消除旧神话以抓住新价值

在与世界经济论坛 由于人们认为与盈利能力。这份报告消除了支撑这种误解的神话。它概述了三个商业案例更新，公司必须为运营和功能领导者提供许可证，以加速可持续发展转型并产生新的盈利增长来源。 重塑可持续价值 可持续发展是推动企业变革的动力：利益相关者的要求越来越高，法规越来越严格，价值正在向新的可持续市场转移。尽管高管们认识到可持续发展对企业重塑的潜力，但与盈利能力的权衡却加强了当今对短期财务业绩的紧密关注。 一个新的商业案例，用新技术实现 这些结果强调了机遇和挑战：公司发现，从‘一切照常’中提供价值变得更加困难和昂贵，但他们担心，嵌入可持续性将缓慢地提供回报，如果有的话。 最终，这使得很难证明将环境和社会影响纳入公司决策是合理的。因此，可持续性通常在组织的某些地方保持“固定”，而不是有意和系统地“内置”。 为了探索这一点，我们将140位下一代领导者置于一系列盈利能力/可持续性权衡方案中(例如Procedre,你最赚钱的业务线也是你最污染的),问他们如何调和形势。结果？下一代领导人主张对传统业务案例进行三次更新，以赋予他们及其运营和功能上的领导同行许可证，以加速组织各部门的可持续转型： 公司必须牺牲盈利能力来追求可持续性，这真的是真的吗？还是一个神话？负责任的领导者必须真正撕毁传统的商业案例，使纳入可持续影响成为可行的战略吗？ 我们与世界经济论坛全球青年领袖和全球塑造者社区的140多名成员合作，回答了这些问题。这些“下一代领导者”确定了嵌入可持续性的五个不利因素：复杂性，成本，实用性，可靠性和速度。然而，使用尖端的神经科学研究技术与大型公司的280名高级管理人员一起测试这些发现，我们发现，实际上，一些所谓的逆风实际上是强大的，但在很大程度上是未被承认的顺风。 .Pervasive Purpose:通过专注于解决特定的社会挑战，使可持续性更加人性化-然后确定如何盈利 扩展视野：考虑业务的长期生存能力，并为新的可持续发展计划提供扩展的时间 .360°值:将业务成功的定义扩展到短期财务之外，并在您的生态系统和行业中进行协作以推动变革 虽然第二组高管确实将嵌入可持续性与缓慢和不可靠联系在一起，但他们也认为坚持“一切照旧”相对更复杂，成本更高。 我们看到这种情况在汽车等行业表现明显，监管、需求和电动汽车(EV)创新的结合使得内燃机缺乏竞争力。 经验丰富的企业高管对采用这些新的游戏规则有多开放？我们的研究表明，70%的人同意下一代领导人的观点。然而，与此同时，67%的人表示，更传统的决策规范，如最小化成本和提供强劲的季度回报，仍然至关重要。 结果表明，寻求大规模释放可持续价值的组织不应该撕毁传统的商业案例，而是增强它以应对当今的挑战。这是一个棘手的平衡行为，需要新技术和新功能。公司应该从构建强大的数字核心开始-一个持续的过程，利用云技术将新技术整合到三个可互操作的层中：基础设施和安全性，数据和AI，应用程序和平台。 当与强大的人才战略相结合时，这个数字核心可以释放出一套新的技术驱动能力：更精确地理解挑战，将不同的合作者大规模地聚集在一起，并更快，更身临其境的原型设计。这些能力可以减少对失败的恐惧，缩短“实现价值的时间”2，克服对速度和可靠性的真正担忧，并支持追求可持续性的财务可行性。 现在，负责任的领导者有责任加快可持续转型。随着财务可行性越来越依赖于提供积极的社会和环境影响，更可持续运营的需求已成为业务重塑战略的关键驱动力。抓住新的可持续价值意味着消除阻止变革的神话，重写商业案例以开拓可持续市场，并建立一套新的技术驱动能力。 这份报告将告诉你如何。 盈利能力/可持续性权衡：神话还是物质？ 世界各地的企业领导团队都认识到，可持续发展不再是一个“好东西” — —它势在必行。大多数(98%)的首席执行官认为，使他们的业务更具可持续性是他们的职责，而十年前这一比例为83%。