分享版《网飞文化手册》读书笔记
非卖品内部使用 什么是“网飞文化” 图书《奈飞文化手册》＋ 小册子《网飞文化手册》 内附“你拥有网飞思维吗”测评题1套40题 读书笔记陈淯炯著 Time:2021/01 准则1： 只招成年人 准则8： 主动说再见 准则2： 理解业务 准则7： 价值付薪 准则3： 高效反馈 网飞文化8大准则 准则6： 高度匹配 准则4： 捍卫观点 准则5： 未来团队 Netflix的核心原则 1.要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战（针对整个公司） 2.要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的 方式是当面沟通 3.要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点 4.要求大家做出的任何举动，出发点都是以客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。 5.要求HR在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者 6.要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应如何接纳这些行为 21世纪的很多企业还在使用20世纪的管理方法 (好比新手机装了旧芯片) 错误的人性假设—— •要让员工全力投入自己的工作中，必须对员工进行激励； •员工需要被告知自己在工作中该做什么 现代的多数企业的管理理念 “如果员工做X，你就会得到奖励Y” 奖金激励 责任 心 监控 员工行为 正式的年度绩效 评估流程 前提假设——“系统是静态的” 问题：事实上，现在没有一项业务是静态的 员工生产力提升 网飞的团队管理理念—— “伟大的团队”由一群“成年人”组成 团队成员都知道要前往何方，并愿意为此付出任何努力 深挖问题的本质，成就伟大的团队 面对一个巨大的难题，能够和一群适合的同 事一起解决它，是最好的激励 成功的互联网公司团队 都采用一种协作、有机的工作方式 “有机”指团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求。 要求 团队工作方式：尽可能简洁的工作流程和强大的 纪律文化，让团队了解最需要完成的工作是什么 领导者：专注在招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作 转 变 传统的团队工作方式 推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施 人才密度TalentDensity A/B测试 定义：为Web或App界面或流程制作两个（A/B）或多个（A/B/n）版本，在同一时间维度，分别让组成成分相同 （相似）的访客群组（目标人群）随机地访问这些版本，收集各群组的用户体验数据和业务数据，最后分析、 评估最好版本，正式采用 在产品开发中，如果有没用的东西，我们就把它去掉。这一原则 同样适用于人才管理！ 表现出色的员工在公司中的占比 高绩效员工数量 人才密度＝ 公司员工数量 企业成长经常稀释了人才密度 流程出现以停止复杂度带来的混乱，没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，流程让人感觉好一点 提升人才密度 像管理产品（A/B测试）一样去管理员工，管理整个系统，从向客户交付绝佳 的最终产品出发去思考管理问题 员工更加敏捷 依赖员工的积极主动和保持领先 把全部时间和注意力都花在确保他们获得所需资源和信息来完成挑战性工作，并给予反馈意见 •支付市场最高薪酬 •用自由吸引高价值人才产生巨大影响 •强化高绩效的企业文化 培养员工的高层视角 员工以高层管理者的视角看事物，使其能感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题之间的真正联系，以便于公司发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。 取消政策、流程和年度评估 管理者的时间分配： •更多时间在详细、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境 •更少时间在政策、审批和激励措施 沟通的强节奏 新员工大学 •10人一组，CEO与HRVP一起与新员工沟通 •每个季度都有一整天，各部门负责人来做一个小时的分享，讲解各自业务领域内的重要问题和发展 双向沟通 注入好奇文化 •员工必须能够提出问题、批评和其他意见 管理者的职责员工的无知，是管理者的失职 •不要去臆想员工很笨，要考虑到：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息 学习业务运作学习业务运作而非冲突管理 •正如体育教练所说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛 高绩效者的表现 如果能够很好地理解公司的业务，高绩效者就能够更好地工作 •让员工有机会去更好地了解业务和客户 •基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，才能帮助他们更好地为企业助力 持续沟通 情况在不断变化，沟通须持续进行 言行 一致 人前人后言行一致 •网飞要求员工公开讨论问题 •开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧 •不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会 受欢迎的批评 学会给出受欢迎的批评 •给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性 •反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需 要做出哪些特定改变 榜样 自上而下梳理坦诚榜样 “开始、停止和继续”练习 •每人要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事、一件他做得非常好应该继续保持的事 •网飞挑了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语 坦诚 坦诚成绩，更要坦诚问题 •帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感 •信任是建立在坦诚沟通的基础之上的 •绝对坦诚帮助人们成长 •坦诚必须双向的，领导者坦诚错误，员工就能畅所欲言 透明 文化 让错误无处遁形 •如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？ •如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而 且最好是当面询问 1.