为什么精益企业保持肥胖

为什么精益企业保持肥胖 精益制造实现高性能 精益的生活方式 精益制造计划，就像饮食一样，旨在减少脂肪，使您更健康，更快，更具 竞争力-简而言之，是一个高性能的人。总体目标是公司盈利能力的持久改善，以支撑高性能。它是通过对抗各种形式的松弛来实现的，从库存过多到设备安装时间过长。此外，好处可能是戏剧性的。 在制造过程和设施中建立灵活性，并整合和协调您的整体供应链网络将简化和加快产品流程，并促进及时交付。更纤薄的供应链将优化产品能力与客户实际需求的一致性。 研究表明，超过一半 所有美国制造商都开始了某种精益制造计划。实际上实现持久利润改善的要少得多。 就像时尚的节食者一样，大多数公司根本不会坚持到底。他们没有认识到，长期的成功关键取决于对全新的健康生活方式的全面承诺 。 成功的精益制造商： 将精益制造作为一种生活方式-致力于100％，并让公司中的每个人，从高层管理人员到车间，沿着精益路线改变公司的文 化 认识到长期的成功涉及深远的变化- 并大胆地拥抱它 登上秤并保持-用适当的技术衡量正确的事情并分享结果 避免大失望-通过完全集成和一致沟通的变更计划来保持课程 埃森哲在取得高绩效的公司中的经验 Throughleanmanufacturingrevealsthattheirapproachtothechallengeiswhatdifferencesthem.Like 成功的节食者，他们不允许 “本月饮食”——声称能保证成功的规则、工具和学校——来分散他们的注意力。他们转而关注这四个核心能力。 精益制造 是一种生活方式。 像任何成功的饮食一样，一个成功的精益制造计划是一个长期的- 长期战略，而不是一个孤立的项目。更重要的是 ，它必须是一个包含整个公司及其文化的综合运营战略。 对于大多数公司来说，这意味着挑战当前的思维方式，并要求将精益原则和精益心态带入制造环境和其他环境。公司必须向企业灌输精益的基本理念-消除浪费，“一拍即合”的心态，视觉管理和及时交付。他们还必须培养一种利用这些哲学的持续改进的精神。 工厂需要发生什么才能构建一个批量？可视化管理技术如何 在产品开发周期内是否有浪费增加了新产品的上市时间？ 图1.资源计划和精益之间的差异 资源规划(MRP/ERP)精益 制造到预测基于实际需求的制造 大批量(尽量减少生产转换)小批量（尽量减少库存，适应需求变化） 使用WIP清单长袜基于连续流动生产的低WIP 资产优化重点提前期和交付重点专注于改善预测捕捉实际需求 过程结束时的质量检查过程中内置的质量和防错 专注于规划专注于执行 资料来源：JudySweeney，AMRResearch，“东方与西方相遇-精益制造和ERP比您想象的更好”，2005年10月13日。 最初的精益制造计划是丰田生产系统，该系统彻底改变了日本汽车公司的生产力。Kaizen理念 作为丰田系统基础的持续改进已成为其他人的蓝图-特别是Danaher公司，该公司已将其转变为Danaher业务系统（DBS）。 DBS在两个层面上运作。在日常管理层面上 ，Kaizen事件采用了各种运营效率工具-包括六西格玛和价值映射技术-消除诸如库存过剩，等待时间，生产过剩和质量缺陷之类的浪费来源。事件持续运行， 仔细检查业务流程，以确定所有废物来源，并开发一个标准化，可重复的工作系统，以避免它们在未来。 Hoshiari，或策略部署，第二层，是DBS与其他系统的真正区别。这为整个公司设定了积极的突破目标。虽然限制在一年一个或两个，通常与产品线或地域扩张有关，这些目标是在高级管理层级设定的，并向下层叠公司层次结构，以便每个员工都确切地了解如何实现突破。 再加上所有员工都接受严格的星展银行培训— —这一过程对高管来说持续两年——该系统有助于解释为什么丹纳赫是一家高性能企业。 长期的成功意味着深远的变化 。 节食会影响生活方式的许多其他方面-永久地 ，如果 饮食是成功的，因此成为你的日常饮食方法。