北美液化天然气行业的关键时刻：如何满足需求

石油和天然气实践 北美液化天然气行业的紧缩时间：如何满足需求 新的EPC承包策略可以帮助降低计划中的美国绿地项目的成本，并避免潜在的液化天然气供应- 世界的需求差距。 本文是PradhumanAggarwal，JustinDahl，DumitruDediu，SamLinder和MicahSmith的合作成果，代表了麦肯锡石油和天然气实践的观点。 ©GettyImages 2023年12月 全球对液化天然气的需求随着需求不断增长的地区寻求供应充足的地区，（液化天然气）正在飙升。由于诸如地区的能源需求不断增长，满足这种需求的紧迫性正在加剧 亚洲，以及国内天然气供应下降和管道供应中断（例如 ，俄罗斯向欧洲供应管道天然气）。 在过去的两年里，已经有十多个项目，每年超过1亿吨(MTPA) 液化天然气产能采取最终投资决策（FID），其中许多在北美。现在，行业面临前所未有的压力，要求交付这些项目，以及准备采取FID的新项目。 这些项目主要集中在墨西哥湾沿岸，在那里他们竞争有限的资源池-包括劳动力，物资，工程，采购和建筑 （EPC）承包商，他们面临着越来越多的积压。这加剧了成本上涨和项目所有者的财务压力。 在这个资本成本上升的竞争激烈的市场中，尚未达到 FID的项目 可能需要重新考虑他们的战略，已经采取FID的项目可能需要建立监控进度的能力，以按计划交付并避免成本增加 。 本文探讨了液化天然气需求的预计持续增长以及美国发展面临的关键挑战。 迫在眉睫的LNG供需缺口 在麦肯锡的“当前轨迹”和“进一步加速”能源转型情景中 ，全球 到2035年，液化天然气的需求预计将以每年1.5%至3.0%的速度增长。1到2050年，液化天然气在全球天然气供应中的份额预计将几乎翻一番，从13%增加到24%。2 需求受到国际和国内几个因素的影响。它反映了气候变化政策的影响越来越大，这些政策正在增加可再生能源在电网和最终用途电气化中的份额。 随着地区需求的增加，东南亚国内天然气和液化天然气的产量正在下降，部分原因是该地区加快了能源转型的努力，并从管道天然气进口多元化。3与此同时，欧洲 （和中东）的冲突正在对国际供应造成重大破坏，导致全球对新的液化天然气开发的需求。 由于其有利的天然气资源和稳定的环境，美国可以帮助填补这一供应缺口。美国计划中的液化天然气供应发展可以满足未来需求的70％至80％。4 然而，项目集中在美国可能会对执行 ofnewprojects,threatingtocreateasupply-demandgap.withoutactionfromtheindustry,thegrowthindemandcouldcreateasupplyshortsrangefrom100to1.3milliontonsperannum(MTPA)from2030beforward(Exhibit1). ThereisarisktocostescaluationsforprojectsintheUnitedStates.Toremaingloballycompetitive,projectswillneedtokeepcostsofdeliveredLNGbelow$8permillionBritishthermalunits(MMBTU)(Exhibit2). 12022年全球能源展望，麦肯锡，2022年4月26日。有关更多信息，请参见“2022年能源展望”，BP，2022年；“2050年全球天然气展望”，GECF，2022年12月；“2022年世界能源展望”，IEA，2022年10月；“壳牌LNG展望 2023”，壳牌，2023年2月。 2麦肯锡天然气情报模型。3麦肯锡天然气情报模型。4麦肯锡分析。 附件1 从2030年开始，持续的供需缺口打开，需要额外的产能才能在2035年之前实现平衡。 