3然而，许多人也担心追求可持续发展意味着牺牲盈利能力:在之前的一项研究中，我们调查的1496名高管中，有58%的人认为可持续性与增长相冲突。这是一个物质问题-还是一个神话？ “公司真的负担不起避免嵌入可持续性：监管意味着污染变得越来越昂贵，所以他们需要对他们的物质环境影响有一个坚实的看法。 尽管权衡取舍的说法很有力，但许多公司还是倾向于：63％的首席执行官正在推出新的可持续产品和服务，43％的公司正在向循环商业模式过渡。 然而，总的来说，可持续的商业模式并没有按照世界需要的速度或利益相关者的需求进行扩展。例如，纽约大学斯特恩可持续市场份额指数发现，从2015年到2021年，可持续销售的产品增长了7.3％，而非可持续销售的产品增长了2.8％，但仍仅占总市场的17％。 打造新一代负责任的领导者 HildeNordbø，可持续发展总监兼主管- Handelsbanken NUF 迄今为止，我们与世界经济论坛的研究计划着眼于现代领导者需要提供价值和影响的属性（“负责任的领导的5个要素”）;负责任的政策，实践和流程 领导者使用在整个组织中注入他们的价值观（“可持续性DNA ”）；以及如何克服与利益相关者在可持续性绩效方面的“共识差距”。这些见解被付诸实践，以探索本研究中的感知权衡和新的业务案例标准。 当逆风变成顺风 这项工作带来了可持续发展转型的五大阻力——复杂性、成本、速度、可靠性和实用性。我们使用隐式关联测试与280名高级管理人员测试了这些不利因素，以限制在研究可持续性时经常导致“说做”差距的偏见[参见侧栏]。8具体来说，我们询问高级管理人员是否将每个不利因素相对更多地与嵌入可持续性，或保持对财务的传统，紧密关注。 我们通过在盈利能力和可持续性似乎存在冲突的情况下放置140个下一代领导者来探索阻碍可持续性转型的不利因素7-他们通常在大型组织或创新初创企业中运营业务部门[参见关于研究]。他们的回应证实了潜在的 挑战:例如，尽管许多下一代领导人希望支持一家供应商向其员工支付生活工资，但他们指出，如果价格上涨，为更高的工资提供资金，他们的利润将会缩水。 结果令人惊讶[见图1]。与“一切照旧”相比，高级管理人员将追求积极的环境和社会影响与相对较慢，在较小程度上更不可靠联系在一起。这反映出人们担心新的可持续举措可能无法迅速扩大规模，如果有的话。 同样，下一代领导人一致认为，大型基础设施项目应该对东道国社区产生积极影响，但认识到这种好处可能会在未来相对较远的时间内延伸。他们还指出，尽管制造商应该致力于减少浪费，但投资者需要确信，从长远来看，降低今天的利润将有利于他们的投资。 然而，可持续转型的两个逆风实际上是顺风。高级管理人员认为，未能将环境和社会影响纳入决策，相对更复杂，成本更高。这是汽车制造商理解的一个挑战，因为他们加快了循环性和电动汽车投资，同时努力从当前的商业模式中推动收入增长。9法规-从逐步淘汰内燃机汽车到补贴和排放标准-显然在这一转变中发挥了重要作用。汽车现有企业很快就发现了需求和需求。监管之风正在吹响，转向电动汽车，已经处于与新的市场进入者竞争的最佳位置。 克服可持续性“说做”差距 我们使用神经科学启发的方法-特别是内隐关联测试（IAT）-来减轻偏见并发掘可持续转型的真正障碍。来自广泛行业和地区的高级管理人员被要求高速地将每个人认为的逆风与传统的，对财务的严格关注或将环境和社会影响纳入决策中。 如果企业要加速其可持续转型，就不能浪费这些顺风。负责任的领导者应该利用它们来消除旧的权衡神话，这些神话很难证明将环境和社会影响纳入决策是合理的。但是为了系统地考虑逆风和顺风，组织必须重新构想管理商业案例批准的标准。 [有关更多详细信息，请参阅关于研究] 可持续性转型的不利因素：神话还是物质？ 下一代领导人表示，成为可持续发展企业的旅程可以是昂贵的,复杂,不切实际,不可靠and慢速然而，在对280位高级业务主管进行测试后，我们发现，成本和复杂性与业务照常密切相关，使它们成为可持续转型的顺风。 