日本咖啡行业启示录之供给篇：连锁咖啡的竞争与终局

研究说明 “海外消费复盘”系列聚焦海外消费龙头，借鉴成熟市场经验，研判未来趋势走向。本文是日本咖啡系列第二篇，深度复盘供给端变化，探究连锁咖啡赛道3类不同商业模式，比较模式间成长性差异，得出连锁咖啡行业发展背后的经验启示。 研究内容 1)第一种模式:日本版“瑞幸”——性价比咖啡龙头 Doutor是日本第二大连锁咖啡品牌占据8.8%份额，以性价比模式切入市场，门店经历20多年增长于2007年陷入停滞。价格比星巴克低60%，早期以咖啡为主后期为提升店效增加基础餐食。早期为小门店模式后因日本外卖欠发达国情门店面积不得不扩大。Doutor发展后期在大中小城市均面临增长瓶颈：在人流量密集的大城市东京（拥有34%的门店），Doutor遭遇激烈的同质化竞争和价格竞争，对手包括便利店咖啡、独立连锁咖啡店等。在人流量更小的中小城市，由于Doutor未能拓展小门店模式，又缺乏显著品牌力优势，在密集分布的便利店咖啡冲击下拓展空间大大减少。 2)第二种模式：星巴克——高质高价+西式社交空间 星巴克是日本第一大连锁咖啡品牌占据18%份额，1996年进入日本延续高价+第三空间模式。消费者的品质诉求、社交空间诉求和品牌诉求共同支撑了星巴克的高定价，尽管大城市门店数量不及Doutor，但在长尾的中小城市门店数量远超Doutor，从而实现门店总数对Doutor的超越。核心在于星巴克同价格带没有遭遇有力对手的竞争，因此在大城市能够稳步进行门店扩张，而其他相同定位品牌由于品牌力缺乏生存空间有限。而在人流量更少，休闲需求居多的中小城市，星巴克模式依靠瞄准休闲需求和强有力的品牌效应，获客能力更强，从而推动品牌在中小城市开出更多门店。 3)第三种模式：Komeda——高价+日式社交空间 Komeda是日本第三大连锁咖啡品牌占据8.2%份额，1993年拓展特许经营，推行高价+日式社交空间模式。Komeda盈利模式的核心是延长顾客在门店停留时间，提升顾客单次消费金额。通过打造日式温馨风格，推出早餐服务和多样化的小吃甜点，增加顾客在门店的消费额。Komeda的核心客户群体是星巴克和Doutor所忽略的日本中老年人休闲需求，通过将门店设立在居民区大大降低租金成本，同时成为社区内具备独特意义的社交场所。得益于日本成熟的咖啡社会中老年人巨大的社交空间需求，Komeda门店迅速增长并不断接近Doutor门店总数，其市值也于2019年超过Doutor。 投资建议与启示 1)连锁咖啡行业的竞争归根到底要建立在两大基础规律之上：第一大规律是同质化的底色，随着行业发展进入中后期，同质化竞争程度越来越高，品牌之间产品的差异性会随时间流逝变小，没有品牌可以垄断单品。第二大规律是存在两种截然不同的咖啡消费需求，功能性需求对口感要求较低，对价格更加敏感，对品牌的忠诚度最低。升级性需求包括社交、休闲等多样化需求，对口感要求更高，对价格相对不敏感，更加重视品牌。 2)三大模式的竞争与成长背后揭示了深刻的底层规律：Doutor性价比模式前期依靠价格优势高速成长，后期由于产品创新速度减缓，品牌影响力降低容易陷入同质化竞争中。不过瑞幸不同之处在于外卖发达国情下可推行“小门店”模式，提高了门店在大中小城市的渗透率天花板和盈利水平，拥有更充分竞价空间。星巴克和Komeda模式的成功验证了“第三空间”市场在成熟型咖啡社会的巨大潜力，这一潜力在目前中国咖啡需求加速渗透初期还未充分显现出来，也未被市场足够重视，但具备长期的发展韧性，这一赛道中的强势品牌在大中小城市均拥有超越市场预期的渗透空间。 风险提示 人口老龄化进度差异、经济发展水平差异、消费习惯差异 一、引言 在《日本咖啡行业启示录-需求篇》中我们对日本咖啡行业需求端的变化进行了深入复盘，对日本咖啡量增和品类演变背后的规律具备了全面的认知。随着日本四次咖啡浪潮的发展，日本咖啡单人饮用量从最早的忽略不计，成长到全民每周平均10杯的水平。