保持自我 重塑和发展 •教会员工提问“你怎么知道这是真的？” •或者“你能帮我分析一下是什么让你相信这是真的吗？” •要解决观点分歧，就将辩论公开化 辩论公开化 安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，两个人都要为对方的立场辩护 让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是 把辩论摆到一群人面前 2.提问的态度必须真诚 •如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥” •网飞聘用和晋升人员时，要求具备的核心素质——判断能力 判断能力 能够在复杂环境下做出正确决策，深挖问题的根源，以及具有战略性思维，并可以清晰地表达出来的能力 3.常规做法 •询问别人正在解决的问题的本质，而不是假设自己已经理解了这个问题 •人们通过学习才能理解正 确提问的行为准则 •会议的内容：展示公司在上个月完成的所有客户测试结果， 客户科学会议 就当月计划安排的测试进行讨论 •设计和运行测试的员工负责做展示，高管的任务是就测试结果以及测试依据进行密集提问 辩论文化 数 据 ≠ 事 实 ≠ 真 实 辩论文化 数据 •数据并不带有观点 人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础 内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱动，他们不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解 数据可以被当作挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决 定的责任 •小心看起来很好实际上没用的数据 在指标上犯的错误 关注那些毫不重要的指标 认为它们是固定不变的，指标必须是动态的，必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论 用数据对观点进行检验 所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要 事实 •数据只是解决问题的一个部分，人们的意见应该始终以事实为依据 •人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同、但以事实为依据的辩论 真实 •那些具有说服力且基于事实的观点也有可能出错，我们拼死维护的结论必须能够接受两次的审视和讨论 招聘前、先思考 团队需要持续“进化” 企业领导者需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置 不要以为现在的员工能成长到承担将来的责任 网飞不是一家职业生涯管理公司 网飞会建议员工到其他公司面试 企业在不同的阶段，需要不同的员工 如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈 你建立的是团队，不是家庭 员工的成长，只能自己负责 管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者 员工不必在一家公司待一辈子 帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，可以伴随着公司的成长而被保留下来 但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长 站在未来招聘人才 1.假设从现在开始6 个月后，你建立起迄今为止最好的一支团队，会 6个月后的团队需 求 是怎样一种场景？ 现在 6个月 2.你希望团队以你憧憬的方式运作，并在未来取得 期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和经验？ 3.你即将进化到一个新的业务模式，这时你又该怎么办？ 4.确认要解决的问题、时间期限、人选和需要具备的能力 ②伟大的工作与福利无关 员工真实和持久的幸福，源于和认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱员工付出的辛勤努力所创造的产品或服务 ④做好招聘工作就是做好完美的匹配 用超高的人才密度吸引人才 每个岗位都需要最适合的员工 看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要 ⑤永远在招聘 所有用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要以身作则 问每一位用人经理： 你的面试流程是怎么样的？ 你的面试团队是怎么样的？ 你让人来参加面试的时候都有 什么样的安排？ 最好的用人经理有各种各样的方法来找到和定位到候选人 面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议 三条基本原则 原则一：招聘优秀人才及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上 原则二：每个岗位都要招聘一个高度匹配的人，只是匹配不行 ①人才保留不是团队建设的目标 最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才 最好的员工总是在寻找有挑战的新机会 最重要的HR任务：为正在创建的未来打造一支最佳团队 指标不应该只是留住了多少人，而应是团队有多少具备技能和经验的优秀人才 ③不与面试者谈薪酬 候选人接受工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。 会讨论我们的薪酬理念，不会讨论具体的数字。 网飞没有一套奖金制度。如果员工像成年人那样把公司利益放到首位，年终奖并不会让他们更加努力或更有效率地工作 ⑥由用人经理做出招聘决策 招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔及其他工作的细节 招聘团队做好基础工作 用人经理发放工作邀请 原则三：如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见 要找到真正心仪的人才，必须扔掉薪酬测算， 然后对实际的市场需求做出应对！ 薪酬测算和市场数据调研反映的是现在，而招聘应该是关于未来的，你 需要更多地思考一下：你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水 类似于“游戏币”的薪酬管理方法 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水！ 鼓励员工出去面试，是发现网飞的薪水竞争力水平的最 可靠和最有效的方式 保证每个人都获得市场最高水平的薪水 按市场定薪不应是将薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值 绩效评估流程与加薪和奖金计算之间的紧密联系，是阻碍企业废除绩 效评估流程的主要因素之一 薪酬要重点关注的因素——员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值——往往被年度考核忽略 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
