正在形成的弹性

制作中的弹性 ExecutiveSummary|迈向弹性的第一步|建立三个行动弹性|现在是投资的时候了|Methodology1 制作中的弹性 将逆境转化为优势 用于工程、供应、生产和运营 从见解到行动，通往非凡价值的道路从这里开始。 执行摘要 追求竞争优势持久的韧性。 在过去的几年中，混乱对企业造成了沉重打击。大流行高峰期的不可预见的需求波动，地缘政治动荡推高了工资，材料成本和能源价格，气候紧急情况以及技术创新，揭示了工程 ，供应，生产和运营中的弹性低得危险。 这一漏洞导致企业平均每年错过惊人的1.6万亿美元的收入增长机会。 许多企业都采取了短期修复措施，将其快速应用于旨在提高成本效率和及时交付的复杂全球网络。其他人则采用了被动策略比如库存积累，这是有代价的。库存 用于生产的价值达到1.9万亿美元。1 最近中断的时间表40% 2020年全球大流行 对数字产品和在线体验的需求意外增长卡车司机短缺导致物流挑战 2021 2022 生产线上的网络攻击半导体短缺高峰 乌克兰战争 原材料和关键矿物短缺导致能源价格上涨 乌克兰和俄罗斯的关键工程人才流离失所或应征入伍 2023年通货膨胀率飙升 全球人才短缺极端天气事件技术突破：生成AI 今天新的地缘政治风险 2030 下一个已知的未知... 过去两年报告的产品订单到交货的交货时间增加。 $1.6t 每年都有潜在的收入增长机会。 Only 17% 许多公司表示，他们今天拥有一支多技能的劳动力队伍。 +3.6% 与弹性较弱的竞争对手相比，弹性较强的公司能够获得额外的收入增长。 错过的增长机会 图1：中断导致1.6万亿美元的年收入增长失败 埃森哲寻求更好地了解企业如何应对和管理其工程、供应、生产和运营职能的中断。我们开发了一个包含31项功能的框架，以实现弹性，然后对来自11个行业的1200多名高级管理人员进行了全球调查，以评估他们在这些功能方面的投资和成熟度。 高管们告诉我们，他们错过了7.4%-11.0%的收入增长机会 ，原因是 中断他们的工程、供应、生产和运营。当我们仔细观察时，我们发现更有弹性的公司(评估在 弹性到期日的前四分之一)利用更多机会，反过来又增加3.6% 收入超过了他们在下一季度的同行 更好的弹性能够带来竞争优势，与弹性较低的同行相比，还帮助他们实现了额外的1.2个百分点的息税前利润。 这些更具弹性的公司正在投资以弹性为中心的能力的正确组合，并因此获得更好的业务成果。本报告将深入研究公司可以采取的三项行动，以加入他们 关键功能的成熟度，可实现更大的 在工程、供应、生产和运营方面具有弹性，使他们能够利用中断的力量来发挥自己的优势。 工业设备高科技公用 $433b $269b $163b $162b $137b $125b $116b $79b $61b $49b $41b 事业 汽车(OEM) 石油和天然气消费品和服务 生命科学汽车(辅助/零件) 航空航天与国防化学品金属与采矿 制作中的弹性 ExecutiveSummary|迈向第一步弹性|建立三个行动弹性|现在是投资的时候了|Methodology4 弹性 我们将工程、供应、生产和运营背景下的弹性定义为组织主动感知、吸收、适应和从中断中恢复的能力，以便能够生产商品、提供服务、满足和增加客户需求 ，并比竞争对手更快地响应变化。 ExecutiveSummary|迈向弹性的第一步|建立三个行动弹性|现在是投资的时候了|Methodology4 制作中的弹性 Contents 迈向弹性的第一步 6-8 建立弹性的三个行动 9-23 现在是投资的时候了 24-27 5 全球本地 迈向弹性的第一步 制作中的弹性 当今充满挑战的商业环境促使高管们 重新评估其采购和生产足迹的多样化和本地化。 过去几年的动荡迫使许多企业解决其高度全球化的供应和生产网络中的漏洞。 