2023年全球董事会风险调研报告-锻造韧性 创造价值

锻造韧性，创造价值 2023年全球董事会风险调研报告 董事会要务系列关键应答与行动重塑你的未来 内容 前言03 五项关键行动05 1将风险管理与战略、业绩管理相结合08 2加强董事会对人才和文化问题的监督14 3加强对社会政治问题应对举措的监督18 4监督以价值为导向的可持续发展转型22 5理解数字化和新兴技术带来的风险28 董事会需要考虑的问题34 前言 精准制定韧性方案 为了创造长期价值，企业需要取得客户、员工、投资人、社区成员以及监管机构等多方面的信任。 韧性——即对不断变化的环境进行预测、准备、应对和适应的能力——是建立信任的前提。身负风险监管之责，董事会在帮助企业锻造韧性、增进信任方面扮演着至关重要的角色。其职责包括为管理层识别商业环境的变化提供支持，对企业识别及应对重大风险和机遇进行监督等。 风险包括黑天鹅事件（未知的潜在风险）和灰犀牛事件（已知的潜在风险）。黑天鹅事件可能造成灾难性的后果，但其极为罕见、无法预测且不受控制。灰犀牛事件则更常见也更易被预见，发生时造成的影响也更广，例如美国银行业危机或苏丹武装冲突等。灰犀牛事件应成为董事会优先考虑的风险，因为这有助于他们更积极主动地思考企业风险管理。 《安永全球董事会风险调研》结果显示，董事会在应对更加广阔复杂、相互关联的风险环境方面，面临更为严峻的挑战。自2021年调研启动以来，董事会对13种潜在风险中的6种表现出了更强烈的关注，担心其对业务造成严重影响，仅有1种风险的担忧程度有所下降。此外，对调研结果进—步分析显示，高度韧性董事会占比仅为23%（详见：高度韧性企业及其董事会为何与众不同？）。 终极目标：坚韧不拔，而非被动应对 风险环境持续变化、日渐复杂，董事会需要支持企业对灰犀牛事件及其他新兴风险作出预判和调整，而非被动应对。董事会也可以支持管理层进行远景扫描和情景规划，提前识别可能演变为风险的商业环境变化并加以利用，为企业创造更多价值。 安永全球董事会风险调研报告3 关于本调研 《安永全球董事会风险调研》（GBRS）是—项为期三年的基准调研，500位来自各行各业、营业收入超过10亿美元企业的全球董事会成员在调研中给出了自己对企业风险管理的看法，展现了一流董事会监督企业进行风险管理的方式，并对他们完善风险监督、推动转型目标实现做出的努力进行了重点关注。 调研的第三年，即最后—年，我们对长期调研结果进行了对标和比较。借助定量研究以及2022年底、2023年初进行的一系列定性访谈，—家独立的外部咨询机构给出了他们的洞见。基于这些深刻的见解，安永团队撰写了本调研报告，旨在帮助董事会驾驭不断变化和扩散的风险环境。 4安永全球董事会风险调研报告 五项关键行动 通过在五个关键领域采取行动，董事会可以锤炼其所在企业的韧性，为建立信任、创造长期价值提供支持。 1将风险管理与战略、业绩管理相结合 60% 的董事会成员认为，风险管理机制对新兴风险的应对不足。 这表明，担忧程度上升最多的风险也是识别、踉踪和管理难度最高的风险。将风险管理嵌入核心战略流程是应对这一挑战的关键所在。 2加强董事会对人才和文化问题的监督 65% 的董事会成员认为，自己的职责包括就人才和文化问题向管理层提出建设性意见。 人才监督是董事会的核心职责之—，但—些新呈现的人力风险已然超出了传统控制范围。与首席人力资源官（CHRO）开展更多合作，赋予其适当的授权，将有所帮助。 3加强对社会政治问题应对举措的监督 66% 的董事会成员认为，解决社会政治问题可以建立起与员工、客户之间的信任。 董事会对政治言论可能引起的强烈反应持谨慎态度。针对如何识别社会政治问题制定正式流程可以帮助避免错失良机。 4监督以价值为导向的可持续发展转变 66% 的董事会成员认为，企业只有在可持续的环境下才能保持韧性。 