华为财务管理（6版）
《华为经营管理》丛书 华为财务管理 Huaweifinancialmanagement 根据华为前高管管理团队资料整理汇编 修订版（6版） 1 目录 第一章华为财务简历！财务人的加分点藏在这儿！10 1.1为什么财会人要关注华为的财经？10 1.2华为财务都是一群什么人?11 第二章僵化的财务25 第三章华为财务管理的记忆片段27 第四章华为的财务这么做29 4.1仅仅向IBM学财务29 4.2财务人员要懂业务29 4.3财务部是服务部门30 4.4成本控制31 4.5客户总成本（TCO）32 4.6内部审计33 4.7拒绝浪费34 第五章华为财务变革历程：从手工帐到世界一流财务共享中心！36 5.1五毛钱一块钱都不能错36 5.2我要麻雀，你却给了我兔子38 5.3你们出的财报可信吗？39 5.4IBM顾问手把手教我们“共享”40 5.5账务的手和业务的手握在了一起42 5.6“报告每提前一天，价值一个亿”43 5.7忆往昔峥嵘岁月，望未来任重道远44 第六章华为的员工报销流程45 6.1华为费用报销的流程45 6.2华为费用报销审批要求：发给老板看看46 6.3华为内审对员工费用报销的监督：太严了！47 6.4华为内审对领导审批的监督：领导和员工一样！48 6.52019年税务局公布的最新案例：费用报销能不能只附一张发票?49 6.6费用报销不能只附一张发票！50 6.7费用报销必看的5个要点52 6.7.1票据与实际业务吻合52 6.7.2附件能有力支撑费用发生的真实性52 6.7.3取得的发票类别符合税法要求52 6.7.4涉及专票报销尽可能价税分离填写53 6.7.5附件中文件表单符合内部管理流程53 第七章精准反映华为经营状况的“仪表盘”，是怎么建起来的54 7.1肩负重任，R&A杨帆启航54 7.2迷茫中苦寻方向55 7.3方案设计，抽丝剥茧56 7.4交付亮剑57 7.4.1软件车间的“大喇叭”58 7.4.2胡子的变迁59 7.5上线切换，48小时鏖战59 7.6全面开启财经数字化建设60 第八章华为财务如何把复杂的业务简单化？62 8.1全球统一的会计核算62 8.2财经管理变革63 8.3无处不在的审计监控64 8.4华为的项目财经管理65 第九章如何“三招四式”拧出十亿美元？74 9.1制定平台组织费用预算“高压线”74 9.2弹性预算扭转亏损局面74 9.3管住权签人手中“一支笔”75 9.4战略投入预算单列，专款专用，“再穷不能穷战略”75 9.5客户界面与内部运营分开，“再省不能省客户”75 9.6人员费用与业务性费用分类管理，谨防“眉毛胡子一把抓”76 9.7责任中心与资源部门，互相PK，建立结算机制76 第十章任正非炮轰华为财务部门：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？79 10.1要成为懂基本业务的财务部门80 10.2要培养业务部门的财务思维和知识81 10.3要成为动态、发展的财务部门82 第十一章结合业务实际，建立多级共享模式的账务中心85 第十二章华为财务系统的五大中心88 12.1利润中心（profitcenter)88 12.1.1什么是利润中心？88 12.1.2利润中心的类型89 12.1.3利润中心的成本计算89 12.1.4利润中心的考核指标89 12.1.5利润中心与目标管理90 12.1.6利润中心与预算制度90 12.1.7利润中心与人事考核91 12.1.8华为利润中心的运作机制91 12.2收入中心(revenuecenter)94 12.2.1什么是收入中心？94 12.2.2收入中心的划分原则94 12.2.3收入中心的控制目标94 12.2.4确定收入中心的目的94 12.2.5对收入中心的控制95 12.3费用中心（Expensecenter）97 12.3.1什么是费用中心？97 12.3.2费用中心的种类97 12.3.3费用中心的划分原则97 12.3.4费用中心的控制目标98 12.4成本中心（CostCenter）98 12.4.1什么是成本中心98 12.4.2成本中心的类型98 12.4.3成本中心的特点99 12.4.4成本中心的考核指标99 12.5投资中心（InvestmentCenter）99 12.5.1什么是投资中心99 12.5.2投资中心的考核指标100 第十三章如何让业务主官为经营结果负责？102 13.1为什么华为用的是责任中心，而不是阿米巴模式？102 13.2华为如何向只对收入增长和市场份额负责的收入中心要利润？106 13.2.1运营商BG和企业网BG激进，区域组织保守，怎么办？107 13.2.2内部结算没有利润的概念，如何考核做得好与不好？107 13.3利润中心是华为责任中心管理的重中之重107 13.3.1为什么华为没有太多的内部利润中心？108 13.3.2华为的产品线不直接面向客户，为什么也是利润中心？108 13.4为什么华为不对费用中心和成本中心做重点管理？109 13.4.1制造费用管理不是华为公司管理的要点109 13.4.2绩效管理要有侧重点，没必要对每个部门都提高要求110 134.3全球6个共享中心，300多个公司，华为的结账速度有多快？110 第十四章又到一年封账时，看看华为是怎么做账的？111 14.1撸起袖子，连轴干111 15.2囧不囧，看结果112 14.3客户虐我千百遍，我待客户如初恋114 14.4天道酬勤，行者无疆115 14.5首战用我、用我必胜115 14.6板凳要坐十年热116 14.7尾声117 第十五章华为财务BP：在一起、懂业务、提建议118 15.1华为财务组织架构发展118 15.2财务BP如何做好业务伙伴119 15.3企业经营目标是如何生成的？——DSTE120 15.4经营目标是如何落地的？——项目管理121 15.5项目财务管理的“5懂”122 15.6项目“概预核决”四算管理122 第十六章华为的财务BP长什么样？