大流行世界中综合商业计划的相关性

白皮书 泛紧张世界中企业综合规划的相关性 Abstract 如今,企业越来越多地采用IBP,从生产开始到最后一英里交付,形成了一个运转良好的供应链 。 但是，由于SARSCOV-2破坏了全球的需求和供应周期，因此IBP的价值受到质疑 。大流行和相关的封锁给市场带来了前所未有的挑战，并破坏了计划和执行的最佳供应链。不幸的是，这被视为IBP本身的崩溃。 在这份白皮书中，Infosys解释了IBP在当今世界中的作用，提供了提高其效率所需的某些纠正措施，并展示了IBP即使在这些时代以及以后的时代如何相关。 综合业务规划（IBP）的演变 综合业务计划（IBP）是一种在中期计划和决策过程中考虑需求，供应和财务分析的所有关键方面的方法。要了解IBP，重要的是要了解其历史和演变。 计划最初集中在生产上，但在1980年代，行业意识到需要考虑库存并平衡需求与供应。这是S＆OP（销售和运营计划）的开始。后来，组织了解到他们需要将重点转移到如何以及何时推出新产品。十年后 ， 在20世纪90年代，这种观点扩大了S&OP的范围，以整合产品和投资组合。 大约在同一时间，企业认为需要更加灵活并计划 各种情景。这在S&OP中催生了基于假设情景的计划 。这有助于领导在决策之前理解和分析决策的含义。所有这些都发生在它仍然是一个以供应链为中心的倡议的时候。 Attheturnofthiscentury,itwasbeingevidencethatS&OPwasmissingthemostcriticalaspectofbusiness—profitabilityunderstanding.Inaddition,therewasno clearfocusonexecution(SeesectiononS&OEforexecutionprocess).Towardstheend1990totheearly2000s,toolsstartedfocusingonIntegratedBusinessPlanning(IBP)tohelpunderstandthefinancialimpactofdecisionsandconnectstratelybettersued 实现组织的业务目标和战略。如今，集成业务计划将战略和功能计划结合到组织的单个可操作计划中，并导致更好的执行。 IBP概述 IBP规划通常涵盖中期规划范围，这既不是通过年度运营规划流程解决的，也不是长期的 -长期战略计划。相邻的图表显示了IBP过程的各种计划过程，视野和关键组成部分。 PlanninghorianComponents 长期战略计划 （3-5年） 综合业务规划 （24-36个月） 产品组合规划 •新产品发布 •PIPO •收入、利润率和盈利能力规划 需求计划 •无约束需求预测 •需求协作 •共识预测 硬好处： •更高的客户服务 •产成品库存减少更稳定的生产率 •更快、更可控的新产品推出减少 过时缩短定制产品的客户交货时 •间 • • 年度运营计划 （12个月） •容量规划 •库存计划 •资源规划 供应计划 软好处： •增强了行政和中层管理团队的团 队合作 战术作战计划 (每月、每周、每日) Execution （每天多次） 需求-供应平衡 •假设分析，约束预测 •组织预测共识 •产品组合 财务和执行审查 •收入、利润率和盈利能力 •资金分配 •行政协调 •用更少的努力做出更好的决定 •一组数字，单位和美元，用于经营业务 •战略计划和日常活动之间的紧密 联系 IBPisadecision-makingprocessthatconsideringmediumtermstrategy,financialplans,scenarioevaluationandportfoliomanagementalongwithdemandandsupplydynamics.Theprocessischaracterizedbyacultureof 信任，跨职能协作和团队合作，工作时间最短为18-24个月。 由于传统S&OP的缺点，IBP在过去几年中获得了很大的相关性。IBP提供了 从业者能够在规划过程中获得对财务方面决策的良好可见性，这反过来可能导致采取与组织为自己设定的战略方向相反的行动。例如,基于需求信号,当需求超过内部生产能力时,供应部门可以选择合同制造物品 。他们经常做出这样的选择，而不是调整预测。 数字，即使在可能导致采购产品利润率降低的情况下。 IBP确保这种分析是计划过程中不可或缺的一个方面，所有关键利益相关者都在全面了解财务状况的情况下做出决策。这并不是说这种分析不是在早期进行的，或者不能在IBP之外进行。但是，IBP确实确保了这种分析被整合到总体规划过程中，并且所做的决策得到了所有利益相关者的更明智的认可。 