到2050年全球液化天然气可用供应能力和需求百万吨 1,000 800 600 400 200 按场景提供：衰减动量电流轨迹进一步加速 需求: 2023年在建项目最终投资决策现有 0 20222026203020342038204220462050 1现有项目的供应假设至少90%的可用性。 附件2 液化天然气供应缺口可以通过低于每百万英国热量单位8美元的项目来填补，主要来自北美项目。 预FID液化天然气（LNG）项目的全周期成本，² 每百万英式热量单位 2035LNG 供需缺口范围 其他费用LNG资本支出 北美项目瓶颈 7.7 0 50 100 150 200 250 300 350 400 10.0 9.0 8.0 ª 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 百万吨每年 1最终投资决策。 2包括在漏斗过程中选择的预FID项目，并包括资本支出成本。3目前在技术制裁或利益相关者协调方面面临严重困难的项目。4液化天然气的边际成本。 美国LNG发展的障碍 美国有20多个新的液化天然气开发项目正在等待FID。5 然而，随着资本成本的不断上升和EPC积压的增加，随着FID之前的墨西哥湾沿岸液化天然气项目的恶性需求周期持续，承包商对承担更多风险的意愿减弱。 这些项目的地理位置是一个主要因素，因为超过70%的前FID美国项目位于墨西哥湾沿岸。6液化天然气项目正在与其他大型项目(如石化和可再生能源)竞争同样有限的当地技能、供应商和承包商，提高建筑工资。 随着墨西哥湾沿岸EPC市场的需求增长，预计竞争带来的影响将在2024年之后继续波动。 自新冠肺炎疫情爆发以来，这些项目已经见证了10%至20%的成本上升，这主要是由原材料价格波动共同推动的， 劳动力成本上升，设备成本上升(图表3)。7供应链中断加剧了这些成本压力，这有助于延长项目进度。 铜、热轧卷钢和铝等关键LNG建筑材料的价格比2020年高出30%以上，成本 5北美液化天然气出口终端-现有，尚未批准建造，并提议，联邦能源管理委员会，2023年11月8日；麦肯锡分析。同上。 7麦肯锡分析 附件3 一个典型的过程工业项目在COVID-19之后的成本增加了10%到20%。 关键类别的成本变化(说明性)，% Description 基线 成本 100 工程+0.5 工资通胀和压力 Equipment +5 自2020年以来价格大幅上涨 商品价格波动导致成本大幅上涨 Materials+5 项目活动增加和工资上涨带来的压 力 Construction +5 由于与COVID-19相关的消费者需求大幅上 升、供应链拥堵和燃料成本上升，利率上升 运费+2.5 费用(OH&P)ü+1 业主成本的工资膨胀，但对整体项目资本成本没有 业主成本+1实质性影响 潜在 成本 120 1间接费用和利润。 资料来源：MEPS；牛津经济学；世界银行粉红表；麦肯锡分析 旋转设备的数量增加了20%。8大多数设备制造商也报告了严重的产品积压-阻碍了提供新项目的努力。 分析显示，EPC承包商可能需要扩大产能以满足日益增长的工作需求（图4）。可用承包商的数量正在缩小，目前大多数全球大型液化天然气项目仅由六个主要EPC承包商执行。9承包商数量的减少正在努力满足更大的项目需求。更糟糕的是，墨西哥湾沿岸市场已经在努力应对石油和天然气，石化，新能源和先进行业的大量积压项目。 为了应对不断上涨的劳动力成本和供应链延误，承包商不得不在其项目估算中包括增加的风险溢价和突发事件。这可能会使FID之前的LNG项目面临经济风险。考虑到承包商对风险的偏好降低，传统的项目融资设计，涉及一次性交钥匙（LSTK）协议，也变得越来越难以正确。因此，总部位于美国的绿地项目越来越难以以有竞争力的成本获得项目融资和固定价格合同条款。 液化天然气项目战略可能需要重新构想 新的战略可以使液化天然气项目更具竞争力，使它们能 够在所需的成本范围内按时交付。