评估其生产和供应链足迹的公司表示，他们将在未来三年内减少对单一采购战略商品的依赖。如今，只有42％的受访者使用多源采购策略，而未来计划使用的受访者为72％。 区域采购也在反弹。数字将从目前主要是区域采购的38％ 跃升至65％ 未来三年。采用最佳采购策略和确定新的生产设施位置将是增强弹性、可持续性和灵活性的关键。 领导人还优先考虑将生产设施和销售集中在同一地区的邻近中心，以简化物流，改善库存管理并加快对市场需求的响应 。我们发现，多家工厂的产品制造预计将从目前的41%上 升到三年后的78%。这一增长与在同一销售区域内生产商 品的偏好增加相一致，预计三年内将达到85%，高于43% 。 除了区域采购和邻近性- 公司正在积极探索搬迁和重新搬迁，以减少对任何一个特定国家、地区或供应商的依赖。 78% 的公司将在3年内使用多个网站来生产他们的产品，而目前只有41%的公司已经在这样做。 ExecutiveSummary|迈向第一步弹性|建立三个行动弹性|现在是投资的时候了|Methodology7 制作中的弹性 公司必须在以弹性为中心的能力方面成熟，以帮助减轻未来的干扰 。 从全球化产业价值链的今天... ...未来的本地化、可重构和脱碳价值链。 添加多个新的生产和供应选项提供了更多的机会来应对变化。但是， 随着供应网络的多样化，复杂性随着新供应商的增加而增加，更多的孤岛出现，公司很快发现自己不得不驾驭不同的 不同地区的法规和 •巨大的全球足迹，货物和服务的自由流动 ，为全球每一位客户提供服务 •有限的本地采购 •工厂专业化是一天的顺序（例如，一个工厂在一个位置，大量生产一种特定产品） •植物和植物的分散化和本地化供应商，基于市场或地理位置他们在 •系统的双重采购实践 •灵活的工业模型，能够跨站点重新平衡生产运营 •降低对单一因素的过度依赖的风险供应基地或地点 •搬迁计划使生产更接近消费 border.Whenmakingmajorchangesto 在降低风险的网络中，重要的是评估组织的以弹性为中心的能力和数字成熟度，以更好地释放价值并避免产生更多问题。 幸运的是，过去几年的快速技术创新为各种规模的企业提供了充分的机会，以提高其数字成熟度并从战略上解决中断问题。 ExecutiveSummary|迈向第一步弹性|建立三个行动弹性|现在是投资的时候了|Methodology8 适应提前 建立弹性的三个行动 在建立弹性时，零碎的解决方案是不够的。 建立弹性需要对业务和运营模式进行全面的重新思考-这是一项企业范围内的战略，为一系列变革性变化奠定了基础 。在当今快速变化的消费者和技术驱动的世界中，希望以这种方式释放新价值和转型的公司 需要投资并扩大其成熟度 31以弹性为中心的能力(见图2)。 在数据、数字和人工智能的支持下，这些功能使组织能够做出广泛的改变——从员工和客户体验到可持续性——同时增加收入和降低成本。 从这份31项能力的列表中，我们建议公司优先考虑11项与更好的弹性结果最一致的新兴能力-弹性2.0能力。 例如，动态和可持续的产品开发能力使企业 以更快的速度从构想到生产再到市场，同时使工程师更容易设计出更相关、可持续和差异化的产品和体验。 图2：我们的研究衡量了31种能力的成熟度，这些能力使工程，供应，生产和运营具有弹性。突出显示的能力代表了公司应优先考虑投资的最重要领域。 表示新兴的弹性2.0功能。 动态和可持续的产品开发 能够以生态设计和联合工程方法设计新产品和工艺，利用生命周期中的连续反馈循环。 •数字孪生平台的协作方法 •通过设计嵌入可持续性的生态设计方法(例如碳足迹、循环性) •持续升级产品以适应客户需求（如产品服务升级、基于无线方式的产品功能升级） •非软件组件（系统、机电一体化、机械）的敏捷开发方法 •应用弹性设计方法（例如标准化、模块化方法、更广泛的供应基础替代方案） •在服务期间的数字反馈循环，基于分析和IoT 本地化和可重新配置的供应链网络 减少供应网络的地理分布，以实现更本地化的低碳供应基础和运输流程。 •使用网络模拟/优化工具优化生产和供应链足迹变化 •用于识别供应商基础中的风险的警报系统(从1级到N级) •增加储存或货运能力的能力 •能够模拟破坏性情景的影响 自主生产 一个低碳工业系统，能够快速，无缝地重新配置和纠正以适应变化。 •超灵活和自动化的生产线概念，专为高度定制或能够快速重新配置以进行更改 •动态生产调度能力 •库存优化模型 •整合资本支出的可持续性参数 需求预见 能够预测和预测需求和客户需求的变化，以及更大的社会和文化变化。 •结构化分析工具，用于预测需求的激增或下降（除客户历史预测外） •在短缺的情况下主动进行客户细分以仲裁需求 •客户趋势控制塔收集数据洞察（市场、互联产品、客户旅程、情绪分析）以设计和定价新产品 智能端到端控制塔 可见性解决方案，可更快速地预测和识别整个价值链中的风险、管理中断和分析因果关系。 •具有“假设”场景功能的动态和数据驱动计划 •预测性的早期检测操作问题（质量差、故障、维护需求、不合格） •数字驾驶舱可实现端到端操作的实时可见性 •数字工具可快速了解供应短缺/生产或运输延迟对销售和成本的影响 敏捷组织 一个基于平台的跨职能组织，具有扁平化的领导结构和扩展的数字基础，旨在实现敏捷性。 •分散决策接近执行，各级都具有透明度 •远程专业知识能力（利用AR、VR等） •主动风险管理框架和业务连续性计划 •广泛使用全公司范围的共享服务/资源池服务和支持功能 •广泛使用非核心活动外包 •使用高级网络安全实践全面部署的云IT基础架构 灵活的劳动力 一个高度多才多艺，适应性强和多样化的劳动力，以持续学习的文化为基础。 •在整个供应链，生产和运营中拥有多才多艺/多技能的员工队伍，以促进资源重新分配 •灵活的员工合同，允许将资源快速调整到活动级别 •使用分析和技能本体的技能需求管理，允许快速匹配能力与需求 •确保超出监管范围的灾难性事件的团队安全的程序和方法要求（如自然灾害、暴力/恐怖主义） 底部25%平均值 Average 前25% Average 图3：按行业划分的弹性成熟度得分 但是还有工作要做。尽管大多数高管预计在未来三年内提高以弹性为重点的能力，但他们承认，如今，他们将把端到端工程，供应，生产和运营中的整体弹性水平评为相当低。 我们的分析表明，我们调查的公司在所有31种能力（见图2）中的成熟度得分平均为56/100 （见图3）。 虽然许多公司正在转型，但并非所有公司都意识到转型和新能力的好处，因为他们的工作方式没有改变。这些公司正在采取一种分裂和孤立的转型方法，导致收益有限，成熟度停滞不前。 航空航天与国防 63 23 80 62 34 84 61 37 83 60 36 80 59 26 87 56 31 79 56 34 74 56 24 79 56 38 76 55 33 71 55 31 73 0 10 2027 30 40 50 50 60 70 7680 90 100 成熟度评分(0-100) Utilities 汽车(辅助/零件) 石油与天然气生命科学 所有行业平均水平 消费品和服务高科技化学 品工业设备金属和采矿汽 车(OEM) POC和飞行员 部分部署 正在进行的转换转变工作方式 为了提高企业的应变能力和创造更多的收入，他们需要专注于三个重要的行动。 行动01 投资以可视性、可预测性和连续性为重点的技术 行动02 采用“左移”工程能力在设计中嵌入弹性 行动03 开发多技能劳动力以提高敏捷性 制作中的弹性 ExecutiveSummary|迈向第一步弹性|建立三个行动弹性|现在是投资的时候了|Methodology 13 弹性2.0功能特点： •数据驱动的动态规划 •超自动化生产线 • • 早期预测性故障检测 主动客户细分 •需求激增/下降分析 动态和可持续产品开发 本地