建立有效的管理成本模型

建立有效的管理成本模型 关于管理会计的声明 关于IMA®(管理会计师协会) IMA，被评为2017年和2018年年度专业机构 TheAccountant/InternationalAccountingBulletin,isoneofthelargestandmostresponsiveassociationsfocusedexclusivelyonadvancingthemanagementaccountingprofessional.Global,IMAsupportstheprofessionalthroughresearch,theCMA®（注册管理会计师）计划，继续教育，网络和倡导最高道德的商业实践。IMA在140个国家 /地区拥有超过100,000名成员的全球网络，以及300个专业和学生分会。 IMA总部位于美国新泽西州蒙特维尔，通过其四个全球区域提供本地化服务：美洲 ，亚洲/太平洋，欧洲和中东/印度。有关IMA的更多信息，请访问www.imanet.org。 管理会计声明 SMA介绍了IMA在管理会计最佳实践方面的立场。这些权威专着涵盖了实践中遇到的广泛问题。 ©2019年4月 管理会计师协会10ParagonDrive，套件1Montvale,NJ,07645www.imanet.org/thought_leadership 关于作者 IMA的管理成本计算工作组致力于（1）提高人们对许多组织的成本计算实践不足的认识；（2）缩小对质量管理成本计算模型和解决方案的需求与供应之间的差距。为此，工作队成立了管理成本计算质量中心（www.thecmcq.org），以： •将管理成本计算作为会计行业内的一项特定职能和学科，其原则和要求与外部财务报告的原则和要求截然不同； •开发工具，以帮助组织评估和改善他们的管理成本系统; •作为指导资源，指导如何使用更好的成本计算系统改进组织的决策；和 •与更广泛的商业社区合作，以提高对设计和实施更好的成本核算解决方案的必要性的认识。 工作队的成员是RaefLawson（主席），GaryCokins，DougHicks，KipKrumwiede， MonteSwain和LarryWhite。 目录 a.与战略和战略执行的联系5 b.确定战略重点6 c.其他需要考虑的环境因素7 d.确定最重要的决策需求7 a.资源消耗8 b.因果关系的关键作用9 a.确定当前的成本模型和复杂程度11 b.评估成本计算模型对决策需求的支持程度12 c.确定需要改进的领域并确定其优先级12 a.确定组织保留以供其使用的资源16 b.确定保留资源支持的管理目标16 c.对两者之间的因果关系进行定量理解输入和输出。16 d.设计一个反映组织资源、管理目标、和他们的因果关系17 e.提供模型的描述，包括其范围，预期用途，所需的输入，产出、基本假设和限制18 a.管理引入基于原则的成本计算方法19 b.技术和软件问题19 c.组织接受新的管理成本计算系统20 d.可用成本信息21 结论22 目录(续) Tables 表1：成本计算系统有效性的快速评估5 表2：支持因果关系的建模概念10 表3：按特征和级别区分的常见成本核算实践 Sophistication11 表4：确定10个概念中每个概念的复杂程度的规则13 附录A：案例示例1-大型健康维护组织23 附录B：案例示例2-中型制造商27 Introduction 管理成本计算完全是为了组织内部使用，以确保决策信息反映组织资源和业务的特征。 它与管理会计不同，管理会计是一种涉及管理决策合作的职业。它也与成本会计不同，成本会计是为了外部财务报告或监管目的而衡量和报告成本。 尽管在过去的50年中，商业环境发生了巨大的变化，并且用于收集和分析成本数据的技术非常先进，但今天许多公司使用的管理成本计算实践与10甚至50年前没有太大的不同。