同时咖啡馆、速溶咖啡、罐装咖啡和便利店咖啡四个主要的咖啡品类也先后兴起。 接下来我们将重点挖掘日本咖啡行业发展过程中供给端的变化。随着日本四个主要咖啡品类的发展，在四个赛道中都成长出了龙头公司，不同赛道的特质与商业模式各不相同，同时也形成了迥然不同的竞争格局。 本篇我们将深入探究最受关注的连锁咖啡赛道的三个龙头公司①日本星巴克、②Doutor和③Komeda，分别代表三种不同的商业模式，在对其深度历史复盘和比较分析基础上，进一步加深市场对连锁咖啡赛道的认知，并总结背后的投资建议与经验启示。 图表1：日本四个主要咖啡品类的生命周期示意图 连锁咖啡商业模式最大的区分因素就是价格，战略上定价的不同，导致了品牌打法走向截然不同的方向。在日本市场中，第一种以星巴克、Komeda为代表，咖啡定价高，同时结合“社交空间”打造独特诉求，面向的是升级性消费需求。第二种以Doutor为代表，咖啡定价低，面向的是功能性需求和支付能力较低的升级性需求。从市场份额角度来看，星巴克最终占据了近18%的市场份额，而Doutor和Komeda均占据不到9%的市场份额，本篇我们将对这三种模式进行深度比较和分析。 图表2：日本市场前五大连锁咖啡品牌市场份额（%） 图表3：日本市场前五大连锁咖啡品牌单笔交易额（日元） 二、第一种模式——日本版“瑞幸”：性价比咖啡龙头 2.1、Doutor历史：批发商起家，进军性价比咖啡赛道 早期为咖啡豆批发商，1980年进军连锁咖啡赛道，推行“更低价+即拿即走”的咖啡店新模式。公司成立于1962年，早期为咖啡豆烘焙商和批发商，十几年后创始人参访欧洲期间，受到巴黎街边站立饮用式的小型咖啡馆启发，决定在日本推行全新的咖啡店模式。彼时日本咖啡业已历经战后30年发展，全国广布传统的营业面积大坐下点单式的传统咖啡馆，且咖啡价格均在300-450日元之间。1980年Doutor在东京开出第一家门店，门店面积只有9平方米，推行柜台点单拿走的站立式酒吧风格模式，并将咖啡价格降低到150日元一杯，此后门店数量经历了几十年的持续增长。 图表4：Doutor旗下两大品牌门店数量及发展历史（家） 门店数量增长到2006年陷入停滞，期间尝试推出高端咖啡店品牌但发展不顺。从1980年到2006年，定位中端价位+便捷式服务的Doutor品牌全国的门店数量已增长至1168家，随后门店增长陷入停滞。在Doutor门店拓展后期，公司尝试开拓对标星巴克的高端连锁咖啡品牌Excelsior，从1999年创立到2008年，门店从初始的1家增长至142家，随后因经济危机以及经营策略等多方面影响，门店数量多年连续下滑，后续仍旧未见起色。 图表5：中端连锁咖啡品牌Doutor门店 图表6：后期拓展的高端连锁咖啡Excelsior门店 2.2、从定价、连锁模式和品类拆解Doutor的商业模式 价格定位：价格低于星巴克，远高于便利店咖啡 战略选择决定价格上限，为避开传统咖啡店竞争，Doutor产品价格比星巴克低60%以上。 Doutor提供的是同星巴克完全不同的服务，瞄准的是支付能力更低，对便捷性要求更高，但对产品的品质和品类也有所要求的消费者。其定价低于星巴克，同时配合更小的门店面积，降低租金的成本，保证合理的盈利水平。 图表7：Doutor咖啡价格显著低于星巴克（日元/杯） 图表8：消费者在Doutor门店停留时间小于15分钟 商业模式决定价格下限，品类丰富性和定制化决定Doutor价格无法达到便利店咖啡的低水平。相比便利店100日元/杯的咖啡，Doutor依靠咖啡品类的丰富性和更高可定制性，支撑了产品的更高溢价（相比便利店咖啡溢价150%）。但咖啡品类的丰富性和更高可定制性都建立在对人力的更高要求之上，同时也提高了Doutor模式的运营成本。因此Doutor的商业模式决定了在维持品类丰富性和定制性的基础上，价格难以下降到便利店咖啡的低水平。 图表9：Doutor和便利店咖啡的对比 连锁模式：加盟店比例超过80% Doutor加盟店占比超过80%，直营门店占比低。