创建一个高度参与的组织

报告 创建一个高度参与的组织 心跳系列 当今的商业领袖明白，高度敬业的员工有助于提高人才保留率、提高生产率和适应性更强的员工队伍，从而能够更好地满足客户不断变化的需求。 虽然敬业度的价值是显而易见的，但许多组织仍在努力创造一个提供最佳员工体验的环境。 根据盖洛普2022年“全球工作场所状况”报告，全球只有21%的员工从事工作。 我们的最新分析揭示了高度参与组织的特点，为各种规模的公司提供了如何开发 针对员工体验中最具影响力的方面的最佳实践敬业度战略。 目录 03Methodology 04高度敬业的组织在三个关键领域表现优异 10奖励是组织面临的共同挑战 11我们还能从高度参与的组织中学到什么？ 14结论 创建一个高度参与的组织|2 可以计算出10分-这也允许使用流行的eNPS方法。使用这种方法，高分（9-10）是“ 促进者”，低分（0-6）是“缺点者”。 Methodology 我们的分析基于来自不同行业和地区的500多家组织的210万名员工的调查响应数据。 得分高的组织是那些平均参与度得分在上四分位数（第75百分位数或更高）的组织，而得分低的公司是那些在下四分位数（第25百分位数或更低）的组织。得分高的公司平均参与度得分高19％。 得分 公司数量 平均参与度得分 Top 105(20.2%) 8.5 Middle 280(53.8%) 7.8 底部 135(26.0%) 7.1 Total 520(100%) 7.7 WorkdayPeakon员工语音使用0-10量表，以便准确的平均值 分析期涵盖2022年1月至8月完成的调查，以及前12个月的评论、确认和对话。 高度参与的组织在三个关键领域表现优异。 要了解是什么将高度敬业的组织与同行区分开来，必须了解员工体验的不同方面如何促进整体敬业度。有 WorkdayPeakonEmployeeVoice中的14个参与驱动程序 ，每个驱动程序都得到了组织心理学家的全面研究的支持。 高分 得分低 9 小分数差距 大分数差距 8.5 8 7.5 7 6.5 6 %差距：201915131312111010 9 8 7 7 6 高分和低分组织之间的参与驱动分数比较。 比较得分高和得分低的公司之间的参与度驱动因子得分揭示了高度参与度的组织擅长的三个方面：战略，增长和组织适合度。 Mean8.3 Mean7.5 这些驱动因素代表了高得分和低得分公司之间的最大得分差距，除了奖励，这是最高和最低四分位数公司得分最低的驱动因素。分数差距越大，低分数公司提高整体参与度的机会就越大，而不是从分数差距相对较小的自治和环境等驱动因素中寻求边际收益。 Strategy 23.5% 奖励 17.5% 组织适合 16.4% 增长 13.8% 驱动程序百分比 我们的分析还发现，上图中突出显示的驱动因素是WorkdayPeakonEmployeeVoice为得分较低的公司推荐的一些最常见的重点领域。除了突出显示团队优势的驱动因素外，WorkdayPeakon还将建议需要改进的驱动因素。 这些被称为优先级的驱动因素是基于特定驱动因素对整体参与的影响程度来计算的 。 敬业度驱动因素建议在WorkdayPeakonEmployeeVoice中作为低得分公司的重点领域。 Environment5.0% 自主性3.7% 有意义的工作3.7% 成就感3.7% 免费意见3.2% 对等关系2.9% Recognition 2.4% 织适合方面增加了16%，在奖励方面增加了14%，在增长方面增加了7%。 工作负载 2.1% 管理支持 1.6% 目标设定 0.5% 除了高得分公司的优势和低得分公司的优先事项之间的重叠之外，低参与度的组织也会收到更多关于表中强调的驱动因素的评论。我们的分析显示，每位员工的评论数量在战略方面增加了21%，在组 确定需要改进的领域是制定有效参与战略的第一步。 