薪酬管理方案设计

薪酬管理方案设计 A 第一章 前期准备工作 01 02 03 04 资料收集 现状分析 诊断建议 项目推进计划 第一章前期准备01现状分析 在正式开始设计薪酬管理体系之前，要收集相关资料作为信息输入。包括集团公司相关资料、薪酬改革或调整的相关资料及行业相关资料等。 制作《资料收集清单》 最主要的作用是能够帮助你们正确地开始薪酬管理信息的获取与使用。 第一章前期准备02资料收集 根据企业所处产业、规模、产品发展阶段等； 根据企业战略、经营状况；根据企业组织结构； 根据企业人力资源管理现状； 根据企业的需求要点； 分析企业薪酬管理的现状，分析问题，剖析原因。 调查的最常规的手段是访谈、问卷调查及查阅内部资料的方法，获取公司相关信息，并根据这些资料与信息进行分析。 第一章前期准备03诊断建议 拟定项目建议书（含合作方式、报价等）。 根据企业现状分析，对薪酬体系进行诊断。 1 2 薪酬体系薪酬模式薪酬水平薪酬结构 ...... 3 协商、确定合作方案(合作方式、时间、服务项目及价格等)。 第一章前期准备04项目推进计划 项目推进计划 编制项目推进计划，主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。 项目推进计划 编制计划的好处就在于能够使得你以后的薪酬变革变革有条不紊。 B 第 二 章 薪酬战略制定 01总体思路 02薪酬目标 03 薪酬策略定位 第二章薪酬战略制定01总体思路 明确薪酬管理体系设计（或优化、调整、改革）的意义。 明确本次薪酬管理咨询项目的总体目标、原则，确定总体设计思路。 第二章薪酬战略制定02薪酬目标 内外部环境分析 薪 酬 目 标 如何确定 未来可能面临的所有的人力资源管理问题 找出具有战略影响意义的人力资源问题 通过有效的薪酬管理能够重点解决哪些战略性的人力资源问题。 进行薪酬目标的描述，突出未来薪酬管理的重点 在未来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略的支持 第二章薪酬战略制定03薪酬策略定位 内部制约因素进行分析 如：企业的发展战略、发展阶段、财务支付能力等； 外部制约因素进行分析 对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等； 确定企业薪酬的定位。 明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。 不同的薪酬定位，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。 第三章岗位分析 组织分类按照一定的维度标准将组织进行分类分档； 岗位分析 1、职位在组织中的位置； 2、职位职责与任职要求； 岗位序列划分 对现有职位进行打包，把职责产出类似的职位放在一起，如营销序列、财务序列、人力资源专业序列、技术序列、管理序列、生产操作序列等等职位； 岗位分析结果 1、岗位说明书； 2、评聘标准与原则。 第四章岗位评价 建立岗位评价要素指标评价标准 01 在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相 对价值。 岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。 确定职级与职等 02 职级划分要结合岗位分析说明书进行； 职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归在一个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同一个职等。 第五章薪酬福利资料收集与分析 01企业内薪资与福利数据收集 可利用问卷调查法进行数据收集，如《薪资数据收集表》（人力资源部）、 《企业福利政策调查表》（人力资源部）、《福利需求调查表》（全员）。 02企业外薪资与福利数据收集 常见的方法：自行组织市场薪酬调查；采集社会公开的数据信息；企业之间相互调查；直接购买薪酬数据；委托专业市场调查公司。 