如何才能在报价到现金中实现卓越 ？

2023年9月18日 如何才能在报价到现金中实现卓越？ 什么是Q2C成功？成为一流的代价是什么？忽视卓越的代价是什么？ Qote-to-Cash一词本身在20世纪80年代演变而来，反映了当时数据处理的批量性质。当时，自动化活动是串行执行的，大型文件从一个步骤传递到另一个步骤。报价通常不会以任何形式的机械化方式处理，而是通过自定义电子表格模型的一些输入在纸上传递给客户。报价的定价和组件的配置在很大程度上是手动完成的，并且通常依赖于组织内存和最佳实践，而不是依赖于具有一致数据的自动配合工具。在潜在客户接受报价时，销售将向财务传达交易参数，发票将手动添加到下一个计费周期，财务将负责将发票转换为已收集的现金。 成功意味着要在尽可能少的停机时间内按时运行。销售和财务团队对流程的可见性都很有限-更不用说任何控制感了。事实上，大多数人（除了少数IT专业人士）甚至不知道什么是Qote-to-Cash（Q2C）。最终，销售复杂产品的公司(例如Procedre，计算机服务器，飞机组件和工业试验机械）开始引入产品配置器，以减少错误并减轻复杂性。这些工具是现代Q2C工具的前身。 TheQ2Cconceptenduredwellintomoderfultimes.Ithasoftenbeenusedasacatch-allterm,althoughitsperimes-tersanddefinitionhavechangedradially-ashasthedefinition ofsuccess.(SeeMGIResearchnote"报价到现金已死，披露的万 岁前景.”) 什么是现金报价？ MGI研究将报价现金(Q2C)定义为将公司销售业绩、报价效率和功效与准确处理订单、提供服务、履行承诺和服务水平 、向客户开单、收取现金以及生成准确及时报告的能力相结合的关键能力。 Q2C主题有几种变体，包括订单到现金，订单到收入，机会到现金，铅到收入和报价到收入。大多数在目的上是相似的，但在实际现金收集时包含或排除收入管理流程方面有所不同。 尽管Q2C的任期很长，但它缺乏区别。一些组织认为它只是一个从前台到后台的桥梁。越来越先进的组织越来越将Q2C视为一种核心能力，可以衡量和不断改进-更高的客户满意度和更强的财务结果作为改进的回报 。 MGI将Q2C视为由许多过程组成的功能。我们将Q2C定位为敏捷货币化平台(AMP)参考模型。具体来说， Q2C涵盖了从勘探到收入记录，报告和披露的销售和收入运营。 从企业战略的角度来看，Q2C允许企业以标准产品和价格目录为关键要素进行“规模定制”。对于许多公司来说，Q2C的成功意味着自动化标准流程，并让销售团队将精力集中在新的和创造性的方式上，以超越竞争对手，同时保持定价规则，满足时间和准确性的限制。 Q2C的成功通常表现为销售加速，现金收款改善，客户保留率增加以及收入泄漏下降或不存在。Q2C的失败有多种形式，其影响可能是深远的。Qote -to-Cash的惨败直接影响了公司的竞争地位，市场份额，增长，利润率，客户满意度以及最终的估值。报价对现金的表现会影响客户获取成本、订户流失和财务表现。 为什么报价对大多数企业来说是一个关键的能力？ Q2C能力不足的一个危险变体是，公司主要投资于销售自动化，但忽略了其财务自动化能力的现代化，从而造成了战略增长瓶颈。这种单方面的方法可以产生短期增长，同时掩盖Q2C中更深层次的潜在结构性问题。这种情况在销售人员花费大量时间处理售后客户服务和账单问题而不是销售的公司中经常可见。有效地扩展销售组织最终变得具有挑战性，如果不是不可能的话。初创公司和新兴成长型公司通常试图通过速度和创造性的交易来弥补其整体Q2C能力和成熟度的不足。这可以起到一定的作用。断点有两种形式：。 1.由于需要越来越多的人工干预来支持报价，签约和交付客户信息，因此利润率受到影响。 2.