2024全球消费品年度报告

2024年消费品报告：重新设定增长议程 由于没有价格上涨的空间，CPG必须从根本上重塑其业务重燃有利可图的、数量驱动的增长。 理查德·韦伯斯特和夏洛特应用 Contents 主要贡献者.2 一览.........................................................................3 消费品板块处于十字路口。。。。4 面对严苛的定价悖论.....................4 数字差距不断扩大，可持续性压力不断加大。。。。。。8 利益相关者影响的重要性。。。。。9 展望未来和2024年议程。。。。11 1盈利回归，量能驱动增长。。。。12 –战胜消费者......................12 –跟客户赢。。。。。。。。。。。。。。。。13 –聪明的复杂性.........................................................................14 2下一代能力的加速。。。。15 –新的数字议程.15 –在可持续发展方面领先。。。。。。。16 –明天的运营模式17 到2024年的大胆开始。。。。。。。。。。。。。。17 主要贡献者 全球部门专家全球强制性线索 理查德·韦伯斯特 (全球) 全球CP实践 Leader,伦敦 GuyBrusselmans (EMEA) 合作伙伴，斯德哥尔摩 NikhilOjha (APAC) 合作伙伴，新德里 夏洛特应用 (全球) CP实践执行副总裁, 多伦多 奥黛丽·哈迪达 (EMEA) 合作伙伴，巴黎 大卫·泽纳 (APAC) APACCP实践 Leader,悉尼 JorgeRujana (AMER) AMERCP实践 领导者，达拉斯 JeroenHegge (EMEA) EMEACP实践 领导人，阿姆斯特丹 AdamBorchert （智能复杂性）合伙人，波士顿 哈里·莫里森 （可持续性）合作伙伴，伦敦 Joost吐痰 （运营模式）合伙人，波士顿 NaderElkhweet (客户) 合作伙伴，米兰 RajeshNarayan （数字） 合作伙伴，伦敦 凯尔·韦扎 (消费者) 合作伙伴，阿姆斯特丹 SoyoungKwon （智能复杂性）合伙人，亚特兰大 艾琳害羞 (消费者) Partner,NewYork 尼古拉斯·威廉莫特 (消费者) 合作伙伴，布鲁塞尔 一瞥 在价格上涨导致2023年全球销售额增长近10%之后，CPG紧急需要恢复大多数市场的销量增长 我们的研究表明，长期的、有利可图的增长与一家公司有积极的 对所有利益相关者的影响-不仅是股东，还有消费者、客户、员工，和地球 除了优先考虑数量驱动的增长外，执行团队还应寻求加快在2024年战略议程中收购下一代能力 消费品行业习惯于在不确定的需求时期找到一条途径。 仅在过去的几十年中，不适合的执行团队就指导了消费者包装货物公司(CPG)经历了现代最不稳定的两个时期：2007-08年全球fi金融危机和Covid-19大流行。 然而，2024年CPG面临的不确定性让人感觉不一样，因为执行团队有对摇摇欲坠的消费者信心做出回应的杠杆比过去少 在行业的fi中。 2023年为应对冲突中巨大的成本而实施的价格上涨只是一个制约因素。机动空间也受到劳动力市场紧张、产能利用率高、 andtheendingoftheeraofultra-lowinterestrates.Thesuccessfulofpastecciencydrivesmeans 节省成本的机会也较少；间接费用比2008年低得多。 这就是贝恩公司第一次年度fi的设置消费品报告，我们希望将协助业界为未来几个月制定新的剧本。我们调查了更多超过120位全球高级消费产品高管在2023年的经验和 今年的战略重点。 It’sclearthatrecoveryprofitable,volume-ledgrowthisnowthemission.Butquestionsabout. 发达市场是否有可能恢复销量增长，或者新兴市场是否会成为关键战场？增长势在必行将如何塑造数字能力的下一个前沿？ 在实现可持续发展目标方面取得真正进展的最佳方法是什么，从而创造新的长期增长的平台？ 在这份报告中，我们首先研究了2023年是如何让这个行业处于十字路口的，然后探讨了 fi表增长与积极的利益相关者影响之间的联系。我们通过查看展望将在2024年及以后影响CPG战略议程的最紧迫问题。 消费产品部门 在十字路口 面对严酷的定价悖论 消费品行业又经历了一年的巨大增长，但有迹象表明 signsthatCPGneedtorewritetheirgrowthplaybook.Weestimatethatretailsalesvalue(RSV)for2023年，全球行业同比增长近10%(见图1)。这种激增是在一个 2022年类似的增长，几乎是10年平均增长率的两倍。然而，2023年的四分之三 随着CPG的传承，增长可能来自价格上涨，而不是销量增长 增加消费者的投入成本。在美国和欧洲，价格上涨占RSV的95% 增长。这种不平衡是不可持续的。 2023年实施的价格上涨，以应对戏剧性的成本通胀只是一个约束。回旋余地 也受到紧张的劳动力市场、高容量的限制利用，超低利率时代的终结。 图1:2023年销售增长主要受价格推动 CP行业零售额增长，2022-23E （复合年增长率，2022-23E） 动 增长 价格驱动 增长 $165B $120B $610B 全球 (9.5%) Europe (9.2%) 拉丁美洲 (16.6%) $25B $9B $90B 卷驱 中国 (1.0%) 印度 (14.7%) US (6.9%) 资料来源：Euromonitor；贝恩分析 新兴市场占全球交易量增长的绝大部分(见图2).