转型卓越

转型卓越： 利用并购、IPO和剥离作为成功的支点 宣传册 Introduction. 在任何公司的发展中，主要的转型里程碑包括： •首次公开募股(IPO) •并购（M&A） •走向私人 •分拆和剥离 与任何业务计划一样，转型源于思想，分析和执行的结合-在活动之前，期间和之后。 尽管许多公司都在为非线性变化而苦苦挣扎，但大多数公司都对此类事件毫无准备。 超过70％的并购交易未能实现其最初设定的目标。 这些事件通常是企业发展的关键支点，可能对公司的战略市场地位产生深远的影响;资本 的获取和成本;在客户，投资者和业务中的声誉合作伙伴；以及增长、盈利能力和估值。 主要的转型里程碑可以产生 非线性结果-积极和消极。 Idea Execution Results •市场地位 •客户满意度 •资本成本 •增长 •盈利能力 •估价 “者与平均水平区分开来。 擅长管理变革并实现转型卓越（或TE）的公司变得善于保持和增强其战略领导地位。这些企业成为在关键市场推动创新的敏捷颠覆者。 转型中的可预测和可重复的卓越将行业领导 但是，什么是转型卓越？它的关键要素，指标和基准是什么？公司如何衡量TE， 以及哪些因素将该领域的领导者与平均水平区分开来？最后，公司如何在转型卓越方面变得更好？ 大多数组织将转型事件视为例外，而不是核心技能和能力。还有一个重要的偏见，就是专注于想法识别和初始分析，同时让执行自己照顾自己。 执行是成功转型的关键。公司和投资者经常公开欢呼交易的签署，但很少听到有关成功完成合并整合的庆祝活动。 转型事件是真正的风险所在；良好的意图和数十亿美元的电子表格与业务、技术、组织、财务和监管限制的现实冲突。这就是对传统工具的依赖、不一致的数据以及缺乏管理人力资本的最佳实践的领域。 转型事件的成功执行需要复杂的技能组合，文化敏感性，数据完整性，现实的期望和计划，以及增强组织敏捷性的现代工具集。 IdeaTE战术执行成功 在上面的等式中,三个输入中的每一个应当被给予相等的权重和考虑以实现期望的结果。 虽然变革性里程碑的目标几乎总是值得称赞的，但结果往往会在广泛的范围内传播。许多 并购和私有化交易未能产生承诺的经济协同效应和战略成果。有许多组织的例子，其IPO未能推动成为一家伟大的上市公司所需的那种经济逃逸速度。分拆和剥离伴随着他们自己的一套经济、监管、。 和法律障碍。 相反，超过迪5士0％尼的、组思织在科进、行A重d大ob转e型等时公未能司实现其最初的目标。有许多组织的转型事 件转变为价其值他破人坏的通例过子应；用例获如，得戴显姆著勒成-奔果驰和克莱斯勒，美国在线和时代华纳，微软 和诺基亚。缺乏转型卓越的公司倾向于高估潜在结果，低估转型事件的成本和复杂性，并 他们战略的变革性里程碑。 依赖难以整合和发展的旧的钙化系统。 为什么转型事件很重要？ 并购，IPO，私有化，分拆和剥离等事件只是可以塑造任何组织战略成果的变革性里程碑的几个例子。在规模，行业和成熟阶段中，公司将转型视为其发展的支点。 变革事件本身不能改变公司，而是成为变革的催化剂。变革事件不能替代真正的战略。 事件本身很少是客观的，而是达到目的的手段-一种可以对业务产生非线性影响的工具。这些转换的影响可以是战略性的-公司可以进入新市场，通过并购交易改变竞争领域，使用IPO提供 为其初始投资者提供流动性，并为未来的收购创造货币，通过私有化获得重组灵活性，或者通过剥离资产创造意外的股东意外收获。 “标和最佳实践。 一家在转型方面表现出色的公司的特征是什么？ 变革事件造成了巨大的组织风暴，暴露了运营弹性、快速做出或不做决策的能力、文化适应性以及财务、人力资源、IT等领域的最佳实践方面的弱点。 表现出卓越转型的公司往往是伟大的全能运动员，在压力下运作良好。 如果一家企业发现自己转向转型里程碑，作为解决其业务中次优因素的最后手段，它通常会看到这些弱点在转型过程中被放大。