公司面临着重大的变革事件，例如大型机构资本注入，并购机会或IPO。陷入增长困境的公司可能被迫在最负担不起的时候将宝贵的时间和管理层的注意力花在后台系统上。当公司别无选择，只能仓促行事时，成本往往过高。 Quote-to-Cash通常被视为一种前台功能，但它更像是一座冰山。报价作为面向客户、销售驱动的活动漂浮在水面上，而其关键功能的核心(“转现金”）隐藏在表面之下，在财务和运营的深处。Q2C冰山的两侧都需要投资和关注，并且都需要对成功进行仪器化和衡量。 大多数公司如何应对Q2C挑战？ 许多组织认为，只需购买一些软件工具并使其计费功能现代化，就可以使他们获得杰出成就。实际上，对此类工具的投资是最低限度的。通过Q2C实现真正的卓越和可持续的差异化需要商业和技术视野，对行业指标和基准的深刻理解，以及明确和现实的执行计划（和持续改进）。 3 现代Q2C系统将销售、定价、产品管理、法律、运营、专业服务、客户成功、计费、收款、收入管理和FP&A等复杂的自动化流程和数据结合在一起。随着商业模式从主要销售一次性交易发展到面向订阅的经常性收入模式，Q2C的含义和成功的基础正在被重新定义。.Q2C过程的纯串行性质已被连续方法所取代，其中 a)可以在客户订阅合同中添加或更改新的元素,b)可以通过自助服务和合作伙伴、销售自动化系统或通过电子商务门户生成报价。 如上所述，MGIResearch的概念敏捷货币化平台(AMP)将原始的Q2C定义扩展到更广泛的范围，涵盖从潜在客户资格到报价，签约，开票，收款，收入获取，报告和最终披露的关键业务流程。 为什么Q2C面临挑战？ 为什么Quote-to-Cash的难题没有得到明确的解决？毕竟，在过去的10-15年中，已经看到了数十亿美元的良好Q2C投资。有大量的实施专家和企业架构师在Q2C技术和流程的广阔领域进行整合。 在某种程度上，Q2C挑战源于快速且长期变化的业务和技术需求。首先是支持订阅的推动，最近是基于消费的定价模型，而动态定价迫在眉睫。业务交易的复杂性和数量呈指数级增长，而核心业务的变化率呈几何级增长。经济状况也不确定，专家们似乎无法就衰退是否即将到来（或已经到来）达成共识-请参阅。适者生存：管理极端的经济不确定性这种环境不利于做出及时、明智的决策。 Q2C技能管理或能力没有单一的事实来源来帮助管理许多Q2C组件和功能单元的稀缺资源。 Q2C在很大程度上是一个组织孤儿。许多功能领域声称其关键部分和数据的标题，但在Qote-to-Cash中很少有Q2C组织单位或C级职业机会。处理数字化转型的高管(一。Procedres.，首席数字官)偶尔会被赋予鞭打Q2C的任务。因此，有无数的跨职能工作组和指导委员会。然而，如果没有方向盘上的一只手，持续的预算和对成功的明确定义，任何对Q2C进行现代化的尝试从一开始就受到阻碍。 4 在Q2C中缺乏解决测量和基准测试的标准。公司倾向于将Q2C视为战略竞争武器，并且对跨组织和行业共享知识持怀疑态度。因此，没有“开源Q2C”规范 （类似于Faceboo/Meta，Twitter和其他公司公开分享其基础架构原则后的数据中心设计转型）。 最后，Q2C仍然主要由销售驱动和资助，而财务起着次要作用。这种不平衡既是问题，也是机遇。如果没有财务，运营，销售和组织其他部门的合作 ，从一开始就无法成功。这需要一种前瞻性的预算分配方法。 报价现金的摩擦在哪里？ 识别摩擦，量化其严重性，并确定纠正性投资的优先级说起来容易做起来难。基于下表，一种方法是将Q2C能力分解为其关键组成部分，并根据绩效如何影响特定组织单位定量地映射摩擦： 图1-各组织单位之间的报价与现金(Q2C)摩擦 图1中的表格本质上是概念性的，而不是严格定量的。它旨在说明任何公司都可以利用的一种简单技术来映射Q2C的优势和劣势。在上面的例子中，销售中的摩擦仅次于财务和会计和运营。 比图中所示的方法更精细。