印度 是平衡增长的一个突出例子，自2022年以来，RSV增长了近15%，在消费者从本地或非品牌产品转向更大的国际品牌的帮助下。 在消费者fi信任度较低的情况下，中国的销量和价格都面临压力。 我们的高管调查强调了投入成本的上升对广泛的 价格和数量增长的脱钩：82%的受访者表示，在现金流中产生了重大影响在前一年的业务上，这使得它成为执行团队最大的问题 (见图3). 图2:新兴市场在2023年占据了最大的销量增长 成交量变化（2021-23E） 15% 全球平均水平 成熟新兴 印度尼西亚中东 10和非洲 中国南 5韩国墨西哥巴西 印度 澳大利亚 西班牙意大利波兰 全球平均水平Germany 0 法国 Japan –5 010 UK US 203040% 零售额变动（2021-23E） 注：根据类别交易量变化的加权平均值计算的交易量变化资料来源：Euromonitor；贝恩分析 图3:原材料成本通胀在2023年位居行业担忧之首 选择影响2023年业绩的三大趋势之一的调查受访者的份额 82% 54% 48% 47% 30% 原材料 成本通货膨胀 消费者减少 在快速移动上的支出消费品 大流行后行为转变 压力增加 来自零售商 供应链中断 来源：贝恩消费品年度报告执行调查，2023年11月（n=122） 但随着通胀放缓，一个悖论正在出现。一方面，价格上涨太多。消费者-要求支付更多费用而不获得任何额外的好处-正在转换更多可定制的自有品牌或更多更高级的叛乱品牌 消费者价值。他们也在等待促销或只是少买。略超过一半 我们调查的高管(54%)表示，他们受到了消费者的显著影响2023年支出。 Intheotherhand,priceshavenotriseenough.TheleadingCPGsweanalyzedhaveincreased 自2021年第三季度以来，价格平均上涨了20%以上，但这受到了类似因素的影响。销售商品成本的增长。对于顶级CPG，平均息税前利润率仍接近10年 低（2023年第三季度为12.2%，2020年为13%）。这当然无济于事零售商一直在寻求与CPG分享自己的利润痛苦。几乎一半的消费者 回应我们调查的产品高管表示，零售商压力增加，fi受到了显着打击 2023年的表现。 为了缓解压力，去年有一半的顶级CPG显著减少了员工人数，或者冻结了招聘，遵循正在进行的SG&A成本降低措施。但只有这么多的成本杠杆 可以拉动；在价格没有空间的情况下，恢复销量增长将是至关重要的。 对于许多CPG来说，部分答案将涉及在新兴市场中退出他们的肌肉，这数量增长的空间最大(但这通常也需要不同的能力)。 CPG还需要确定可以变得更简单并应对的关键位置即将到来的额外复杂性。例如，消费者变得越来越 复杂且不那么统一。此外，零售业继续分散，地缘政治不确定性将需要新的供应链投资，类别中断将不仅限于Ozempic。 82% 受访者表示通货膨胀对 业务 54% 说他们已经显著受消费者影响 控制支出 在这种具有挑战性的背景下，未来的增长将需要从根本上重塑价值命题、投资组合和商业模式。最大的CPG将已经有一个特别急性的 感觉他们正处于这个十字路口。虽然我们预计该行业在2023年整体增长约10%，较大的CPG预计只会增长4%，这是几年业绩优异的逆转。 没时间浪费了. 不断扩大的数字鸿沟和不断增加的可持续性压力 虽然价格/数量紧张是2023年最大的主题，但也有明显的上升迹象下一代能力在数字和可持续发展方面的重要性，这对CPGS的 试图让自己独立，创造未来的增长。 业务流程的数字化-包括新功能和基本流程- 随着早期、集中投资的CPG之间的业绩差距扩大，变得更加紧迫 和那些没有。我们的分析发现，CPG往往会更丰富地奖励投资者，如果他们也高度关注数字(例如，在战略议程中强调数字，存在 执行团队和董事会中的数字领导者，以及对技术投资的更大意愿 优先事项）。在2018年至2022年之间，排名最高的CPG的股东总回报数字焦点的四分位数比最低四分位数高出约15个百分点。 未来几年，数字领导者将在关键领域占据优势。他们将最适合利用庞大的数据池和成熟的生成人工智能技术来开发消费者- Facingusecasesthataddrevenueandinternalapplicationsthatgeneratecostseofcencies.Thegainsarelikelytobesignifican.Forinstance,asmuchas40%of人工时间couldbeautomatedincertain 通过诸如AI生成广告副本变体等措施来实现功能，并以最少的提示进行操作。 虽然领导者正在努力建立不同的能力，但大多数CPG仍需要关注关于迁移到最新ERP软件的重要资源。 很难量化领导者与落后者在可持续性方面的差距。但是 取得进步只会增加。一半的全球消费者现在说可持续性是他们的首要任务之一购物时的四个考虑因素，他们愿意为可持续发展支付约10%的费用 产品(请参阅贝恩报告富有远见的CEO可持续发展指南）。零售商正在寻找 forsuppliersthatcanhelpthemreducetheirowndirectandindirectemissions.Climate-related 与此同时，在许多国家，信息披露正在转向更加规范和强制性的基础，让公司受到更严格的审查(参见贝恩简报“仅仅合规是不够的” 随着新的气候披露规则的到来“)。 尽管有这种广泛的势头，但只有大约三分之一的CPG有望达到其范围1-3 脱碳承诺。与此同时，我们的调查显示，对 环境、社会和治理(ESG)问题。尽管近三分之二的高管引用了 ESG作为优先事项的重点是执行现有承诺，只有20%的受访者表示 ESG是2024年的优先事项，更令人担忧的是，只有约10%的人认为他们落后于CPG同行在对地球产生积极影响方面。 Theimportance 利益相关者的影响 不可否认，重新设定增长议程是今年消费品的首要任务。但是这种短期的需求