下一步是采取行动。在WorkdayPeakonEmployeeVoice中与员工开始对话是识别潜在 解决方案，但也有基于组织心理学的行动 ，这些行动被证明可以提高员工的敬业度 。 战略。 在一个充满复杂性和不确定性的瞬息万变的世界里，当涉及到战略时，总会有某种程度的模糊。但关键是要确保战略与组织的使命和宗旨保持一致，并定期与员工沟通。这使员工能够为公司的长期成功做出决策，而不是专注于经常受到快速变化的外部环境影响的短期目标。 美国615家上市公司研究S.麦肯锡在2001年至2015年间发现，那些专注于长期战略的组织的累计收入增长了47%。与其他公司相比，他们的收入增长了36%，市值增加了70亿美元，平均增加了近12000个工作岗位。他们一贯投资于新的想法，更愿意错过短期目标，而不是长期目标，更专注于价值创造和收入增长，而不是每股收益。 战略的第二个方面是沟通，这对于支持更高水平的员工敬业度至关重要。战略应该通过多种方式共享，包括但不限于入职、开发对话、团队规划会议和公司全体员工会议。每个员工都应该能够获得概述公司战略的资源，并包括对客户、竞争对手和更广泛市场的相关见解。 利用组织的使命和宗旨作为其战略的基础，更好地让员工理解他们工作背后的“为什么”，并专注于结果而不是产出，这反过来又培养了更高的参与度和生产力。 增长。 增长与员工认为他们在个人成长和职业发展方面拥有的机会有关，并且是几乎所有关于动机和敬业度的理论的特征，包括赫兹伯格的双因素理论，奥尔德弗的ERG理论和威廉·卡恩的革命性敬业度理论。 德勤的研究表明，拥有强大学习文化的组织不仅参与度和保留率高出50%，而且开发新产品和流程的可能性也高出92%，生产率高出52%，利润高出17%。 在组织层面，重要的是建立明确的职业道路和发展计划，以便员工可以开始获得他们需要这些角色的技能。通过识别未来的机会，员工可以积极主动地发展支持他们职业道路的技能以及 企业可以使用的另一种策略，尤其是在不确定的时期，是创造更多的内部流动性。 为了使这种类型的发展发挥作用，组织需要创造一种持续学习的文化，这种文化由三个特征定义： 上下文：学习需要在工作流程中进行，这意味着与员工会面，并提供支持从日常任务和团队管理到职业特定技能和技术资格的资源。 个性化：资源应根据个人的任期，资历和专业领域提供相关的学习材料。这些建议应根据员工的发展路径随着时间的推移而发展。 有影响力：员工应该能够获得实时见解，例如学习仪表板，使他们和组织能够记录学习经历并衡量朝着期望的职业成果取得的进展。 促进员工成长和发展的最后一个方面是确保在整个组织中都得到支持。建议建立一个集中的学习和开发团队来实施正确的技术和流程，但是各级领导可以在识别和支持员工发展需求方面发挥积极作用。 组织契合度。 组织契合度与员工感到公司的文化和价值观相匹配的程度有关。研究表明，个人和组织价值观之间的紧密联系导致更高水平的承诺和工作满意度。 人与组织的契合度是组织契合度研究最广泛的方面，由AmyL.Kristof定义为人与组织之间的兼容性，当至少一个实体提供另一个实体所需要的东西时，它们具有相似的基本特征，或者两者兼而有之。 Themosteffectivewaystoensureorganizationalfitisthroughwell-definedcompanyvalues.Thisnotonlyhelptoattracttherightcandidates,italsoprovidesatopicofconversationduringaninterviewand,consequently,abenermarkfor 在选拔过程中评估他们。根据公司的价值观提出问题也是减少无意识偏见的有效方法-也就是说 ，偏爱我们认为与自己“相似”的候选人。 