从传统到领先 ： 掌握大规模 IT 转换

VIEWPOINT 2023 从遗产到 LEADING：掌握 LARGE-SCALEIT TR变更 避免分析瘫痪的简单步骤 &初始阶段故障 通信服务提供商（CSP）-尤其是独立运营商-往往面临严重的 IT转型初期的路障。 有关IT体系结构和供应商选项的讨论经常导致分析瘫痪，这阻碍了 进展到操作员无法 跟上行业发展的步伐。这个观点提供了掌握大规模IT的蓝图 转换。 AUTHORS ChristophUferer马克·罗兰KurtulusAlicJochenRosenDanielGuzmics VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 重点从清晰的目标开始, 要求全面RFP 多业务支持系统(BSS)一个明确的战略愿景是关键 转换在初始阶段失败。这是 通常由于IT和业务部门，包括基于遗留系统的众多需求 和详细的架构决策，使它难以产生可管理的需求list.CSP可以避免在 通过专注于基本的初始阶段使用这个六步方法的要求： 1.战略调整。所有项目干系人应该同意一个商业驱动的转换(这避免了常见的 但容易发生故障的IT驱动流程)。 2.决议计划。创建清晰的体系结构如何解决现有问题 （基于评估/加权方案）。这包括做或买的决定和 全面的退役计划对于传统平台。 3.堆栈方法。决定一个绿地，bluefield，或棕地方法转换，考虑到潜在的 大量的系统集成将是 需要，因为没有系统孤立地生活。 4.迁移方法。决定是否 追求迭代的、分阶段的迁移或大爆炸转变(这很少advisionable). 5.交货方式。这是决定的关键如果CSP拥有专有技术，能力和经验，以提供 与潜力一起转化 供应商或如果与系统集成商合作是需要的。 6.预算上限。决定新的预算系统、实施、潜在变化 请求，以及持续的维护/支持。 遵循这六个步骤可以帮助CSP达成有关数字化转型的决策明显更快，迭代次数更少。 有效的业务转型。关键决策，尤其是那些旨在减少业务的 复杂性，是价值创造的基础。 转型对CSP来说似乎具有挑战性，但他们不一定是，特别是如果他们遵循快速招标流程。例如， 而不是期望潜在的供应商地址数百甚至数千人 包含的功能，CSP应该问他们 为一个系统提供一个愿景，这个系统将带来他们的技术能力与市场一致 最佳实践。换句话说，让外部创新驱动过程和转型。 这将有助于实现实质性业务能力提升，而不是依靠内向型方法，导致 复制现有功能。 预选过程 选择合适的供应商进行转换项目至关重要，第一步是 一个很好的选择潜在的合作伙伴从。这需要彻底评估 集成商景观发展良好了解质量差异， 能力和供应商之间的定价。 CSP的目标应该是6到10个供应商的名单似乎符合他们的最低标准 （见图1）。 在编制了一份潜在集成商名单后，它尽可能快地了解每一个都是至关重要的尽可能。问答环节可以是有效的 方法做到这一点。项目业主获得了早期表明供应商对 项目，供应商可以深入了解项目业主的沟通能力和设置现实 截止日期。在问答之后，征求建议书 （RFP）应与所有可行的候选人共享。 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 图1.示例性的短名单过程 来源：ArthurD.Little 缩小领域ALTHOUGHACHIEVING 最终合同 事实概述 优势与劣势  关键介绍性因素 (例如，收入和参考)提供  关键强度和 提供的弱点  重点强调  每个供应商的产品 投资组合和区域项目提供演示 作战能力 取消优先级 要记住几个重要因素 在这个阶段。首先，选择供应商不是关于确定一家能够交付的公司 这个项目，是关于找到一个可以 enablelong-termchanges.Second,theCSPisnot 唯一有风险的实体。供应商也在投资招标过程中的重要资源(以及， 事实上，在项目本身)。 出于这些原因，谨慎行事是至关重要的制定团队检查RFP和 评估供应商绩效。