节食者不会减肥，如果他们不考虑的话 其他健身因素，例如获得足够的锻炼。精益制造计划也是如此，这几乎不可避免地会对您的业务的许多其他领域产生重要影响，包括运营和战略领域。 当一家公司开始迈向精益企业的旅程时，采取整体观是非常重要的——一种既看起来在内部又看起来 超出了工厂的四面墙，并考虑了整个供应链网络的各个要素对彼此的影响。 现有的客户和/或供应商协议可能会禁止精益运营。内部制造设施之间的规划政策和运营实践可能会错位。资本投资 设施内可能需要克服设备老化、不灵活的限制。 如果不采取全面的端到端观点，公司通常无法有效地迁移到精益企业。他们通常会陷入增量改进的陷阱，从而错过了从精益企业中提取重要价值的机会。 任何成功的精益制造商的出发点都是在整个企业中定义多年目标，并制定一个深思熟虑的计划来实现这一目标。如果没有未来三到五年的愿景，就很难在丰田或丹纳赫等公司所表现出的能力和利益方面取得根本进展。 不幸的是，许多公司下放了企业责任，并要求每个主要部门提出自己的个人“多年计划”。这大大复杂化了定义精益企业应该是什么的任务。交叉- 企业协同效应可能会丧失，供应链组件之间的竞争优先级可能会使运营复杂化。 通过精益制造使工厂更加灵活和响应是一个基本的优先事项，但它是 同样至关重要的是，尤其是对于全球公司而言，将精益思想应用于更广泛的全球供应chain.Whenthereisasignificantflowofproductsbetweenlargenumbers 对于工厂和配送中心来说，这意味着向精益的迁移更加复杂，而不仅仅是在成本方面。 当朋友和家人与您作对时，很难坚持饮食。对于追求精益的公司来说也是如此。每个工厂和子公司都必须致力于变革的必然性并做好准备 积极地接近它。 研究表明，精益制造的好处使 值得付出努力。确实，大多数启动精益制造计划的公司将在计划开始后的120天内看到正现金流。 更长的时间框架在更具体的措施方面的好处，包括库存和订单到交货周期时间，可能是惊人的。 例如，一家金属产品制造商在四个月内将其订单到交货周期从六周缩短为四天。该公司还将库存减少了40％ 同期毛利率提高了12%。 另一家公司，一家大型电子产品制造商，领导了针对其磁性镇流器操作的重点工厂环境的实施 ，作为整体“满足需求”能力计划的一部分。该设施内的两个重点工厂与看板信号系统相连，以指示何时需要补充物品。结果， 该公司实现了80％的周期时间减少和50％的过程中的工作（WIP）。它还实现了近70 ％的质量缺陷减少，因为缺陷在集中的工厂环境中变得更加明显。 拿上秤，坚持住。这是节食者的口头禅 。如果公司希望成为成功的精益制造商，他们必须学会衡量正确的事情-并不断衡量它们。与参与该计划成功的每个人分享结果将有助于保持士气并确保问责制。 以制造资产利用率为例。尽管这是您所在行业中最常见的衡量标准之一，但实际上在这种情况下可能不是最合适的。它倾向于与“我们出售我们所做的”心态保持一致，而不是“我们将出售我们所出售的”态度，这种态度体现了客户的关注点，从而提高了绩效。 图2.我应该期待什么？或者我应该如何支付？ 公制最低期望 6个月12个月24个月 减少订单到交货周期的时间 33%+ 50%+ 70%+ 库存减少 25%+ 40%+ 60%+ 降低材料成本 3%+ 5%+ 10%+ 吞吐量增加 5%+ 10%+ 20%+ 准时承诺 90%+ 95%+ 99%+ 在精益制造实施的前6个月、12个月和24个月中，公司可以期望从性能改进中看到可衡量的好处。资料来源：R.MichaelDonovan&Co.，2006年。 一家照明产品公司的重点是正确的。它从效率的角度转变为保持 所有的工厂都在满负荷运转，不管卖了多少，一种平衡计分卡方法，将衡量标准与目标 保持一致，并在整个组织中采用。 