转型前缺乏卓越的运营能力可能会导致延误，被迫剥离部门以及失去员工和/或士气。根据市场的不同，重新招聘员工的成本可能非常高，并且可能会给“全员参与”事件带来麻烦，例如重大转型。 另一方面，TE的领导者类似于高效的现代军队：这些组织在战略和计划方面表现出色，在执行方面表现出色。他们定期磨练和练习自己的转型技能，并倾向于将合并或剥离等事件视为正常的业务过程。他们为此进行培训，并进行实践运行或小型交易，以测试他们的组织在压力下的表现。 从转型事件中获得最佳结果的公司已经做好了充分的准备-他们在进行转型之前就已经具备了技能、工具、指 擅长创意采购、生成 和评估 提前计划、准备和 实践转型 内部知识诚信-鼓励公 开交流思想 在应力下功能良好 强大的内部和外部协作 网络 选择在转型中脱颖而出的 公司的特征 基于云的现代系统 敏捷性是文化的核 心要素 对关键运营指标的 有力掌握 价值创造是文化的核心 要素 擅长转型的公司可以敏捷地做出反应，既是一种文化规范，也是其核心系统的基础。他们往往有 现代的，基于云的系统，可以快速地与新的，不熟悉的技术集成，并吸收人类组织，而不会经常与执行不善的收购相关的斗争。这些公司可以产生大于其部分总和的整体转换 ，以或低于平均单位成本实现高于平均水平的结果。 通常，如果没有大量的准备，组织就无法从转换中获 得一贯高于平均水平的结果。 行业民间传说充斥着在酒吧餐巾纸上进行交易的故事。这些轶事中缺少的是在餐巾时刻 之前的大量计划和实践以及需要遵循的精确执行。“机会有利于有准备的人”这句话不仅是陈词滥调，而且是一种最佳做法。在大多数情况下，转型事件的成功不仅仅是由于运气，而是由于准备，透明和连续。 自我评估，以及敏捷地做事的文化。 转型事件带来了哪些挑战？ Ifatransformationalmanagementmeetingisthefirsttimeanorganization’stechnologyteammeetitssalesmotion,itislikelyalreadytoolateforthemtosuccessfullymanageatransformation.Thetypicalcorporateorganizationstructureimportsspecialityandfocus—interac 直接部门域之外的系统通常是一个例外。但是转型事件是跨学科的活动，需要在不同背景的团队之间进行良好的沟通。当一个组织的前台和后台团队已经在一起工作、相互信任并经常交换意见时，实现卓越的机会就会高得多。一家运营出色的公司将在转型活动开始之前，将人力资源流程重点放在加强跨部门的知识共享，技能，团队建设以及共享的信念和价值观上。 转型里程碑的成功需要转型卓越。 在任何业务的发展过程中引入转型将带来许多挑战，并暴露组织财务、人力资本管理和合规团队、内部文化以及与客户、合作伙伴、员工、监管机构和投资者的关系中存在的任何弱点。每种类型的变革事件都在核心财务和会计，人力资源以及财务规划和分析（FP＆A）方面带来了自己的运营和战略挑战。 首次公开募股。 IPO的驱动因素是需要为当前投资者创造流动性，提供资本以推动下一阶段的增长，并为未来的收购创造货币。 IPO迫使公司解决合规、薪酬体系、报告水平、政策管理、会计和财务规划方面的任何差距。考虑IPO的组织通常会制定路线图，以应对成为公开市场就绪公司的挑战。这通常涉及对核心财务、人力资源和合规管理能力的详细审查，因为公司质疑其当前系统支持公开交易组织需求的能力。从私人投资者相对较少，公开报告和披露水平有限的私人控股公司转移到由众多机构和散户投资者拥有的公开披露和公众监督水平高得多的上市公司，这不是一件小事。 通常，IPO前的审查过程会发现能力方面的差距，并迫使组织升级其人力资源，薪酬和福利管理系统，以及解决核心财务和会计系统，流程和实践。