伟大的佛塔

可能由 5个步骤成为一个 决策就绪型组织 七位首席财务官取得更大成就 通过用一个问题武装他们的团队来实现跨职能合作 ： “我们怎么能帮忙？” 内部 1.对他人负责 MadhuRanganathan，OpenText首席财务官 2.建造桥梁的诀窍 BillKelley，TreeHouseFoods首席财务官 3.创建协作框架 PrashanthMahendra-Rajah，ADI 公司首席财务官. 4.在大拥挤中： 成为决策就绪型组织的5个步骤 5.串行合作者 WaifaChau,首席财务官,Nylas 6.让金融及其员工成为更好的合作伙伴 MariaManrique，O'ReillyMedia首席财务官 7.OKR作为合作的基础 AnaSirbu，Nitro首席财务官 8.围绕合作的机会加速JimGray,首席财务官,Ingredion PODCASTLINK BEComingACCountABLEtootHErS 首席财务官：MadhuRanganathan 公司:OpenText “成为首席财务官的愿望一直存在，”Madhu说 OpenText执行副总裁兼首席财务官Ranganathan，总部位于安大略省滑铁卢的信息管理领导者。“我只是不知道旅程会是什么样子。” Ranganathan说，在此过程中，她了解到，尽管技术敏锐度对于成功的职业生涯仍然至关重要，但合作和对理解业务运营的承诺 最终推动了她的领导之旅。 在RedbackNetworks担任公司控制器后， Ranganathan在RackableSystems和[24]7.ai担任CFO职位。一路上，她研究了其他成功的CFO的职业生涯。 她观察到，合作往往是他们成功的核心。 Ranganathan关于合作：合作从未如此 重要的。从历史上看，协作、支持和内部客户服务并没有自然而然地出现在那些拥有财务和会计的人身上 DNA。但是你可以看到，随着时间的推移，在首席财务官的成功旅程及其对公司的贡献中 ，影响支持的协作一直是成就的核心。 “个人投入更多的时间和精力进行跨职能工作，以帮助企业领导者了解财务和他们面临的挑战的商业含义，并共同协作解决问题。“-madhuranganathan 作为领导者，我的关键方面是你可以坚定但不能咄咄逼人。你应该清楚，你应该用数据支持决策。总是关于业务需要什么，对吗？你是公司计划的客观独立领导者和托管人。CFO必须始终非常尊重地承认，领域领导者知道他们在业务中的份额。这是关于创造双赢 。 在那里，企业的胜利比CFO组织的胜利大得多-并始终保持这种观点。 但我想说，从战术上讲，合作包括 了解业务的时间。我把这个重点放在我的整个团队。在和不同产品线的负责人见面之前，做你的功课，了解业务，阅读产品和解决方案。 明确的期望，协同设定明确的期望， 尊重，专业是重要的，我们必须互相负责，对吗？我认为当CFO组织向前努力，对自己负责，做好准备，这一切 从业务方面创造了相互的回应。这真的是 协作进来。我们必须在协作的轴线上很高，但我们也必须在理解，知识，数据和见解。 PODCASTLINK BuIlDINgBridgES的KNACK CFO：BillKelley 公司：TreeHouseFoods 是不是“一座桥太远了”？当比尔·凯利有机会从头脑过渡时，这就是他脑海中浮现的想法 在百事可乐美洲的内部审计中，该公司的一个业务部门的首席财务官。这部同名的1977年电影似乎是一种潜在的恰当隐喻，在许多职业中，这种举动充满了困难和失败的风险。 不过，不是凯利。他消除了犹豫，抓住了他所描述的“一个真正独特的机会，从组织的控制方面走到财务和计划领域。” 桥，发现自己在一个不同的世界：“我立即沉浸在各种项目，包括ERP系统的旋转，收购和萨班斯-奥克斯利法案的整合--这对我们所有人来说都是新的。“ 百事可乐美洲公司是凯利不断增长的合作技能受益于接触“强大的领导者和“强大的金融培训学科，”他补充道。“这些都是公司 他们不仅将资源用于发展您的战术能力，而且还用于发展您的领导能力。” 这种培训和经验在凯利的发展事业和TreeHouseFoods被证明是无价的，他现在是执行副总 裁 “我想确保金融的结构符合 wouldbemorecollaborative.Alongtheway,wechangedthefinancialreporting relationshipssuchthatbusinessunitfinancepartnerswhowerehard-werehard-wondsintothe 业务部门。“-比尔·凯利 和首席财务官。他管理信息技术、投资者关系和企业发展，此外，公司的财务、业务规划和国库职能。 凯利关于合作：当我被提升为CFO时，我想了解的第一件事是公司的战略以及我们的发展方向。我想确保财务 以一种更具协作性和可以支持的方式构建 战略。在我升任首席财务官的时候，我们把公司从三个部门搬到了两个部门，每个部门都有一个 不同的任务。我们的饮料部门专注于增长和增强客户解决方案，而我们的膳食准备部门则专注于从现金角度提高效率和优化。然而，一路走来，我们改变了财务报告关系，使得 businessunitfinancepartnerswhowashard-wiredintofinancebeforearenowhard-wiredintothebusinessunit.Theyarenowpartoftrue 业务部门团队。 同时，我们开发并创建了一个不存在的收入管理功能。我们也确实加强了我们的公司 FP&A功能。我们有一个传统的财务结构，但我认为 为了促进合作并帮助支持我们战略的成果，我们已经做了很多朝着业务迈进的事情。 PODCASTLINK CrEAtgACollaboratIveframeWork 首席财务官：PrashanthMahendra-Rajah 公司:AnalogDevices,Inc. 