1将对复杂和一次性销售交易的处理进行更深入的了解，具有最低支出承诺的预付和后付合同，适用于大型和复杂报价的变更管理，相对于现有的主服务协议，有效处理包括大量专业服务组成部分的交易的方法，基于可变服务位置的复杂税收管理等。 报价现金的卓越看起来是什么样的？ 成功实现Quote-to-Cash的组织最好根据其运营度量进行分析。选定的度量列表如下所示： 报价时间：简单的报价可以即时生成（由销售人员或通过自助服务门户），复杂的报价需要几个小时 报价准确性：98%+报价相对于现有合同和产品目录以及保证金、折扣和其他限制的定价准确性。 手动创建的报价：不到2%的报价是在系统外生成的 人工干预：少于2％的报价（系统和/或手动生成）需要销售人员进行人工干预 引用功效：不到5%的报价被前景完全拒绝 报价保证金纪律：超过96%的报价达到或超过保证金准则 报价产品组合纪律：超过96％的报价达到或超过产品组合准则 报价履行：98%以上的报价可以在标准交付窗口内完成 新提供时间：新的定价优惠可以在不到3周的时间内发布 订单错误：少于2%的接受报价会导致订单错误 计费错误:发票错误率小于1% 手动计费干预：在任何计费周期中，不到1%的发票需要人工干预 计费争议率：少于1%的发票会导致与客户的计费纠纷 DSO：顶级同行行业五分之一 关闭周期：月度和季度报告周期少于2天，年度报告周期少于7天 客户保留：每年超过96% 收入保留：每年超过105% 增长和盈利能力：行业同行群体中的顶级 客户满意度和NPS：90%+客户满意度，80%+愿意作为参考，NPS>80 6 Thisisashortsamplingofthekindsofthemetricsthatcompaniescanimposedonquote-to-cash.Additionalelements—quantitativeandqualitative—lookatsalesproductivityandimprovementsinwinrate,dealsize,reductionindiscountring,andmanyothers. 底线建议：为现金报价的成功和卓越制定计划 战略目标：没有任何公司可以在没有整体战略计划的情况下开始实现Q2C卓越的旅程，也没有任何计划可以在没有明确的业务背景的情况下取得成功。从报价到现金的卓越最终是达到目的的一种手段，它需要与公司的战略目标和竞争环境保持一致。在规划Q2C卓越时，组织必须参与情景规划-为未来1-5年的竞争环境可能的变化制定不同的策略至关重要，包括哪些关键能力既需要生存，也需要创新和颠覆。 结构:未来的Q2C计划应该与公司的整体战略目标紧密相连。同样重要的是对Q2C能力，技术年龄和成本的坦率的当前状态评估，以及将Q2C指标与行业平均基准和最佳绩效进行比较。总体而言，指标应该是Q2C当前状态评估和未来状态规划的核心组成部分。基于Q2C指标的独立基准为当前的Q2C能力带来了清晰度和透明度。 技术:Q2C技术评论应根据行业平均水平检查年龄，单位成本指标和总体持续投资。这些变量也应根据现有技术和服务供应商的生存能力来衡量。当前状态评估还需要突出流程现代化的要求。流程设计倾向于反映当时技术的能力-并且可能很快变得过时。基于现代技术的新面貌可以为创新提供机会。反过来，这也可以为技术评估提供信息。 数据和治理：实现Q2C卓越的计划的一部分应该关注数据架构和治理：什么是关键的Q2C数据，它驻留在哪里，以及如何访问它？哪些系统和组织对哪些数据元素进行了治理？这个经常被忽视的计划项目是整个Q2C工作中最复杂的元素之一。 技能:内部和外部服务提供商的技能赤字以及无法确定人才库是Q2C卓越的主要障碍之一。突出这一领域可能会暴露出技能跟踪和资源管理方面的弱点，并暴露对现代敏捷组织模型的需求。如今，很少有公司将技能规划作为其Q2C卓越战略的关键方面。 这既是差距，也是创新的机会。 7 利益相关者:Q2C卓越计划需要平衡前台的需求和贡献