回顾 Covid - 19 ： 首席财务官的五个关键信息 | 哈克特集团

财务执行监督 2020年7月 回顾Covid-19： CFO的五个关键信息 NillyEssaides和TomWillman 执行摘要 财务部以其对 Covid-19大流行。在哈克特集团于2020年5月进行的一项民意调查中，100％的财务受访者成功过渡到远程工作，并在实质性中断的情况下按时关闭了账簿。现在，利用过去几个月的经验教训，首席财务官必须将职能从被动的阻塞和解决转移到准备应对危机对金融运营模式的长期影响。 INTRODUCTION 新冠肺炎大流行引发了一场规模巨大的经济危机。目前正在进行的衰退可能会延长，复苏将不平衡，各不相同 按公司，行业和地理划分。这场危机使许多CFO大开眼界。它不仅暴露了该功能当前运营模式中的故障线，还证明了大胆的变革可以快速有效地发生。 到2020年，88%的金融机构正在进行重大转型计划，96%的 金融机构计划在未来12-24个月内推出。1过去几个月的经历引起了对财务执行和提供服务方式的重新思考，因为组织为未来的“正常”做准备。尽管危机后的环境将充满挑战， 金融已经获得了一个机会，重新成为一个更加敏捷和数字化的功能。 我们在2020年5月对Covid-19疫情的商业反应进行的民意调查研究了对财务职能的近期和长期影响。这些页面讨论了五项主要发现及其对首席财务官的影响。 1.远程工程！继续前进 一旦流行病的规模开始变得清晰，我们调查的所有财务受访者都迅速将员工转移到远程工作。在4月份为我们的“帐户到报告咨询计划”成员进行的网络广播中，参与者告诉我们，他们在3月份达到了公司的季度或月末截止期限，尽管20％的人在这样做时会遇到一些困难。 1数字时代的金融转型研究，哈克特集团，2019年 人力资源主管预测，与危机前相比，危机后在家工作的员工比例将激增3倍(图1)一些公司已经宣布，他们希望员工在可预见的未来继续远程工作。在我们采访的一家客户公司，员工要到2021年 1月才会回到办公室，这在很大程度上是为了通过等待学校重新开学来减轻家长的压力。其他公司正在尝试混合解决方案，包括轮班工作以减少传染的机会。此外，随着许多地区的感染率飙升，政府实体可能会更新居家指示。 图1人力资源负责人表示，在家工作的员工比例 在Covid-19之前12% 在66% After33% 来源：Covid-19民意调查，哈克特集团，2020年 为了在当前及以后的环境中保持平稳的运营，首席财务官们必须采取以下举措： •评估哪些角色需要办公室存在（以及多久），以及哪些员工可以继续远程工作。 •自动化更多流程以操作虚拟工作场所。 •重新检查强制GBS组织或业务流程外包（BPO）中的服务安排，以确定应撤回或保留在内部的关键业务活动。 •扩展VPN带宽，以允许远程工作人员更好地访问敏感数据。 •加快采用基于云的解决方案，以扩大对企业数据中心和工作工具的访问。 •制定针对虚拟工作量身定制的绩效评估指标，包括衡量生产力的新方法。 •为财务人员及其管理人员提供培训，以支持过渡，例如建立工作例程、通信频率和协作协议。 2.大修不灵活的规划过程最初，随着大流行的发展，金融日常运营最明显的破坏者是向远程工作的转变。但是，这不是金融的最大问题。93％的民意调查受访者表示难以跟上快速变化的商业和经济环境，这使现有的计划流程紧张。 我们的EPM绩效研究(2018)发现，一半的财务规划和分析(FP&A)小组仍然依赖复杂而繁琐的电子表格来产生预测和运行分析。 对前瞻性信息的需求(图2在下一页)。超过一半的组织还报告说，不灵活的计划流程是有效危机应对的主要抑制剂。为了增加计划流程的弹性，首席财务官应： •放弃详尽的、自下而上的年度计划流程，转而采用截断的、高水平的预算，利用滚动预测，以适应不断变化的业务需求。 •建立一个基于事件的预测过程，当意外发生时，该过程会启动并补充常规预测方案。 •通过获取具有嵌入式分析功能的专用计划解决方案或部署独立的AI和预测分析工具，从历史分析转向前瞻性见解。 •通过在管理评审会议上花费大部分时间讨论未来可能发生的事件 ，加强前瞻性思维。 图2财务业务中断程度 34% 59% 更高的变化速度，例如对规划的影响 对前瞻性信息的需求增加 来自关键利益相关者 31 % 41% 金融市场波动 14% 38% 52% 现金流大幅下降 14% 24% 38% 缺乏适当的技术（工具、基础设施） 9% 31% 40% 72% 93% 10% 5% 无法进入的公共债务市场 交易对手信用质量的恶化 15% 42% 4% 46% 来源：Covid-19民意调查，哈克特集团，2020年 •建立卓越分析中心（COE），扩大数据科学专家的影响力 ，以便为财务和整个组织的其他部分提供服务。 •设置企业数据“存储”（数据湖或其他平台），以集成源系统，增强数据完整性和一致性，并提供强大的治理结构，因此每个人都可以访问“有福”数据来驱动建模。 •重新技能员工，使他们对大数据和统计模型感到满意。 •使用自助服务功能来减轻对COE的压力并加快数据到洞察的周期，从而使对数据的访问民主化并将分析功能推向业务。 •开发新的沟通技巧，如讲故事，因此分析师可以以易于消化和可操作的方式传达见解。 3.制作现金王 在经历了十年的廉价债务和充裕的流动性之后，许多公司对现金感到自满。这场危机是一个巨大的警钟。中央银行的干预正在缓解持续的流动性紧缩。尽管一些公司已经能够进入债务市场，而飙升的股市为其他公司提供了通过发行股票筹集资金的机会，但杠杆率更高的组织（大多数）正在努力履行债务义务。 长期负增长或疲弱增长的预期将继续损害企业收入，导致 更强调现金保全。在我们的Covid-19响应民意调查中，有百分之五的参与者立即采取措施改善营运资金管理，79%的参与者打算在危机后实施这些措施(图3在下一页). 许多公司预计利润率将继续面临压力，这表明现金保全仍将是首席财务官议程的重中之重，并导致以下必要性： •通过提取已经在公司流通的现金来优化营运资金，以减少对外部资金的依赖。 •审查并收紧全球客户信用风险政策。 •自动收集第三方信用数据和内部付款信息，并应用AI和机器学习工具来持续监控和分析实时趋势，以预测未来的客户行为。 •使用高级分析工具细分逾期帐户并推动收款联系策略。 •通过确保信贷功能参与初始销售对话，拥抱战略应收账款管理框架。 •自动化端到端现金周期（例如，将专门的客户到现金应用程序与ERP和资金管理系统集成），以提高现金预测的准确性。 图3使用的危机应对实践 计划实施 组织的百分比危机后 100% 为大多数员工启用远程工作 72% 加强与关键利益相关者的沟通97%81% 优化营运资金管理75%13% 降低成本决策的影响 使用建模来评估中长期56%28% 79% 78% 50%25% 建立跨职能降低成本工作组 71% 最大限度地减少闲置现金47%16%95% 点击信贷便利44%13%56% 31%47% 交叉培训关键角色/职责 88% 25%34% 消除预算，转向滚动预测 降低财务流程成本 部署智能自动化技术22%50% 实施计划 74% 100% 来源：Covid-19民意调查，哈克特集团，2020年 •重新考虑公司的银行战略和流动性管理结构，以增强对现金的可见性，例如，合理化银行关系并建立名义或实体池或内部银行 。 •重新考虑税收驱动的现金积累策略，以建立国内流动性。 •评估资本结构，以确定对杠杆率，回购计划和股息的影响，并与投资者和债权人进行社交信息。 4.追求降低成本努力 大多数金融机构进入2020年时都预计会出现适度的衰退，并将其纳入年度预算。然而，他们并没有为新冠肺炎规模的需求冲击做好准备。 此外，我们的调查发现，69%的SG&A高管预计经济状况会变得更糟。