团队应该 包括具有技术专长的成员，那些具有商业专业知识，它应该包括尽可能多的资历级别。 许多公司选择试驾供应商 系统来帮助他们确定哪些系统符合他们的要求并识别潜力早期的问题。这通常涉及 对每种潜力进行一到几周的测试 在普通香草测试床上的供应商解决方案，有时被称为“沙箱”。 是一个重要的里程碑，其TR变更 只有Y年只是开始 评估每个供应商的 提供所需迁移方法的能力并适应必要的变更请求。 一旦两个最适合的供应商选定、签约和定价谈判 可以开始（见图2）。理想情况下，CSP应该瞄准在四小时内完成初始选择过程 到六周，花大约三周的时间在决赛上谈判(见图3)。虽然实现 最终合同是一个重要的里程碑，过渡团队必须记住，其 转型的旅程才刚刚开始。 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 图2.供应商的定量和定性比较 供应商A:选择供应商B:忽略 技术技术 供应商提供最先进的集成解决方案； 项目执行中的标准角色未定义 供应商提供成熟的集成解决方案与合作伙伴技术解决方案集成 CommercialCommercial 虽然基本报价略高于供应商B， 可选模块和OCS是最好的报价 虽然基地提供较低的预期总成本所有权比供应商A高20%以上 没有发现重大障碍； LegalLegal 确定的几个问题（例如，数据保护、保证）； 法律团队很好，只有轻微的不一致可以签订合同；存在中期风险 风险评估风险评估 需要进行主要的OCS交换；标准角色在项目执行中未定义 与合作伙伴的合作解决方案值得怀疑；需要管理两个单独的合同 其他调查结果 其他调查结果 供应商对项目表现出高度的承诺 供应商对项目表现出高度的承诺 在合作伙伴管理方面的显著优势 活动管理优势显著 从技术、商业、法律和风险的角度来看，供应商A应比供应商B更适合客户。随着更高的上升潜力 评价阳性 中性Negative OCS=在线计费系统来源：ArthurD.Little图3.供应商审查和选择时间表 3周 4周 3周 RFI/RFP 创建 RFP沙盒 目标介绍, 评分& 建筑&requirements RFI 演示和初始 评分 decisions 8周2周4-6周3周 RFI=信息请求；RFP=提案请求来源：ArthurD.Little 优先项目& 准备更改 改变BSS-作为一家公司转换-将影响 公司职能，改变客户的方式 将提供服务，以及业务部门(BU)如何和IT部门互动，如此之早和频繁 沟通是必不可少的。每个员工应该理解的意义 转型项目，与IT团队紧密相连参与转型必须做好准备 用于初始软件交付。CSP的内部通信部门应该被窃听 早期帮助有针对性的和公司的- 广泛的沟通管理。 限制电流的变化也很重要 尽可能多的IT系统。限制变更 在特定阶段提出要求，并建立一个艰难的在上线之前冻结，帮助IT专注于 transformation.Clearlydefinedout-of-the-box(OOTB)最小阈值，尤其是在 由最高管理层授权，帮助降低成本 并确保未来的可升级性(见图4)。 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 图4.由内而外的破坏与由外而内的创新 使系统适应现有的工作方式 按预期使用新系统 （“外在”创新） vs. ~90%OOTB 复制当前功能和旧版流程 进入新系统会导致不必要的定制 延长启动时间并增加昂贵的变更请求   新系统的预构建创新功能不是 全杠杆 使用新系统更容易实现数字重塑 OOTB在很大程度上 最高管理层应设定较高的OOTB百分比(~90%)&仔细监控 使用同类最佳功能可促进未来的可升级性 OOTB=开箱即用 来源：ArthurD.Little 图5.