题表明渴望学习新的见解而不是判断（Adams2009：38-9）。此外，如以下声明所述，“如果”问题侧重于未来，这与风险管理相关： 关于创造性思维、观念、破坏性创新等的力量已经写了很多，但关于如何成功实施这些过程的文章却很少。如果你曾经想知道如何找到那些“啊哈”时刻，它们都是从询问如果……改变不需要是复杂的。事实上，还有什么比使用过滤器更简单的呢？它不需要任何特殊的技能或能力，只需要愿意超越目前存在的东西”（Myatt2013：1 -2）。 董事会可以通过使用问题为执行团队产生“啊哈”时刻来展示领导力。 '有两种挑战方式。我与一家公司合作，合伙人认为自己具有挑战性。我认为他们只是粗鲁。这是挑战的一面。 另一方面是你给某人一个思考的挑战，比如:“你能从我们竞争对手的角度来思考这个问题吗？他们的观点是什么？你还记得我们上次尝试的时候发生了什么吗？你能告诉我们这个问题吗？你将如何解决这些问题？这背后的证据是什么 ？ 你能给我更多的证据吗？在做出决定之前，我们还有什么有用的呢？“这些问题体现了一种很好的怀疑态度 -建设性的，而不仅仅是“说服我！”在战斗意义上具有挑战性但不是挑战。' （ACCA-IMAROUNDABLE，伦敦）。 '我喜欢怀疑这个词，因为它暗示您想要其他场景；您不一定准备接受的场景。我认为在某种意义上有一点消极情绪是很好的 ，“是的，我想听到我不一定喜欢的东西。” （ACCA-IMAROUNDABLE，伦敦） 董事会会议需要包括与执行管理层就组织的风险管理流程进行定期对话。在这样做的时候，董事会成员最好记住，“如果你从不反对，你就是无关紧要的”(罗克韦尔，2012；1)。一个非常相关的见解是：“对话中的佼佼者……都是完全坦率和完全尊重的”（Patterso等人。2012:133)。奇怪的是，帕特森指出，“讨论越重要，我们表现出最佳行为的可能性就越小。更具体地说，我们主张或表达我们的观点相当糟糕”(Patterso等人 。 2012:132). 至关重要的是，要避免董事会的“集体思考” ，以及董事与强烈固执己见的董事会成员或董事长兼首席执行官“相处”的情况。通用汽车董事会前董事长在董事会会议结束时发表了以下声明；这与董事会关于风险管理的讨论非常相关。 “我认为我们都完全同意这里的决定……然后，我建议我们推迟进一步讨论这个问题，直到我们的下一次会议，给我们自己的时间来发展分歧 ，也许获得一些了解的决定是关于”（格洛弗和普威特2012：5）。 对某些董事会来说，提问和参与不同意见可能不是常态。在这种情况下，董事会成员可能会合理化他们的行为，说他们是被动的，倾向于顺从，因为他们对首席执行官有强烈的信任和信心。另一种观点是，当参与式文化认可对异议的热情时 ，这种被标记为“暴力礼貌”的行为就会发展。而且，“暴力礼貌通常会变得越强”（Petriglieri2014：1-2）。 '怀疑论真的很重要。问题是在某些情况下，首席执行官处于非常强势的位置，而董事会并没有完全发挥他们的作用 。他们不能只是追随者。董事会应该有更多的质疑和分歧。 （ACCA-IMAROUNDTABLE，迪拜） 斯科特（2004）指出，“领导者必须进行询问现实的对话”。根据这些建议，董事会会议必须“定期和彻底”询问董事会成员和高管对该组织的各种观点。这样做的一种方法是“将您的公司视为带有各种颜色条纹的沙滩球”。首席执行官可能会从蓝色条纹看到公司，因为那是他每天生活和工作的地方。首席财务官可能会从红色条纹看到公司，而个别董事会成员和其他高管可能会从其他各种条纹看到公司。随着各种现实（条纹 ）的揭示，董事会现在能够进行有意义的辩论（斯科特2004：XIX，15-16）。 “人们通常认为风险管理涉及很多风险报告和风险登记，但当然，它的核心是董事会层面的专业怀疑，尤其是非执行董事 。 非执行董事会成员必须向成功的公司和不成功的公司提出具有挑战性的问题。 ACCA-IMA商业论坛会计师) 3.ERM中的董事会多样性和专业知识发展 要灌输风险挑战文化并履行其在风险监督中的职责 ，董事会应体现各种技能和经验，并对机构风险管理有所了解。如果没有两者，董事会本身可能是一个风险因素。目标应该是拥有一个具有“不同背景，不同兴趣和不同观点的董事会，试图从他们的角度在一段时间内学习业务”（Waler等人。2011:15).通过“互补和不同的观点”以及对ERM的了解 ，董事会成员应该能够在会议中适当地实践专业的怀疑态度，并向高管提出有关组织风险管理过程的具有挑战性的问题。 “我认为董事会的多样性至关重要。将不同的