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保持领先的曲线

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保持领先的曲线

VIEWPOINT 2023 保持AHEAD OFTHECURVE 业务的系统方法变化世界中的韧性 未来不再是可预测的。企业不断面对挑战来解释和 总体趋势影响的计划,如 作为可持续性/气候变化,地缘政治不稳定,资源稀缺,数字化, 和颠覆性的新技术。今天的首席执行官必须在一个世界中掌握韧性和增长 不确定性,以确保他们保持领先 曲线。在这个观点中,我们描述了一个系统的解决这种复杂性的五大支柱方法。 AUTHORS JohanTreutiger 马丁·格劳曼迈克尔·科尔克拉斯·瑟曼-莫马林·弗里伯格 : VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 当今的企业必须确保在 由宏观趋势驱动的不可预测的世界比如地缘政治不稳定和可持续性,这可能威胁到供应链或消除 市场几乎瞬间。为了保持竞争力,管理团队和董事会必须了解 他们的景观,获得正确的方法和 工具,并采取积极的决定,以保持领先地位他们特定行业的曲线。 这种适应性需要新的能力和 心态——许多人承认他们缺乏的技能。在 事实上,亚瑟·D·利特尔(ADL)的分析表明了一个清晰的商业领袖数字化之间的相关性 技能和公司业绩,特别是作为人工等领域的重要性 智能(AI)加速。然而,根据Amrop,81%的董事会很难找到具有数字功能的董事可以利用这一点改造(基于300块板的分析 在欧洲和美国)。 保持领先的曲线从来没有更重要-或更复杂和紧迫。 从本质上讲,现代CEO现在必须处理不断变化的市场格局, 他们经营的生态系统空间已经扩大时间范围急剧收缩, 在棱镜文章, “CEO——迷失在空间和时间里?” -公司经营的空间是不断变化,行业线 越来越模糊,交叉依赖各个领域都在增长。 -从某种意义上说,时间已经收缩了不再可能清楚地制定一个 五年至十年战略业务计划。新中断持续发生,要求 业务步伐的大幅加快适应。 以此为基础棱镜件,这个观点看看如何确保持续的成功和 在这个新的、被扰乱的现实中,商业韧性。高级领导人必须完全具备 创建所需的功能和信息 新的自适应商业模式,利用新的技术,并将他们的产品数字化。 这是掌握挑战的必要条件空间和时间。 这个观点提供了一个五支柱框架 考虑到一些至关重要的因素,实现这一飞跃高级管理层应该关注的问题, 无论他们的行业,包括: 1.我们如何跟上最新业务的步伐,技术和监管趋势? 2.我们如何定义和理解不同情景对 未来? 3.高级管理层如何工作 评估和行动当前的趋势和场景?什么决定和行动它应该基于这些趋势吗? 保持的5个挑战在曲线的前面 很明显,所有行业都受到 当今快速的技术和商业趋势转变。图1显示了已经进入的公司 退出标准普尔500股票市场指数在过去的两年里。虽然有各种各样的双方的公司,那些蓬勃发展的公司往往具有强大的数字能力和 正在使用这些功能来驱动破坏性改变和建立价值、收入流,以及市场信任。他们正在积极推动变革而不是被动地受到因素的挑战 在他们的控制之外。 保持领先需要公司 掌握以下五个具体挑战。 1.在快速移动的景观中操作 我们生活和工作的世界正在迅速发展,由人口等宏观趋势驱动 增长,城市化,气候变化,可再生能源能源和地缘政治不确定性。这些趋势是动态的、相互关联的和不可预测的。例如,很少有人会长期计划 影响深远的供应链中断乌克兰战争。 保持在曲线前面2 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 图1.2020-2022年标准普尔500指数新进入和新退出的例子 输入的索引:退出索引: 标准普尔500 指数 来源:ArthurD.Little 除了这些宏观趋势,新业务技术创新提供了 机遇和挑战。组织 需要掌握物联网等领域, 人工智能、网络安全、机器人和能源技术同时引入创新方式 与新的商业模式一起运营 更可持续和以生态系统为基础。