在直营模式下，总部对门店进行完全控制，门店的人力、原料、租金等成本均直接计入公司，门店收入也全部计入公司。在加盟模式下，总部为门店提供原料、培训及中台系统支持，门店的人力及租金成本并不计入公司，门店收入中仅有加盟费用、原料费收入和门店收入分成计入公司。 图表10：Doutor加盟门店占比超过80% 图表11：Doutor的连锁模式示意图 品类变化：早期咖啡为主，后期新增早餐服务 为响应消费需求和提高店效，Doutor后期逐渐增加餐食供应。Doutor发展早期主要提供咖啡以及简单甜点，后期逐渐新增多样化餐食供应。1993年推出招牌产品“米兰三明治”，1998年推出“牛奶可丽饼”，2010年开始推出“早餐服务”，在早餐特定时间段提供价格优惠的“咖啡+主食”套餐。品类演变背后主要有两大动因，其一是消费者饮用咖啡所自然带来的主食需求，其二是门店进一步提高店效的诉求。 图表12：Doutor后期增加了早餐服务的权重 2.3、门店选址：门店从小变大，地区集中度高 Doutor经历了从早期小门店向后期中型门店的演变。Doutor1980年创立后几年内仍旧坚持最早“站立式酒吧风格”的门店模式，门店面积小座位少，但后期Doutor门店面积逐渐变大，截止2023年座位数在10以下的门店数量仅有51家，大部分门店的座位数都在30-70个之间。 门店面积的演变受外卖欠发达的国情和消费者就座饮用的需求所影响。1980年以来日本始终未发展出成熟的外卖业态，早期由于移动互联网并未出现因此缺乏实现的技术基础，后期尽管全球范围内外卖业态在移动互联网推动下迅速发展，但日本劳动力短缺所带来的高昂劳动力成本抑制了外卖业态的发展。国情影响下“小门店”模式不仅很难通过外卖扩大门店的覆盖半径，同时因为座位少而错失众多需要饮用空间的消费者，因此Doutor选择扩大门店面积，但维持价格水平不变。 图表13：Doutor旗下不同类型门店图示 图表14：目前Doutor大部分门店座位数在30-70之间 由于无法维持“小门店模式”，且定价显著低于星巴克，为保证盈利水平，Doutor只能选择将门店高度集中在来往客流最多的地区。因此居民区被Doutor排除在门店选址范围之外，而办公区、公共交通枢纽、商场等地区由于其客流量优势，成为Doutor门店设置的主要场所。纵观全国以东京为代表的核心城市，由于人群的高度聚集以及商业中心的高度繁荣，成为Doutor门店的核心布局地。2023年Doutor在前五大城市的门店数量占据了整体门店数量的66%，而东京门店数量占比高达34%。 图表15：2023年Doutor66%的门店集中于前五大城市 图表16：2023年Doutor34%的门店开在东京 三、第二种模式——星巴克：高质高价+西式社交空间 3.1、日本星巴克历史：迈出美国第一站，专注于“第三空间” 1996年进入日本，2001年于东京上市，2014年经营权回归总部。1990s星巴克计划开始国际化拓展，选定的第一站就是日本，彼时日本咖啡行业已历经战后近50年发展，国民咖啡消费非常成熟。具备性价比优势的咖啡品牌Doutor也已创立10多年，正处在高速拓展期。1996年星巴克和日本Sazaby公司成立合资公司，由Sazaby公司负责星巴克日本业务的经营拓展，2001年星巴克日本在东京独立上市，后于2014年私有化退市，经营权回归星巴克总部。 图表17：日本星巴克门店数量及发展历史（家） 星巴克在日本延续高品质咖啡+社交空间的商业模式，门店数量一直保持稳定增长。星巴克的整体战略方向同美国本土并无差异，着眼于成熟咖啡社会中对咖啡品质有所要求的消费者，并且辅之以独具特色的社交空间。星巴克进入日本后门店数量迅速增长，4年后门店数量达到150家，2004年门店数量突破500家，2013年门店数量突破1000家，2022年门店数量达到1600家以上。 图表18：星巴克在日本的第一家