第五章薪酬福利资料收集与分析 03企业薪资与福利数据统计分析 （1 对薪酬数据进行检验分析，核对岗位匹配程度，判断调查对象的岗位职责是否与本公司的相匹配，如果岗位职责差别太大，即使岗位名称相同，也应当作无效样本剔除。 ） （2 对于岗位职责比较匹配的数据，还应进行区域匹配、行业匹配及任职资格匹配分析，对薪酬数据进行修正。 ） LORE按M上IP述SU方M法D将OL数O据R 进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着一 系列数据，将这些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的25%分位、50%分位、75%分位的薪酬数据。 将薪酬数据分析与企业岗位评价分数联系起来，对薪酬水平设计具有指导意义。 第六章薪酬主体设计 1薪酬水平 2薪酬模式 3薪酬结构 4薪酬等级 5福利设计 6薪酬总额 第六章薪酬主体设计01薪酬水平 A 将薪酬水平建立在市场薪酬调查数据和岗位评价结构基础上。 B 从薪酬整体水平、各层级岗位薪酬水平、岗位薪酬水平三方面来确定。 企业可采取的薪酬水平策略主要有：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。 发展战略 企业发展阶段 发展特点 薪酬战略 薪酬水平 薪酬性质 薪酬模式 扩张型战略 合并或寻书迅发展阶段 企业处于高速扩张阶段在战略业务单元的发展上往往采取单一经营、一体化或多元化扩张方式 ，提高薪酬竞争力，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资的比重。 领先型 高弹性 以绩效为导向 稳定型战略 正常发展至成熟阶段 企业整体规模是保持，而规模保持不会有大量的人员需求 注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定竞争力。 跟随型 高弹性 以绩效为导向 高稳定 以年功为导向 折中 以技能为导向、以岗位为导向、组合薪酬 紧缩型战略 无发展或衰退阶段 企业缩小整体规模、压缩投资会带来人员的富余，人力资源投资减少 着重成本控制，采取多种方法和手段激励员工。 滞后型 高弹性 以绩效为导向 折中 以技能为导向、以岗位为导向、组合薪酬 企业薪酬水平要考虑到企业的发展行业、发展战略及薪酬战略等来确定。 第六章薪酬主体设计02薪酬模式 基于岗位的薪酬模式 基于绩效的薪酬模式 基于技能的薪酬模式 基于市场的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 薪酬模式的选择要考虑企业的战略、文化、成长周期、人员构成及社会经济因素等。 管理序列 职能序列 技术序列 营销序列 操作序列 岗位序列 固定薪酬 按岗位评估 静态 可变薪酬 按工作表现 动态 特殊津贴 按个人情况 个人 状态 依据 第六章薪酬主体设计03薪酬结构 结构 第六章薪酬主体设计03薪酬结构 01 不同层级职员薪酬构成比例设置 岗位层级 固定薪酬 浮动薪酬 福利津贴 高层 a x i 中层 b y ii 基层 c z iii 02 不同薪酬模式的结构比例设置 第六章薪酬主体设计03薪酬结构 薪酬模式 结构 构成比例 岗位薪酬制 资历与工龄 工龄工资（a） 技术与培训水平 岗位薪酬（b） 岗位价值绩效（生产量、销售量） 能力薪酬（c） 薪酬模式 结构 构成比例 技能薪酬制 资历与工龄 技术等级薪酬（a） 技术与培训水平岗位价值 职务津贴（b） 绩效（生产量、销售量） 绩效薪酬（c） 薪酬模式 结构 构成比例 绩效薪酬制 资历与工龄 基本薪酬（a） 技术与培训水平岗位价值绩效（生产量、销售量） 能力薪酬（b） 薪酬模式 结构 构成比例 组合薪酬制 资历与工龄 工龄工资（a） 技术与培训水平 技术津贴（b） 岗位价值 岗位薪酬（c） 绩效（生产量、销售量） 奖金（d） 第六章薪酬主体设计03薪酬结构 岗位评价 依据岗位、 工作表现支付 