对创新的需求跨越每个部门; 即使是传统的、发展缓慢的行业,如公用事业现在必须利用技术来满足不断变化的客户需求和超越 新的竞争对手。 2.平衡短期和长期趋势商业领袖总是明白 长期业务驱动因素的重要性和风险。然而,缺乏立即的回报不确定的时间范围可能意味着他们不被视为紧急或要求 短期关注。然而,现在,时间范围正在急剧萎缩。企业不再 拥有专注于短期或短期的奢侈 长期趋势。相反,它们必须涵盖两者,特别是因为两者往往从根本上 linked.Forexample,theonlywaytoachieveon 长期可持续发展目标是短期/中期目标。 3.Misignedincentives 激励结构往往会强化偏见走向短期思维。需要 证明季度收益增长到股东很容易超过承诺带来长期回报。 从本质上讲,超越当前曲线为高管提供有限的财务回报 和董事会成员,特别是如果计划延长几十年的未来。很难 成功地与分布式所有者通信 为什么一个组织会遭受短期损失现在定位未来更大的利益。 4.通过以下方式改变全球法规深远的影响 在全球范围内,监管机构正在引入和加强立法,可以立即 以及对组织业务的重大影响和运营模式。这些包括: -数据隐私-例如,欧盟将军数据保护条例(GDPR)和 加州消费者隐私法案(CCPA) -可持续性例如,2022年3月美国证券交易委员会(SEC) 提议裁定所有上市公司 必须描述与气候相关的风险商业或拟议的欧盟法规 激励措施和可持续性目标。 保持在曲线前面3 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE -通过监管增加竞争— 特别是在数字“winnertakesall”市场通过立法来更好地控制活动 那些已经成长起来的数字优先企业迅速并受益于向新的转变 技术。例如,美国的美国创新和选择在线法案,目前 在美国参议院,旨在防止大型技术公司从提高自己的产品 和服务超过他们的竞争对手。 -地缘政治不稳定-回应,如制裁、立即关税壁垒或强制 由于以下原因剥离了特定资产 在过去的十年里,董事会已经从治理的角度专业化, 但是数字能力并没有跟上有需求。这带来了挑战 当前的运营和未来的弹性,特别是缺乏共享的数字知识意味着高年级没有共同语言管理层讨论趋势、技术、和风险。 应用框架 保持在曲线前面 乌克兰战争为当前和 未来的运营,组织必须采用 图2.业务弹性框架 企业必须将所有这些立法视为 一个司机,并与它的整体保持一致,长期方向。要充分准备,他们必须超越目前提出的未来提案 场景,如围绕回收和循环商业模式。 5.缺少数字技能和能力 PeterWeill等人对2,000家公司的研究。麻省理工学院斯隆管理学院发现 只有7%的人由数字能力强的团队领导, (即,超过一半的高级管理层 数字技能)。毫不奇怪,这些公司表现优于同龄人平均超过 48%的收入增长和市场估值。 一种系统的方法,使双方的正确对话和决策 管理层和董事会。确保最大有效性,关键是迭代和运行以每年的节奏不断地接近 重新审视五个步骤,作为一个鼓点管理。这个框架涵盖了五个关键 领域,所有这些都必须不断重新审视 (见图2)。 1.公司战略与宗旨从分析和理解开始 组织的目的。看看为什么你的公司存在以及目的是如何区分的 与竞争对手相比。什么会消失如果你的公司消失了? 在快速变化的环境中,市场超级竞争,以及确切的目的在定位和 策略。(这在 ADLViewpoint,“为什么战略:没有没有意义的策略。”) 3 4 2 5 1 将管理层和董事会团结在一起定义公司宗旨提供了机会 建立一个共同的理解 利益相关者。这为明确的概述机会和方向的战略 促进增长。它有助于创建一个有弹性的战略将公司宗旨锚定在客户需求中。 来源:ArthurD.Little 保持在曲线前面4 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 保持在曲线前面5 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 2.商业和技术趋势: 侦察和破译案例研究:宝马集团的技术 趋势雷达 组织应努力更好地理解战略、财务成功和 商业和技术趋势。