建立可持续的商业案例需要进化，而不是革命 “公司经常陷入舒适和便利的困境。他们谈论未来的可持续发展承诺，多-利益相关者伙伴关系和飞行员-但仍然专注于利润。摆脱这凹槽需要外力-来自颠覆者，消费者和非政府组织以及监管的压力。这也需要认真的前期投资。是的，您通常会在一开始就增加成本-但要正确，您也可以赢得大笔资金。” 业务案例必须不断发展以应对当今的挑战。通过消除神话并改变决策标准，负责任的领导者可以授予其职能和业务部门领导许可，以完全致力于可持续发展转型。 那么，公司如何建立一个更加平衡的商业案例来开拓新的可持续市场呢？ Thisquestionwasposedtothe140next-genleadersinthecontextofthesamefivetrade-offscenario[seeabouttheresearch].Forexample,inthefirstscenario—afoost-sellingbusinesslineisalso 其污染最严重的参与者建议通过激励支持的回收计划来提高循环性，同时投资开发更可持续的制造技术和材料。 在第二种情况下-一家拥有非多元化领导力人才管道的科技公司下一代领导人确定了两种方式，让投资者相信公司设定多元化目标的计划，他们可能会对不必要的审查感到紧张。第一批高管应该规划出他们的雄心，向以前服务不足的社区扩张，并解释领导力多样性将如何推动这一目标。接下来，他们应该允许长达12个月的时间为新的披露做准备，以便有时间将新的公司目的和指标嵌入到报告中。 新价值需要新方法 这项工作的首要信息是，“一切照旧”不会削减它。下一代领导人告诉我们，传统的商业案例非常关注财务业绩，需要更新。他们认为，组织必须鼓励运营和职能领导者将社会和环境问题纳入决策，特别是通过灵活设定目标，时间表和成功参数的方式[见表1]。 Tom Szaky，TerraCycle首席执行官兼创始人，全球青年领袖 海藻包装初创企业如何实现创新 这意味着考虑为什么以及如何保持公司盈利（普遍目标），考虑新想法和整个业务的长期可行性（扩展视野），并将您的KPI扩展到财务以外（360 °值）。 Notpla是一家英国初创公司，用海藻制成包装。该公司开发了一系列产品，从完全可回收的外卖盒到可溶解的小袋，以取代一次性使用的塑料包装。在2022年，它赢得了Earthshot奖for 减少浪费。 Notpla与客户合作以减少他们的塑料污染，这使他们清楚地了解了大型组织需要调和的权衡。这些包括长期复杂的供应链，将效率胜过灵活性。作为罗德里戈·加西亚·冈萨雷斯诺普拉联合首席执行官兼联合首席执行官告诉我们：“公司通常为最坏的情况设计-例如，如何在南极洲保持薯片新鲜四年。 因此，Notpla知道其产品（尚未）消除对塑料的需求。但是，出于使塑料包装消失的使命，他们专注于与致力于批发变革的公司合作。罗德里戈告诉我们：“我们正在努力鼓励客户使包装的保质期与产品的保质期相匹配。”“远离 一刀切的解决方案不会通过您的采购职能中的小调整来实现。“。 Notpla成立于2014年，现在正寻求扩大规模。一个关键挑战是了解何时以及如何从开发转向部署。Notpla知道它可以继续设计新产品，但它已经证明了对其现有解决方案的需求。正如Rodrigo指出的那样：“我们的投资者希望产生影响，但他们也希望赚钱。包装是一场规模游戏，因此我们的下一个阶段是与少数客户密切合作，以提高销量。“[扩展视野]。 转型需要转型 与更传统的决策标准相比，我们要求280名高级管理人员对下一代领导人提出的商业案例的拟议更新进行评估。例如，在成功参数方面，要求受访者同时考虑“长期思考”和“提供季度回报” [有关全面细分，请参见有关研究]。 可持续转型需要一系列这样的转变。将更广泛的适当激励的环境和社会影响标准融合到业务决策中，可以使公司在今天保持财务上的生存能力。同时，它为寻找和扩大未来可持续增长机会所需的创新提供资金。 我们用来限制偏差的