技能、资付依 历因素 据个人支 组织绩效 绩效评价 特殊因素 付依 据薪酬调查薪 酬 策略 部门绩效 依绩效支付 财务支付能力 与水平支 津贴补贴 固定工资绩效工资 奖金 福利 股 权期 权 薪 酬保 构健 成因 项素岗 目位 工 短资 期激励 法定福利企业福利 + 保健 激 励长 构建组织职位薪酬结构--对应职位序列体系 期激励 第六章薪酬主体设计04薪酬等级 （1）薪酬等级类型的选择 a分层式薪酬等级 b宽带薪酬等级 薪酬等级较多，呈金字塔形 状排列； 员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提 高的； 成熟、等级型企业比较常用。 薪酬的少，呈扁平状； 员工薪酬水平的提高既可以通过个人岗位级别向上发展也可以因 为横向工作调整而提高； 新的薪酬类型，现代企业常 用的类型。 第六章薪酬主体设计04薪酬等级 （2）薪酬等级划分 （3）薪酬档次的确定 不同岗位层级和不同序列划分薪酬等级； 以岗位评价和岗位分级结果为依据，使薪酬等级与岗位等级一一对应； 确定志愿岗位薪酬等级后，根据员工能力水平等维度细分薪酬等级，统一薪酬等级划分为若干档次，并可以根据绩效结果逐年调整； 员工薪酬陶镇范围一般不超过职员薪酬等级的上下限，除非职员的岗位发生变化。 第六章薪酬主体设计04薪酬等级 （4）薪酬级差 薪酬级差与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽带薪酬等级类型，由于等级较少，薪酬级差要大一些。 薪酬级差反映岗位之间的差别。 岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大；高级别岗位（总经理与部门经理）之间薪酬级差比低级别岗位（主管与普通职员）薪酬级差要大。 同等级薪酬档次之间的薪酬级差反映员工能力之间的差别。 在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。 薪酬级差要考虑薪酬的激励性原则。 同时，也要考虑薪酬等级在劳动强度、复杂程度、技术含量、责任大小及风险承担等方面的差别。 第六章薪酬主体设计04薪酬等级 （5）薪酬幅度及等级重叠 薪酬幅度设计 要考虑薪酬整体水平、薪酬等级类型及激励、公平性质来进行合理设计。 构建组织职位薪酬体系--对应职位等级体系 等级重叠设计 第六章薪酬主体设计05福利设计 根据国家的法律、法规及市场补充福利的经验，与你公司福利政策的现状进行对比； 员工福利需求调查的分析结果； 把握员工的真正需求并在企业财务承受能力范围之内设计福利计划。 第六章薪酬主体设计05福利设计 01 法定福利：社会保险、住房公积金、带薪假期、高温补贴 等 02 组织福利：节日福利、慰问金、工作餐、培训与学习 等 03 补充福利：补充养老、医疗保险、意外伤害保 险等 04 援助计划：购车、住房贷款计划、子女教育资助计划 等 05 津贴：特殊职务津贴、项目津 贴等 06 奖励：重大贡献奖、专利奖、发 展创新奖等 第六章薪酬管理运作体系设计 01 02 03 04 05 薪酬管理 流程 薪酬管理 流程表单 薪酬管理 机构 薪酬管理 制度 新旧薪资 切换 第七章薪酬运作体系设计 A 01薪酬管理流程 薪酬管理流程实际是未来企业公司薪 酬管理运作的规范与标准； 02薪酬管理制度 薪酬管理流程的设计是运作系统设计的核心环节； B 对薪酬管理流程关键环节及一些原则性问题的描述； 《制度清单》 C 03薪酬管理流程表单 在薪酬管理实施中所需要用到的操作 工具。 第七章薪酬运作体系设计04新旧薪酬切换 ico ico 薪资切换实际上是在薪酬实施运行过程中的活动内容，但是我们在薪酬管理运作系统设计时必须将切换的规则设计出来。 通常，固定薪资切换应当采取就高不就低的原则，也就是说按照员工现有工资水平对照薪资架构表如果标准过低或过高，调整至就近的薪值区间。 岗位体系对应薪酬体系，确定薪酬档次及系数；实施套薪，计算员工岗位工资。 避免出现大动荡，稳定整体团队。 第七章薪酬运作体系设计05薪