采用趋势通过趋势雷达侦察带来资深一起管理,加强共同 理解-并提供了一个平台 知情讨论(例如,参见图3,铁路行业的综合趋势雷达, 最近在ADL报告中介绍了“铁路” 2040”). 趋势侦察具有内部优势,也可以与更广泛的市场共享外部 股东。这有助于提供理解未来战略和重点领域-帮助克服股东潜在的短期 财务观点(见侧栏“案例研究:宝马集团的技术趋势雷达”)。 宝马集团提供了一个很好的例子汽车领域的趋势侦察活动 行业。其技术趋势雷达提供跨越重要的有见地的插图和相关的跨行业趋势使用 成熟度和相关性作为指导。宝马的雷达沿三个标记对趋势进行分类: 1.手表-已知的趋势是 在其他行业被认为是成功的 (怀疑但未确认相关性) 2.准备-触及的趋势 流动性部门,必须理解 3.Act-以创新为标志的趋势强烈影响企业战略 和产品/服务 开展这项年度活动提供更新标识的宝马集团促进创新的相关趋势,从IT到生产-允许 公司要建立一个更具弹性的市场- 专注的业务。 图3.趋势雷达示例 铁路趋势 消费者行为与价值主张 技术& 基础设施 高速和地铁 大规模定制 25 监管和组织 设置 优先化新数字 8商业模式 731 Closingthe 起电间隙 5 28 移动即服务 24 模态换档 38 Industry42 1812 列车自动化 (Maas) 到导轨 固结全球铁路 人工29 标准化 远程智能 遥测17 630按需32 Flaw 14检测 智能和敏捷机车车辆 多式联运服务 流动性 互操作门票 27 41 45 开放访问 3保持能力 自由化 纳米技术21 标准化 1126嵌入式 付款 &扩展 车辆所有权 43&资产效率 数字自动转向 19耦合 (5G)连接乘客 经验35 2022336化石燃料 新窗体 15休闲交通基础设施/禁令 运输3D打印现代化 22Operations4434 1613数字孪生站 进化 业务移动性 解绑网络安全 气候中立 39欧洲铁路标准化 视觉和机器人轨道自动化 增强 &virtual 91进化 37 410 替代方案 功率 现代化 的轨道 33 Pro-rail 增加 私有化分手 高速线路互联网的火车 运输政策 40传输网络 20年10年10年20年 今天 气候变化地缘政治& 宏观经济情况 流行病 不受控制的催化剂 人口变化和 城市化 技术中断 来源:ArthurD.Little 保持在曲线前面6 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 3.有效的情景规划在多个假设、情景规划的世界中 应该是一个核心的基本要素 将趋势转变为有效的行动是困难的 在一个不断变化和复杂的世界里。对许多人来说几十年来,基于情景的思考和规划 一直是资本密集型的有效工具石油和天然气等行业试图预测 未来(请参阅侧栏“案例研究:情景规划” 在一家大型化学品公司“)。然而,传统的情景规划只走了这么远,这意味着这些技术需要更新到 满足现代要求并加以扩展 其他部门。与可持续性相关的情景规划,由现代先进 分析,将很快成为最佳实践管理公司未来的弹性。 案例研究:大型化学品公司的情景规划目前,这种大型化学品的关键领域 公司的业务是基于高度竞争技术。然而,曝光 未来的可持续性和监管威胁 (例如,客户对完全回收的需求材料或碳排放惩罚)是 与替代方案相比时不利解决方案。市场和/ 否则监管机构会扼杀这个商业领域,然后公司还会控制住吗 自己的命运? 为了解决这些问题,超过100 与可持续性相关的因素(例如,监管压力和竞争力的可用性 回收技术)被开发, 组织成不同的未来场景, 两者都是合理的(即,它们不能解雇)对公司有意义 (即,它们指向特定的行动和 decisions). 出现了三个主要场景: 1.操作可以相对正常地继续由于优越的技术性能将防止客户切换到其他 解决方案。预计监管不会禁止产品。 灵活的组织,以交付 公司的敏捷性和持续的业绩。 这样的计划通过突出显示来提供弹性不仅重要而且重要的不确定性 需要紧急关注。很多时候,公司高估了长期的“影响时间” 发展(例如,监管压力或变化在客户偏好中),并低估