通过使用我们的基准数据来确定每10亿美元收入的当前职能成本，我们确定SG&A职能部门将不得不削减平均15%的预算，以维持危机前的成本/收入比率。 财务在推动成本优化方面的作用是双重的。首先，它必须支持企业范围内的计划，其次，它必须诊断可持续的功能成本-减少的机会。我们的研究表明，管理层期望财务能够支持SG&A功能 、制造和劳动力权利调整方面的成本-减少努力(图4). 图4预计融资支持企业降低成本努力的领域 组织的百分比 SG&A65% 制造运营50% 减少人工成50% 本 战略采购38% 供应链/33% 物流 来源：Covid-19民意调查，哈克特集团，2020年 成本压力不会很快减弱，这不仅是因为经济放缓，也是因为持续的技术中断和商业模式创新。因此，首席财务官应： •应用高级分析，以避免损害公司从最终复苏中受益的能力。例如，什么是上游和 裁员的下游后果？ •参与基准测试练习，以诊断在功能和企业级别提高流程效率的近期和长期机会。 •识别新出现的风险（或机会），以实现公司的战略愿景 ，必要时修改服务交付模式。 •在符合公司战略目标的稳健、价值驱动的框架内评估资本支出和运营支出项目。 •部署流程分析以提取有关效率低下的数据，从而增加流程成本，这可以通过流程重新设计和更高的自动化来解决。 5.加速数字倡议 低水平的自动化被认为是限制金融有效应对Covid-19的能力的第一大因素。金融、高级管理层和整个业务的这种认可支撑了 对数字化转型计划的承诺越来越高，在某些情况下，加速(图 5). 更令人鼓舞的是，64％的财务受访者表示他们打算推进新的举措 。这表明，公司正在加紧努力，使数据管理平台现代化并采用主数据管理工具，因为这些是成功转型的基础。 Finance’sdigitalresolutionisalignedwiththatoftheITorganization.Seventy-7%ofCIOreportedthattheircompany’scommitmenttoinvestmentindigitalprojectswillriseeithermodlyorsignificantlypost-crisis,leadingtothefollowingimemasesfor •利用增加的数字IT投资，为正在进行的和新的金融转型项目获得资金。 •与新的支持业务利益相关者合作，加强对开发数字能力的支持 。 •通过实现其全部功能来优化现有系统。 •与供应商合作，了解即将推出的功能并确定新的用例。 •通过提出能够快速实现ROI的项目（如RPA）来推动新的投资。 图5Covid-19对数字化转型计划的影响 23% 59% 18% 采用主数据管理工具 30% 57% 13% 智能自动化技术的实现 23% 68% 9% 数据管理平台的现代化 7% 36% 57% EPM解决方案的实施 5% 39% 56% 基于云的ERP实施 加速无变化POSTPONEHALT 来源：Covid-19民意调查，哈克特集团，2020年 结论和建议 金融对与大流行相关的中断的有效反应表明，大胆、快速的变化是可能的。根据我们75%的调查受访者的说法，新冠肺炎最大的长期影响将是对向更敏捷的服务交付模式转变的新的紧迫感 。 增强金融对未来业务和经济波动的抵御能力需要审查和更新服务交付的各个方面(图6)通过对财务如何以及在何处执行其工作采取整体的方法，首席财务官们可以建立一个可持续的、敏捷的运营模式，该模式可以承受持续的中断并支持组织的战略目标。 相关研究 46种节省现金和降低成本的方法，2020年6月新冠肺炎对规划 的影响，2020年5月 如何成为更好的商业伙伴，2020年4月 图6为金融服务交付模型增加弹性和敏捷性 HumanCapital •升级技能集以支持更好的业务合作。 •利用COE来扩大对专业知识的获取。 •交叉培训关键员工。 •计划混合办公/远程工作世界。 技术 •扩展敏感数据的安全连接以支持虚拟工作