125 16.1聊聊一下财务版的BP125 16.1.1财务BP具体做什么的？125 16.1.2企业为什么需要财务BP？126 16.2重点说说华为的财务BP127 16.2.1华为财务三支柱概述127 16.2.2华为财务三支柱主要定位129 16.3作为HRBP，如何跟财务BP取经学习？133 16.3.1华为财务为什么能搞BP？133 16.3.2如何跟华为财务BP取经？134 第十七章华为财经系统的IFS变革137 17.1IFS项目组的变革要点137 17.2财经管理部的变革关键点145 17.3账务管理部的变革问题149 17.4内部审计部的变革方法150 17.5销售融资与资金管理部的变革点要项152 17.6流程与IT类问题的变革关注点153 17.7关于个人成长和学习的问题155 第十八章华为集成财务（IFS）变革-扩张与内控的和谐统一158 18.1以规则的确定来对付结果的不确定-华为为什么引入IFS？158 18.2主干清晰，末端灵活-启动IFS变革159 18.3企业扩张与内控的和谐统一-IFS变革成效159 第十九章任正非：从基层到上层建设财务组织161 19.1加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地161 19.2保障人力，提前介入，做好IFS推行161 19.3合同配置信息打通是提高主业务流运作效率的关键162 19.4要在组织和流程上保证IFS推行后的持续改进163 19.5加强干部管理，组织建设的核心是干部163 第二十章华为对财经团队的定位与要求165 20.1财务人员只有深刻理解业务，才能有效履行职责165 20.2培养与选拔的关系166 20.3业务为主导、财务为监督167 第二十一章计划-预算-核算体系概述168 第二十二章全面预算管理的“8个大坑”175 第二十三章华为全面预算管理.ppt184 第二十四章华为全面预算管理四大经验分享189 24.1强大的全面预算管理组织保证189 24.2自上而下的预算编制流程189 24.3四个层次的预算控制模式189 24.4严格的平衡记分卡考核作保障190 第二十五章华为成功背后的内审191 25.1华为内部审计超然的独立性191 25.2华为内审早已不局限于财务审计192 25.3华为建立了分层级的三级审计监控体系192 25.4华为内审注重往增值方向的转变192 25.5华为内审能与时俱进，紧跟企业发展的潮流193 第二十六章称职的CFO随时可以接任CEO194 26.1称职的CFO的标准194 26.2财务必须承担监控责任194 26.3如何处理监控与效率、创新的关系195 26.4财务数据与变革的权衡196 26.5风险责任196 第二十七章梅花香自苦寒来，伟大的背后都是苦难198 27.1打开作业边界198 27.2打开管理边界199 27.3打开控制边界200 27.4打开组织边界201 27.5打开思维边界202 27.6打开能力边界203 第二十八章华为的成功离不开财务管理205 第二十九章华为财经如何动态的管理各类不确定性的风险？215 29.1华为成功背后的财经密码215 29.2华为预算管理机制中，对于风险控制部分是如何考量及如何从财务的角度去控制风险的？219 29.3结合当下的形势，探讨如何动态的执行预算？223 29.4华为的全球性资金体系与风险管理232 29.5华为的资金集中管理234 第三十章任正非的财务管理思想235 30.1财经体系变革235 30.2堤坝论235 30.3审计监控236 30.4数据准确性236 30.5财务金三角236 30.6计划预算核算237 30.7预测237 30.8干部轮换238 30.9风险责任238 30.10成本控制238 30.11利出一孔239 第三十一章华为财务管理的思想精华241 31.1坚持利润最大化与可持续增长的辩证统一：为了可持续发展不单纯追求利润最大化。241 31.2坚持人工成本与企业利润的辩证统一：分好蛋糕才能做大蛋糕241 31.3坚持会计核算与审计监控的辩证统一：审计监控是为了提高会计核算的 质量242 31.4坚持财务与业务的辩证统一：财务必须融入业务243 第三十二章华为的利润为什么这么低？245 32.1活着同时构建和加强核心竞争力246 32.2华为的利润观247 32.3“深淘滩，低作堰“提升行业门槛248 第三十三章一个90后女孩，为什么被形容为像“推土机”？251 33.1带着初级装备出“茅庐”251 33.2升级成专家252 33.3一张图让我在南太“火”了254 33.4“二真曲线”和一本书255 第三十四章华为所有资金支付都要经她手流出，她怎么做到12年零差错的？25934.1两个错误换来12年零差错259 34.2掌管40多个“大印”，每天盖章近3000次260 34.3跨越职责边界，为公司规避300万美元损失262 34.4于平凡中见坚韧263 第三十五章华为的资本运营265 35.1背靠政府好乘凉265 35.2让员工成为资金积蓄池267 35.3迂回曲折的上市路271 35.3.1内部分拆：上市前的诉求276 35.3.2清除历史遗留问题277 35.3.3降低内部股风险277 35.3.4日趋成熟的资本运作能力278 第一章华为财务简历！财务人的加分点藏在这儿！ 一封由华为CEO任正非签发的总裁办电子邮件的截图显示，华为决定对8位 2019届顶尖学生实行年薪制，年薪范围在89.6万元至201万元不等。 同时，登录华为的官网，发现华为2020校招也已经正式开始！财经类岗位赫然在目！ “虽然财经类的应届生没有年薪200万，但是对于大多数财会人而言，薪酬和福利待遇仍有很大的诱惑力。 可能有些人会说，我们已经是某些企业的职员，华为的财务简历与我们有什么关系呢？ 这话说的不错，但事实上，我们可以从简历中了解现在市场对于财务的需求都在哪些方面，为我们日后提升自我能力提供参考的方向。 1.1为什么财会人要关注华