该公司的新记分卡包括以下指标：计划绩效（一旦制定计划就停止生产），手头的供应天数 （应尽可能低），转换时间（更多的产品转换 =更多的产品生产）和批量（小则更好）。它还调整了这些措施，以支持三个共同目标-最低的着陆成本，客户服务和灵活性。 结果：该公司将库存减少了40％，并稳步提高了行项目填充率。 传统上,也许最简单的是,公司必须能够在成本 、服务和库存之间进行权衡,并且必须制定措施来管理这些因素。 正如节食目标受到所消耗的不同食物组（脂肪 ，碳水化合物，蛋白质）之间的平衡影响一样 ，为了实现业务目标，在制造业务或供应链的各种功能中，措施必须透明。成果的透明度将创造和促进综合业务思维，并鼓励共同业务目标的环境，以减少因职能优先事项不一致而产生的低效率。 避免大失望。每个节食者都熟悉踏步的沮丧经历 在规模上，发现他们增加了体重而不是减少了体重。这足以让你放弃——许多人也放弃了。同样，许多进行精益制造计划的公司也因意想不到的衰退和尖峰而偏离了路线。 例如，在需求方面。 这就是一家全球制造商所发生的事情，对他们来说，长期变化的成本最终被证明是令人望而却步的。该公司的欧洲业务已经对成品实施了基于拉式的补货系统。建立了基于需求，可变性和期望服务水平的库存目标。再订购点推动了生产需求。 库存仍在控制之中 几年来，服务水平得到了改善-直到需求突然激增，而不是坚持系统的原则，调整服务水平或控制订单接受度，公司放弃了它。 将此与另一家公司的经验进行对比，另一家公司是一家排气系统制造商，该公司为其库存管理和生产调度流程实施了新的运营模式。该公司开发了一个流程和系统，支持成功减少 其产成品库存-减少45%-同时保持服务 Fillat95percent.Cross-functionalreinforcingteamsbroughttogetherpeoplefrommanufacturing,planning,purchasingandscheduletosupportthetwobusinessunitsandakanban-basedpullscheduleprocessreducedWIPby70percent. 事实上，成功的精益制造商设法坚持下去-通常是因为他们确保了业务的所有方面，无论是旧的还是新的，都被整合到精益计划中。 见证Danaher的合并后整合方法。甚至在2002年完成对Gilbarco的收购之前，该公司就已将Gilbarco高管引入DBS。在交易完成后的60天内，构成系统核心的持续改进事件在整个收购过程中都在进行中。 总承诺 精益的生活方式必须是一种全面的承诺。成功的从业者用它来改变他 们公司的整个文化。他们认识到，为了长期保持精益，他们将不得不进行战略和运营变革，而不仅仅是制造业。他们也知道，成功涉及准确和一致地衡量正确的事情，并使这些指标与共同的企业目标保持一致。 只有这样，他们才能避免陷阱并坚持到底，确保精益制造实现其作为持续，长期盈利能力和高性能基础的承诺。 关于埃森哲 埃森哲是一家全球管理咨询、技术服务和外包公司。埃森哲致力于提供创新，与客户合作，帮助他们成为高性能的企业和政府。凭借深厚的行业和业务流程 埃森哲拥有专业知识，广泛的全球资源和良好的业绩记录，可以动员合适的人员，技能和技术来帮助客户提高绩效。该公司在48个国家/地区拥有超过129,000名员工，在截至2005年8月31日的财政年度中产生了 155.5亿美元的净收入。其主页是www.accenture.com。 版权所有©2006埃森哲保留所有权利。 埃森哲，其徽标和高性能交付是埃森哲的商标。 欲了解更多信息，请联系： 北美 PaulLoftuspaul.d.loftus@accenture.com +17039472112 Europe EricSchaeffereric.schaeffer@accenture.com +33153235651 亚洲 EarleDinsmore