为推动有力措施的实施，实现以价值为导向的可持续发展，董事会需要与各利益相关方合作，共同调整企业的可持续发展战略和目标。 5了解数字化和新兴技术带来的风险 31% 的董事会成员认为，他们对数字化转型风险进行了卓有成效的监督。而19%的董事会成员则认为，自己的监督只是略有成效或效果不明显。 在这个变化万千的领域内，教育和技能的提升为董事会实现技术应用与风险敞口之间的平衡起到了至关重要的作用，对企业把握机遇有所帮助。 安永全球董事会风险调研报告5 高度韧性企业及其董事会为何与众不同 根据安永的调研结果，我们就“高度韧性董事会”及“缺乏韧性董事会”之间存在的不同之处进行了深入分析。 为了进行区分，我们对受访者如何从战略、信息和技术、财务、人力、有形资产以及价值链等六个韧性领域评估企业进行研究。随后计算出企业的韧性成熟度得分，并以此将受访者分为高度韧性、中度韧性和缺乏韧性三个等级。 高度韧性董事会比其他同行的信心更强大，对自己在企业中应对挑战的各项举措也更满意。例如，56%的高度韧性 董事会有信心能够应对突发的高影响力事件，而在缺乏韧性董事会中，这一比例仅为34%。高度韧性董事会也更容易实现风险与业务战略的高效结合。 高度韧性董事会绝不会满足于现状。他们对准备工作中存在的不足持谨慎或批判态度，表明他们能够意识到自己面临的风险性质正在发生变化。同时，他们还认识到需要采取重大措施来弥补这些差距，尤其是在董事会层面。 分析显示： 23% 57% 20% 高度韧性董事会的占比 中度韧性董事会的占比 缺乏韧性董事会的占比 6 安永全球董事会风险调研报告 （满分100分，平均得分不低于70分）（满分100分，平均得分为41-69分）（满分100分，平均得分不超过40分） 高度韧性董事会在五个关键领域的不凡表现 1.新兴风险 2.人才和文化 3.社会政治问题 4.可持续性 5.技术 高度韧性与缺乏韧性——关键数据点之间的差异 领域不同点 缺乏韧性 高度韧性 新兴风险 风险管理机制发现新兴风险（地缘政治，环境、社会和治理ESG，隐私问题等）的时机太迟，未能充分有效应对。 45% 75% %代表部分/非常赞同的比重 人才和文化董事会的职责包括就人才和文化问题向管理层提出建设性意见。 当解决社会政治问题与企业的目标、使命相一致 43% 81% %代表部分/非常赞同的比重 社会政治问题 时，解决问题可以建立起与员工、客户之间的信任。 89% 48% %代表部分/非常赞同的比重 可持续性企业只有在可持续的环境下才能保持韧性。 技术董事会对数字化转型中的技术风险进行了卓有成效的监督。 45% 85% %代表部分/非常赞同的比重 26% 45% %代表十分有效的比重 安永全球董事会风险调研报告7 将风险管理 1 1与战略、业绩 管理相结合 董事会应通过战略性的数据驱动方式加强对企业中重大风险的监督。 8安永全球董事会风险调研报告 60% 的董事会成员认为，风险管理机制对新兴风险的应对不足。 安永全球董事会风险调研 受访者提及的风险中，重要性大幅上升的风险代表自上次调研以来董事会面临的新挑战。其中包括远程工作、文化与理念冲突等内部问题，以及供应链中断、地缘政治事件、气候变化等完全超出企业控制范围的外部问题。 调研结果还表明，这些风险的识别、追踪和管理难度最高。60%的董事会成员认为，风险管理机制对新兴风险的应对不足。此外，61%的受访者表示，在未来12个月内可能对企业造成严重影响的重大风险方面，他们与其他董事会成员未达成一致意见。 OlamInternational、MapletreeInvestments和GKGohHoldings的驻新加坡董事会成员MarieElaineTeo指出，这样可能会导致董事会把注意力用在错误的事情上。她表示：“董事会需要就何种风险最为重要达成共识。这项工作的难度很高，因为根据风险环境的不同，重大风险可能会迅速变化。” 