虽然招聘过程是确保组织适合度的最有效方法，但您也可以通过敬业度调查来衡量适合度。这可以帮助确定适合度较低的业务领域，或员工旅程中个人与组织之间存在偏差的特定阶段，例如入职。 公司价值观，类似于战略，需要嵌入到组织的每一个部分，无论是招聘和入职，绩效评估，公司 全体员工会议，经理培训或任何其他活动，这些活动提供了加强组织适应性的机会。 奖励是组织面临的共同挑战。 高得分公司的奖励分数明显较高，但对于各种规模的公司来说，奖励仍然是一个挑战——无论是高得分公司还是低得分公司，在所有驱动因素中，奖励的平均分数都是最低的。值得庆幸的是，这个解决方案比简单地增加工资和奖金，或者提供更多的福利更微妙。 《哈佛商业评论》从2015年开始对71,000名员工进行了调查，调查了薪酬与敬业度之间的关系。该研究发现，通过进行有关薪酬的透明对话，可以减轻与低于市场利率的薪酬相关的潜在负面影响。 这些发现与亚当斯的公平理论密切相关，后者概述了平衡员工投入（如努力，知识 ，技能和忠诚度）与包括工资，福利，认可和工作保障在内的结果的重要性。 即使员工觉得自己得到了适当的回报，无法与经理公开谈论薪酬也会导致员工脱离接触 ，增加离职意向。 关于奖励的对话并不能取代根据当前市场利率公平补偿员工的需要，但它们可以帮助增加短期的信任，并在长期如何使用投入来确定工资和福利方面创造更多的透明度。 这些发现还强调了教育管理者如何与他们的团队讨论薪酬并为他们提供必要的工具和资源，以使员工放心，他们的工资公平地反映了他们对公司的贡献。 创建一个高度参与的组织|10 我们还能从高度参与的组织中学到什么？ 比较高得分和低得分组织的参与度驱动因子得分有助于我们确定 可以改善的员工体验，但也有一系列行为为创建高度敬业的组织提供了基础。 这些行为有助于创造一种持续倾听的文化，使整个组织的领导者能够做出更多数据驱动的决策 解锁增量改进 给员工体验，并向员工展示他们的关心 。 更经常地寻求反馈。 显示你在听。 “ 高度参与的组织更频繁地要求反馈，45%的组织对季度、每月或每周的节奏进行调查，而只有26%的组织要求反馈 。 得分较低的公司。这减少了反馈产生行动所需的时间，并确保员工敬业度成为公司战略不可或缺的一部分。 45％的高参与度组织要求每季度，每月或每周提供反馈，而得分低的公司只有26％。 传统敬业度调查的主要缺点之一是，员工通常不确定他们的反馈是否已收到，更不用说采取行动了。对于定期提交反馈的员工，他们需要知道反馈已经达到了正确 人。得分高的公司表明他们在倾听，与得分低的公司相比，反馈的确认率高出20% 。 得分高的公司也更注重行动，高度参与的组织更有可能使用 工作日Peakon员工声音中的“工作”确认19％的人使用“我同意”的可能性降低 ，发出明确的信息，即反馈会导致采取行动。 高度敬业的组织的确认率提高了20 “ ％，员工反馈的对话率提高了16 ％。 最后，得分高的公司的经理比得分低的公司的谈话率高出16%，这加强了与员工进行双向谈话的必要性——这有助于更好地理解当前的问题，并有助于潜在的解决方案。 拥抱艰难的谈话。 授权管理者采取行动。 “ 实现更高水平的参与需要承认需要改进的领域 ，就像庆祝成功一样。 事实上，与同行相比，高度敬业的公司的经理们承认得分低的员工的可能性要高出18%。 一开始收到负面反馈可能很困难，但有了正确的培训和心态，它就会成为潜在解决方案的宝贵来源。这反映在这样一个事实上 ：高度参与组织的经理们在WorkdayPeakonEmployeeVoice中开始的对话增加了39%，员工的对话回复率提高了61%。 与同行相比，高度敬业的组织中的经理承认得分低的员工的可能性要高18％。 为了使员工敬业度战略有效，它需要高级领导和经理的支持。过度集中的方法来改进员工体验造成了瓶颈，难以及时解决反馈或创造有意义的长期变革。 Empoweringmanagerstoworkw