用于支持关键管理决策的成本信息 继续基于被认为是可接受的财务会计的极简成本模型-未能考虑在当今环境中操作的复杂性的成本模型。 希望蓬勃发展和成长的组织不再能够依靠外部导向的财务会计系统来提供支持高质量业务决策所需的内部会计信息。财务会计的简化成本计算方法 产品和服务错误地陈述和扭曲了内部决策的关键成本措施（例如，为具有截然不同的行为模式的客户或分销渠道提供服务所需的成本）。 有这么多的业务工具和时尚，经理们如何决定哪些成本计算实践适合他们的组织？整个行业的最佳实践 不一定 为特定组织与特定战略和结构竞争而采取的正确做法。对于大多数组织来说，缺少的是一套清晰的原则、概念和步骤，以制定符合组织战略、竞争环境和管理目标的适当成本计算模型。 本管理会计声明（SMA）的重点是成本建模，这是建立有效的管理成本系统的基础，该系统可以满足组织需求，例如运营成本控制，财务计划和分析（FP＆A），定价决策，差异分析，容量管理，成本模拟等。所有这些操作都依赖于可靠的成本模型。 这个SMA不是关于选择正确的技术或信息系统，尽管它确实讨论了在开发适当的成本计算模型后识别和实施正确的技术和实践的方法。一个组织目前采用的技术和软件不应决定其管理成本计算模式。相反，该模型应反映组织的战略目标和对其运营的深刻理解。 建立在IMA上®(管理会计师协会)管理成本概念框架(CFMC)，1这个SMA描述了一个六步方法，组织 1拉里·R·怀特和B·道格拉斯·克林顿，“管理成本概念框架”，IMA，2014， 3 可以用来为公司的管理人员和员工制定经济决策制定适当的成本计算模型。我们使用术语模型来反映业务中运营的因果关系。它包括最能代表资源和操作行为的原则和概念，以及这些资源如何被输出消耗。我们使用术语系统来描述如何实施和使用成本计算模型。成本计算系统应以成本模型为基础，成本模型是本次SMA的重点。 六步流程概述 为了改进其管理成本模型，组织应该对其管理成本系统进行初步评估，开发适合其需求的成本模型，然后实施适合其战略和运营目标以及决策需求的系统。 步骤1：对当前成本计算系统的有效性进行快速评估。第二步：分析组织的战略和经营环境。第三步：考虑管理成本建模概念。步骤4：评估组织中当前的管理成本计算实践。 步骤5：为组织设计适当的成本计算模型复杂程度。 步骤6：在整个组织中实施新的成本模型。 对以下各节中的每个步骤进行了描述，并提供了推荐的策略和工具。 步骤1：对当前成本核算系统的有效性进行快速评估快速评估的目的是评估组织的成本计算系统的充分性 以及进一步开发该系统的需求，然后从最高管理层和其他决策者那里获得早期支持，以开发更有效的成本计算系统。这种购买对于为更好的管理成本计算系统的设计和实施提供支持至关重要。 可以通过回答表1中的八个问题来进行初步的快速评估，这些问题与组织的成本计算系统的有效性有关。对这些问题回答“是”或“否”，然后将问题的数量加起来，回答“是”。“虽然情况各不相同，但经验法则是，对四个或更多问题回答“是”的组织可能依赖于一种成本模型，这种成本模型对于其管理需求来说是危险的。无论分数如何 ，大多数公司都可以通过使用此SMA改进其成本模型和成本计算系统而受益。 4 表1：成本计算系统有效性的快速评估 问题1:组织中的管理者是否花了过多的时间来辩论为支持他们的决策而提供的成本信息的准确性？问题2:组织中成本核算的主要目的是支持向所有者或贷方和投资者等外部各方报告财务结果吗？问题3:某些客户或客户群体是否可以被标记为“高维护”，而其他客户所需的支持级别要低得多？ 问题4:该公司在某些服务或产品线上比在其他产品上更具价格竞争力吗？ 问题5:与过去相比，现在的客户是否要求将更多的“附加”服务或定制纳入组织的基本服务或产品？问题6:自上次更新组织的成本模型以来，劳动密集型服务或运营是否已被技术密集型活动所取代？问题7:自从组织的成本模型上次更新以来，间接成本在总成本中所占的比例是否要大得多，或者间接费用（“负担”）费率是否大大增加？