产品修剪过程 产品和服务数量的变化财务影响 待修剪的产品 Example 待保存的产品要削减的关税收入基础其他关税的收入基础 +/-0% B2CB2C B2B 数字 语音 Other Total Current 预期追加销售 预期 新的收入基础 预付后付费 服务附加组件 收入基础 搅拌效应 各种服务的产品总数的变化 在迁移期间修剪产品和服务的规划，牢记技术能力 修剪对订户和收入基础的综合影响 基于渠道的订户和收入变化细分 基础(即B2B预付费/后付费、B2C预付费/后付费) 部队迁移和紧急情况的可能评估 来源：ArthurD.Little 当检查失败的转换时，它们经常显示缺乏产品修剪和数据 在迁移之前进行清理。按原样迁移 (尤指复杂、容易长尾的产品阵容)使迁移过程更加困难 通常会导致严重的延迟。数据迁移复杂性经常被低估(数据 质量、多个来源等)；因此，迁移必须确保主数据管理提升和 启用完整的AI。图5显示了BU和IT需要关注产品复杂性/数量 减少遗留系统。 变革文化是另一个关键因素 对于一个正在经历这种类型的组织全面变革 管理程序降低了工作安全性焦虑和帮助员工拥抱变化通过强调未来的职业机会。 全面 变更管理 PROGRAM减少 作业-安全YANXIETY 并帮助员工 EMBRACE更改 帮助员工导航的培训和支持 新系统对于建立持久的系统至关重要改变。 转换应定位为 学习新技能、技术和 方法，而不是让人多余的方法。 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 专注于目标, 依靠治理 未来的投资 IT领导力 转型项目通常需要一年时间 半到两年；有些需要更长的时间。到保持团队成员的积极性，胜利应该是在全公司范围内进行沟通和庆祝。 通过庆祝旅途中的成功，动力和兴奋的感觉可以在整个组织中得到培养， 特别是如果这些信息来自高级管理。促进积极的首席执行官参与转型势在必行， 无论是通过内部沟通，市政厅会议或其他方式。 BYCELEBRATING 成功 Y，感觉的动量和 EXCITEMENT可以是 栽培 一个称职、忠诚的团队对于 项目成功；这需要平衡的BU-IT 联盟和转型单位的支持。至少，转换团队需要： 1.转型官积极跟踪 进步和倾听团队的需求 2.敬业度经理作为一个公正的广泛团队的导师和促进者 3.Changeagents沟通 发展是确保买入的一种方式 组织中的资历不应该是 选择个人时的唯一考虑因素在转型中扮演重要角色。驱动也应该考虑承诺， 这些属性应该得到奖励。转型领导者必须具备良好的对现有能力、系统、 和网络景观，包括如何创造商业价值和潜在途径解决组织的缺陷。 概述了明确的职业发展道路改造后的领导者实施： 有助于使他们的野心与转换。 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE Conclusion ITTR变更：成功的蓝图 所有公司都面临挑战 在重大ITTR灾难期间 所有公司在重大IT转型期间都面临挑战， 但是有了合适的团队和周密的计划，这些转变可以为员工和 客户，以及为 future.Whenattemptlarge-scaletransformation,theseactions 可以帮助确保成功： 1转换都是以战略和人为中心,所以从第一天起就需要全面的治理结构以确保进展。 2有效规划势在必行，但CSP必须超越分析瘫痪以成功定义他们的愿望。 3A专注投标过程是成功的关键，使外部创新，确保全面变革。 4CSP必须寻求长期合作伙伴，而不是简单地选择一个“供应商” 。 5沙盒是一个机会来澄清适合目的的软件并做出更明智的选择。 6庆祝很重要里程碑培养势头。 7CSP高管应仔细选择转型团队—这将是转型背后的驱动力。 自那时以来，ArthurD.Little一直处于创新的最前沿 1886年。我们是公认的思想领袖战略、创新和技术改造- 密集和融合行业。我们导航我们的客户 通过不断变化的业务生态系统来发现新的增长机会。我们使我们的客户能够建立创新 能力和改变他们的组织。 我们的顾问拥有丰富的行业实践经验结合关键趋势和动态的优秀知识。ADL存在于全球最重要的商业中心 世界。我们很自豪能够为大多数财富1000强公司提供服务，在除了其他领先的公司和公共部门组织。 有关更多信息，请访问ww