在他抵达ADI公司(AnalogDevices)后不久，首席财务官 PrashanthMahendra-Rajah开始研究组织内部的行为，这些行为使公司成熟的自由现金流野心面临风险。 毫不奇怪，这位新首席财务官的注意力很快就被吸引到了ADI公司的研发成本——接近年销售额的20%—— 该公司被广泛认为是一个消费大户。 Mahendra-Rajah说：“这创造了我们高度创新产品的'良性循环'，然后我们将其出售给广泛的客户，然后他们以行业领先的利润率奖励我们，然后我们 转化为非常强劲的现金流。“ However,turnbacktheclock,andnotallADIP&LmanagershadbeencorrectlyalignedwithADI’spiratouscycle.Infact,thefirm’sR&Dspendapparentlyneededanewsafetyvalve. “当我开始的时候，我们想鼓励组织优先考虑如何花费这些研发资金，所以我们引入了一个非常可以理解的概念，叫做‘扁平运营成本’，”Mahendra-Rajah回忆道。 顾名思义，这种协作框架使年度研发支出保持不变，并要求业务经理重新分配其研发 “从公司的角度来看，是否有政策可能会产生一些意想不到的行为？金融是关于连接决策 管理层做出的决定-有时是管理层避免的决定-并将其转化为后果。” -Prashanthmahendra-rajah 如果他们认为需要新的支出。 Mahendra-Rajah回顾了从ADI经理那里获得的扁平opex的一些阻力，当时他的回应是：“'This 并不意味着我们不想听到你的伟大想法。这确实意味着当你提出这些关于你想去哪里的伟大想法时投资新产品，我们也想听听你将停止做什么来资助这个。所以，我们创造了这个责任循环。“ Mahendra-Rajah关于合作：根据Mahendra-Rajah的说法，除非建立了问责循环，否则无法进行合作。 asks,“Aretherepoliciesfromacompanystandardthataremaybecreatingsomeunintendedbehavior?Financeisaboutconnectingdecisionsthatmanagementmakes—orsometimesdecisionsthat 管理层避免了-并将其转化为后果。“ ADI的首席财务官说，翻译的背后是一个值得信赖的组织模型。 “今天，我有财务领导与我们所有的损益所有者合作，我确实相当依赖UTC模式，即一个盒子里有两个，在那里 财务领导者需要赢得他们的权利，成为总经理的得力助手。 PODCASTLINK tHESERIAlCollABorAtor 首席财务官:外发洲公司:Nylas 对于NylasCFOWaifaChau来说，跨职能协作成为了解公司整体业务的门户。 通常，组织其他部门的员工认为，FP&A的主要职责是告诉他们何时超出预算或超出预算 。 然而，周说，在他的职业生涯中，他试图展示一个强大的FP&A合作伙伴如何帮助组织内的其他人为未来做准备。 在Gap，BananaRepublic和其他服装品牌背后的公司GapInc.工作时，Chau专注于提高毛利率，这是零售行业内广泛共享的优先事项。 他将在Gap担任销售职务约2年，在此期间，他对Gap的复杂性有了更好的了解在GapInc.工作约7年后，Chau在Walmart.com担任FP＆A职位。 Chau关于合作:正是过去的合作时代，让我对FP&A在推动业务和增加价值方面的表现更有信心。在Walmart.com，我有点负责 当谈到我们的预测时，这真的让我把营销主管、营销主管和 “我变成了一种跨功能的胶水，让每个人都在一起说，‘嘿，如果我们要错过下个季度，我们能做些什么来修复 事情？’当时我真的觉得，A-ha！，这就是fP＆A的全部意义所在！我们正在推动业务并帮助 组织整体合作。“-怀法洲 每个月的客户体验。我们将讨论下个月，下一季度的销售预测， 第二年，把他们都放在一起，帮助大家了解流量的需求。营销拥有流量，我们需要一起了解转换。我们的网站和客户体验拥有转换。有商家也拥有它的一部分， 他们对平均订单大小和客户购买的东西有深入的了解。我们都需要保持一致，以便正确预测。 我会问这个问题，“我们认为我们会吹出我们的预测？“正是在这一点上，我们有点抱着每一个 负责任的职能和跨职能的工作，合作真的发生了，我有一个战略的A-ha！并意识到这是我正在推动的。 我变成了一种跨功能的胶水，它把每个人都聚集在一起说：“嘿，如果我们要错过下个季度，我们能做些什么来解决问题？” 它是在营销上投入更多的资金，以吸引更多的流量到 是吗，嘿，我们将提供免费送货服务！？是的，我们将放弃一些保证金，但这将推动销售预测 我们需要。我会说，在这个时候，我真的感觉像A-ha！-这就是FP＆A的全部！我们正在推动业务并帮助整个组织进行协作。 在伟大的大厅里： 成为决策就绪组织的5个步骤 财务被要求提供比以往任何时候都更频繁的指导，并且必须将其重点从核心财务流程的交付转移到提供指导和 跨企业的战略合作伙伴关系-通过加速数字倡议和云实现的转变。STEVEDUNNE，工作日工作人员撰稿人 数据无处不在，但没有 将信息转化为可操作的见解的能力，数据仅仅相当于雨滴无休止地落入海洋。 事实是，许多公司都在努力让他们的数据发挥作用，留下了一个非常有价值的 组织资产 未开发。麦肯锡的一项研究， “设计提供价值的数据治理”，发现EM-由于数据质量差，员工将大约三分之一的时间花在非增值任务上 和可用性；那些在金融 花更多的时间在采购、汇总、协调和 清理数据，除了手动报告，比任何其他组。 不断发展的CFO和CIO关系 此对话不仅仅是财务对话。IT团队正在寻求简化系统，减少支出并减少工作量 需要维护遗留