问题8:是否仅使用一个或几个通用基础来将间接成本应用于组织的服务或产品？（注：通用基础可能包括分配工厂间接费用的生产劳动时间，分配支持间接费用的可计费服务时间，或分配销售和管理成本的销售美元。） 步骤2：分析组织的战略和商业环境 管理成本计算的目标是支持组织战略目标的实现和运营的优化。设计管理成本模型首先要了解组织在竞争环境中的战略重点。要设计一个有效的成本模型，必须评估、理解组织的战略，并将其纳入模型的设计和实施。 a.与战略和战略执行的联系 虽然关于确定战略重点和执行的完整讨论超出了本文件的范围，但此处提供了摘要。2战略规划应以组织的使命 、愿景和核心价值观为基础。它通常首先使用诸如波特五力之类的框架对外部环境进行扫描，然后进行SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析。差距分析是针对组织与其当前职位相比想要去的地方进行的。根据这些分析，制定了组织目标并制定了计划。有效的绩效衡量系统（包括成本计算系统）提供对实现组织目标的进展和战略有效性的反馈。接下来是分析组织战略和业务环境的基本步骤。 2有关战略和竞争分析的更多信息，请参阅IMA的CSCA®（战略和竞争分析认证）学习系列和认证，www.imanet.org/csca-credential。 5 b.确定战略重点 竞争战略定义了企业将如何与其他企业竞争，换句话说，就是它对客户的价值主张。为了成功，公司必须将其战略定位在三个基本优先事项中的一个上；否则，他们就会失去重点和资源浪费。这三个基本战略方法是成本领先、差异化和重点。3成本领先战略涉及通过开发某些成本优势，在整个行业中建立作为低成本生产商或服务提供商的地位。在差异化战略中，组织确定行业中的客户对独特的产品或服务特征的价值，然后建立一个位置来提供这些独特的需求。聚焦策略是基于确定行业内的某个细分市场或利基市场，然后在服务于该特定行业细分市场时形成较低成本优势或差异化优势。 该组织的盈利模式建立在一个明确的战略重点，创造和交付价值的方式，其他人不能。例如，沃尔玛作为低成本提供商提供价值，而苹果通过差异化技术产品提供价值。捷蓝航空在某些路线上专注于其低成本价值，而全食市场则为特定的消费者类型提供差异化的产品。在所有情况下，成本都是盈利模式的一部分。在那些对公司战略重点至关重要的领域中，最需要的是粒度信息。 考虑以下战略决策的成本计算需求： •正在交付的产品或服务是客户想要的吗？ •哪些产品或服务最有特色，哪些最赚钱？ •强调客户服务是否划算？ •哪些客户、渠道或购买场合是赚钱还是赔钱？ •价值链中哪些活动是最独特、最不容易模仿和成本效益最高的？ 这也是分析一个组织参与的价值链的好时机，并考虑与竞争对手相比，它如何适应该价值链。4在此分析之后，将通过考虑其核心能力来确定组织的战略目标。对于每个战略目标，需要确定用于监测实现战略目标进展的关键绩效指标以及必要的成本信息。每个战略措施都应该是可量化的，并有一个目标。 还应该混合使用领先和滞后的成功措施。附录中强调的组织提供了确定战略优先事项的示例。 3迈克尔·E·波特，《竞争战略》，自由出版社，纽约，1980年。 4有关更多指导，请参阅IMA，“评估竞争优势的价值链分析”，1996年， 6 c.其他需要考虑的环境因素 以下因素也会影响管理成本计算模型的适当复杂程度： •收入和复杂性。更大的收入或预算通常意味着更多的产品或服务，更复杂的运营和支持功能，以及更多样化的客户和分销渠道。 •行业类型。行业类型提供了组织面临的商业模式，竞争格局和经济因素的非常普遍的观点。特别是，行业类型可以指示为组织运营提供资金所需的资本投资程度。需要大量资本投资的行业可能需要更复 杂的成本计算模型，对其使用的见解以及对组织能力的考虑。 •员工人数。大量员工通常意味着需要更复杂的成本模型来跟踪人力资本在创造价值或盈利能力方面的使用和表现。员工所做工作的显著多样性当然意味着需要更复杂的成本模型。 •产品或