1 市场新入者 2 文化与理念冲突 3 远程/分散式办公增加 未来12个月内可能对企业造成严重影响的风险来源 1 地缘政治事件 2 供应链中断 3 网络攻击/数据泄露 （%代表选择4或5的比重，其中1代表“无影响”，5代表“严重影响”） 2023年排名前三的风险 地缘政治事件（如：民族主义人才短缺或未能提升技能等情绪高涨、贸易战等）人力问题 45%42%34%40% 供应链中断市场新入者 45%42%32%22% 网络攻击/数据泄露文化与理念冲突 45%42%45%22% 客户需求和期望的变化远程/分散式办公增加 44%41%48%27% 气候变化和自然资源限制商业模式的颠覆 44%41% 33%36% 技术变革和数字化颠覆的速度不利的经济条件 43%40% 49%52% 监管环境的变化 43% 46%20232021 排名前三的风险重要性上升（2023vs.2021）排名前三的风险重要性下降（2023vs.2021） 1 不利的经济条件 2 技术变革和数字化颠覆的速度 3 客户需求和期望的变化 安永全球董事会风险调研报告9 为了减少风险、获得信任、创造可持续的长期价值，必须将韧性放在首要位置。事实也确实如此，61%的受访者认为，企业韧性更多的是适应，而非恢复到常态。董事会应通过强化监督，更好地支持管理层应对风险、抓住机遇。 例如，约40%的董事会受访者表示自己每年与首席高管 （CxOs）交流的次数不超过2次，其中包括一些最重大风险的负责人。这表明企业无法凭借目标感和归属感进行互动、建立信任，错失了培养凝聚力这一韧性企业基本特征的良机。 董事会面临的另一个首要风险是地缘政治。然而，仅有少部分受访者（43%）表示将地缘政治风险纳入监管范围。这种现象也会产生消极影响。在Tennant、EnergizerHoldings和Herbalife公司的董事会担任董事的DonMulligan表示：“对于俄乌冲突，企业不得不迅速作出反应，且敏捷应对，但多数企业都应对不利。” CxOs向董事会汇报工作或与董事会直接互动的频率 首席信息官（CIO） 首席战略官首席技术官 （CTO）首席财务官（CFO）首席人力资源官（CHRO） 首席可持续发展官 首席运营官（COO）首席风险官（CRO） 62%60%59%59%59%58%58% 57% %代表与公司CxOs每月或每季度会面的受访者占比。 10安永全球董事会风险调研报告 “董事会需要就何种风险最为重要达 成共识。这项工作的难度很高，因为根据风险环境的不同，重大风险可能会迅速变化。 MarieElaineTeo OlamInternational、MapletreeInvestments、GKGohHoldings的驻新加坡董事会成员 安永全球董事会风险调研报告11 高度韧性董事会为何与众不同 与缺乏韧性的同行相比，高度韧性董事会在对风险的预测、防范和应对方面表现更为出色，因为他们： ►视野不局限于表面和短期：高度韧性董事会有效突破传统风险、合规和短期规划限制的可能性，是缺乏韧性同行的1.7倍（56%相较于32%）。 ►以数据驱动决策：高度韧性董事会有效利用数据和技术 进行预测、尽早发现风险机遇、优化决策的可能性，是 缺乏韧性同行的1.8倍（59%相较于32%）。 ►将风险管理嵌入业务战略和合规行动：高度韧性董事会有效协同风险战略和业务战略（64%相较于29%），将风险和合规行动嵌入业务的可能性，是缺乏韧性同行的2.2倍（66%相较于29%）；将风险敞口纳入战略和绩效评估范围的可能性，是对方的1.9倍（86%相较 于46%）。 高度韧性董事会将风险管理与战略、业绩管理相结合，把韧性放在首要位置。 缺乏韧性董事会高度韧性董事会 视野不局限于表面和短期的情况 有效突破传统风险、合规和短期规划限制 将风险管理纳入业务战略和合规行动 有效协同风险战略和业务战略 32% 1.7x 56% 29% 2.2x 64% %代表有效的比重 %代表有效的