这可能涉及打破某些惯例-例如“越大越好”的概念以及业主和承包商之间的传统的出价或购买关系。项目可以考虑一些关键的创新来克服该行业面临的挑战。 探索更小的模块化列车，由供应商主导，异地施工。 其他场外建筑场通过建造许多较小的模块化列车来代替 ，这可以是 预先组装的现场和快速安装和实施。 改变传统的承包策略。将承包策略从向一个供应商提供LSTK合同到在项目规划阶段让更多的承包商参与谈判，可以鼓励竞争和组建合资企业或替代合同结构。这可能对成本产生连带效益，并增加获得项目融资的可能性。 在业主和供应商之间重新分配项目风险。随着更少的EPC承包商愿意接受固定价格或LSTK合同，以及供应链中更多的不确定性，液化天然气行业可能需要转变其风险分担机制。希望快速进展的项目可能必须承担更大的风险负担才能吸引EPC。该行业已经在改变以反映这一原则-在过去的12个月中，较高比例的过程工业项目合同（包括液化天然气项目）使用了更广泛的风险分担机制，例如指数定价和临时金额。10 管理成本和进度风险。组织在有效管理成本和时间表方面经常面临挑战，导致项目经常超过预算和时间表30％至45％.项目管理缺乏透明度，阻碍了及时决策，加剧了这一问题。为了应对这些挑战，组织需要能够捕获和分析项目数据的创新技术解决方案，就像数字控制塔一样。这些解决方案为项目绩效提供了一个实时窗口，实现了快速的数据驱动决策，并可以帮助识别供应链中延迟或问题的早期预警信号（请参阅侧栏“管理进度（和成本）风险”） 。 Asapotentialremeduretolocalizationchallenges,projectsmaybenefitfromdrawingworkoffsite.Toreducecraft labor,projectscouldmoveportionsofworktomodularyardsor 8“钢铁业务简报，普氏通讯”，标准普尔全球；麦肯锡分析。 9麦肯锡分析。10麦肯锡分析。 11麦肯锡分析。 管理进度（和成本）风险 美国大多数液化天然气项目在与EPC合同的一次性交钥匙合同下开发，EPC合同承担成本和进度风险。液化天然气运营商仍然承担进度风险 ，以及EPC承包商交付项目的潜在困扰。 通过整合领先的指标和持续的生产力指标，组织可以进一步加强其管理成本和进度风险的主动性 。例如，一个大型液化天然气项目最近加强了其绩效管理系统，以减少进度延误。它引入了车间 ，生产流程，并建立了标准化的干预周期，使前线能够不断提高绩效。 为了成功交付项目，组织可以： 1.增强旨在优先解决前瞻性问题的流程。改进项目管理流程 可以通过使用实时或近实时信息的数据驱动讨论来实现，从而提供跨各个阶段的项目绩效的整体视图，例如EPC和其他项目领域。 2.创建一个健壮、高绩效的项目团队，让信息无缝地贯穿其中 管理基础设施。这促进了适当级别的决策，并有助于建立强大的绩效管理文化 ，包括定期的项目会议，明确定义的决策过程（包括升级路径），结构化的绩效对话以及用于项目决策的指定物理空间（例如指挥中心）。 3.确保项目的数字控制塔与项目绩效管理流程之间的牢固连接。准确解释可靠数据 通过提供更好的项目管理流程，可以帮助项目遵守时间表，提高生产率，并在公司内部创建更具凝聚力的工作流程。 ②通过立即访问全面准确的数据，管理团队可以将注意力集中在最有潜力的问题上 影响项目成果，而不是基于不完整的信息进行漫无目的的讨论。将这些数据存储在云中允许员工从任何位置访问并参与讨论 。然而，即使具有完美的信息可用性，改进的项目成果也需要有效的系统来支持决策和推动行动。通过使用正确的技术系统 ，可以更好地可视化数据，从而更好地解释数据，从而使管理人员能够以更少的风险做出更好的决策。正确分析这些数据还可以确保领导者能够做出明智的决策，高管可以全面了解情况。 1“提高大型项目执行的透明度”，麦肯锡，2023年8月21日。 美国的液化天然气项目是世界上最有可能