在某种程度上，成为上市公司的关键挑战是要准备成为一个更大、更复杂的组织，能够在公众的视野下运作，拥有更大 、更多样化、更复杂的客户和员工基础。 IPO目标 IPO风险 为未来的收购创建货 币 提供资本来推动下 一阶段的增长 为当前投资者创造流动 性 提高和管理 透明度和披露 扩展核心业务 系统和流程 and 政策会计 管理财务规划 报告水平 建立对核心业 务系统的信心 合规性 人力资源、薪酬和 福利管理系统 收入确认/管 理 私人交易。 私有化交易的重点是业务重组和资本重组，以重振增长和/或重新关注新的目标市场。这些交易往往与IPO相反-将公司从透明的公开交易实体转变为私人的，通常不透明的组织 ，而公开报告有限或没有公开报告。通常这样做是为了使组织可以进行长期重组，这对于公共实体来说是不切实际的。 然而，私有化交易与IPO有许多相似之处。例如，这两种类型的交易往往涉及大型机构投资者，需要大量的尽职调查、分析、规划、陈述和担保。 许多进行了私有化交易的组织最终以更强大的基本面回到公开市场。在这种情况下，卓越需要公司依靠财务计划和运营方案模拟，保留许多上市公司的能力，以进行潜在的未来IPO，以及管理，激励和保留员工基础的能力。 Going-Private目标 私有化风险 保留上市公司对未来 从透明的公共实体转 变为有限或没有公开报告的私人组织 重新关注新 的目标市场 潜在IPO的“肌肉记忆 ” 专注于业务重组和 资本重组 转换估值 倍数 重振增长和 盈利能力 创建更高效的 组织 从公开市场的审查中进 行长期重组 管理薪酬和 支持福利计划期间 机密和交易后尽职调查活动 管理方案规划流量 和模拟跨越非公开金融与人类信息for资源 大型机构 投资者 转型卓越|9 剥离和分拆。 资产剥离涉及出售或分拆业务的部门或组成部分。在某些情况下，这是完全资产剥离，在某些情况下，它包括原始母公司和新投资者的股权和信贷参与。 资产剥离可以涵盖一系列复杂性-从非常基本到非常复杂-可以由公共或私人公司进行。 一个相对简单的例子是，一家公司出售一个独立的部门，该部门具有自己的管理和会计结构，并具有已建立和已审计的损益（P&L）报表。这些部门通常带有自己的财务，会计和人力资源系统，因此剥离可能只涉及母公司一级的一些财务规划。 更复杂的情况是，一家公司想要分拆一部分与组织其他部门紧密交织在一起的业务-可能没有自己的会计和人力资源结构或自己的一套系统。此案将涉及广泛的财务和人力资源重组，以及大量的财务规划工作，以创建自己的书籍，人力资源系统，政策和合规措施。 剥离和剥离目标 资产剥离和剥离风险 对所有关键功能领域的方案规划的广泛要求 新部门与原始母公司之间的治理问题 生成具有完整财务、人力资源/工资单、合规、激励薪酬和福利管理的部门的独立代表 有或没有外部投 资者参与的分拆 销售或 分拆业务的部门或组 成部分 完全或部分剥 离 从非常基本到非常 复杂的复杂性公共和私营公司面临的不同挑战 合并和收购。 合并和收购或并购在许多方面都是误称，因为真正的合并很少。大多数是收购，其中一个组织是流程和关键决策的主导因素。然而，尽管一个管理团队通常主导整个流程 ，但公司及其员工、系统和关键财务、人力资源、销售和其他流程需要走到一起，作为一个整体运作。 M&Atransactionsareoftenpredicatedandjustedaseitherstrategicoreconomic.Thestrategicdealsaimtotransformcompaniesintermsofthekeymarketstheyserveandtheircompetitivemarketposition,channels,key 例如,大多数银行合并交易都是经济交易,目的是通过消除财务、人力资源和市场营销中的重复公司职能以及整合IT系统来节约成本。 并购交易通常会测