S&OE概述 S&OE是一个为期3个月（13周）的短期运营和以执行为重点的流程，其目的是实现IBP计划的结果。这是一个每周的过程，而IBP是一个每月的过程。需求和供应团队在一周内定期开会，以验证短期的需求和供应细节。采取主动和被动行动，以减轻需求和供应的任何短期问题。该过程还在可能扩大成为长期问题的严重挑战的情况下向IBP提供反馈 。 S&OE与IBP之间的差异 S&OE IBP •每周流程，专注于短期时间范围（即0-13周） •根据销售和市场营销的投入以及对实际数据的分析（即订单/装运、促销、NPI发布），每周更新“短期需求计划” •根据需求计划更新“供应计划”，并与工厂和部署团队“挤”•审查关键指标和性能问题并确定解决方案•审查需求和供应计划断开连接并确定解决方案•与订单履行/管理和IBP活动集成 •每月流程，侧重于中期时间范围（即4-18个月），使用 0-13周的S&OE需求和供应计划 •审查关键指标和性能问题并确定解决方案•审查需求和供应计划断开连接并确定解决方案•针对需求/供应计划的变化制定建议和方案•与S&OE和业务规划活动集成 IBP在当今波动市场中的相关性 这场大流行凸显了全球供应链相互依存、需求和供应失衡加剧、供应战略暴露脆弱性的风险，并表明组织内部缺乏通过全球中断进行管理的流程和系统成熟度。 适应这种环境需要组织确保弹性供应链和战略敏捷性，这是新常态。 IBP的主要议程是平衡需求和供应，以满足客户的期望，同时最大化业务利润。大流行动摇了市场。航运物流的中断，以及前所未有的需求波动，导致 预测准确率高达50%，使得供应链的规划和建模变得越来越困难和不可预测。 虽然IBP旨在定义组织计划、战略重点和执行优先事项，但我们从客户那里了解到，有必要调整传统的IBP有效处理此类大流行情况的过程。 为了了解背景，我们采访了客户，并分析了他们在大流行期间面临的挑战。我们在不同的组织中听到了类似的故事和挑战。虽然大多数组织对需求和供应等式的这种突然变化毫无准备，但那些具有较弱或基于Excel的S ＆OP和IBP流程的组织更加挣扎。这些公司无法分析供需失衡的程度。他们只是像以前一样过度生产和分布在仓库中。 However,organizationswithmatureIBPprocessesanddatafaredbetter.Theywereabletounderstandthesupply 和分配需求。对于这些成熟的组织，IBP有助于更好 ，更迭代地理解预测。虽然他们仍然受到严格供应战略执行缓慢的限制，但他们能够阐明内部差距并制定缓解计划。数据延迟是另一个挑战。数据集是时间点快照，而不是实时的。因此,反应也被延迟。公司试图应用离线模型来预测实时需求。 IBP今天比以往任何时候都更重要 随着我们进行了更深入的分析，很明显，有效的基于系统的IBP实施是重点领域。大流行及其所暴露的所有供应链问题证明了IBP框架 并非无关紧要。相反，有必要通过明确的KPI和治理准则来加速IBP的自动化。 大流行引发的挑战 当我们采访不同组织的人时，出现了几个共同的挑战线索。我们整理了这些挑战，并总结了克服每个挑战的建议。 挑战 我们的建议 历史不是一个很好的需求指标。预测非常不准确 增加需求计划者“直觉”视图的权重在模型中构建预测性AI对短期和中期预测有不同的过程 我们制定计划的那一刻就过时了 制定保守的计划，知道他们可能会失效给计划的执行者更多的权力开发功能以提高执行响应能力集成数据以实现实时洞察；从数据模型转向实时洞察 供应商的承诺变得不可靠 重新评估采购策略分析一级供应商以了解并调整价值和承诺建立地理位置会伤害供应商的热图加强供应链风险管理能力围绕您（或主要客户）的商店建立库存，以减少影响 供应链的重大中断 在地理上多样化采购和生产投资可以度过下一次全球颠覆的安全库存使用AI工具预测和管理地缘政治或环境威胁投资于从社交媒体中获得见解，可以预先警告需求高峰和即将到来的短缺 运输延误 与货运提供商合作，定期收集数据，以预测各地区的时间延迟在您的预测中包括这些增加的运输时间 外部成本变化使基于盈利能力的计划变得困难 考虑额外成本，如退货次数增加、不交货和运费增加 我们的分析显示，这些问题都不是新问题。在后COVID世界中看到的所有问题甚至在大流行之前都存在。早些时候，这些问题一次或一次影响了几家公司 部门或行业。病毒改变了这一切，并造成了广泛的破坏 导致规模和严重程度的全球中断。 速度，规模和全球影响震撼了各种组织中的所有模型。许多组织 没有做好足够的准备来说明变化的速度，有些人无法扩大规模 或按比例缩小以满足动态需求，并且大多数没有任何替代策略或计划来进行不同的采购或生产。基于成本控制的模型以及严格的采购和供应策略不足以应对全球中断和快速变化的消费者需求。 这些挑战大多是组织无法控制的外部因素。 IBP过程旨在管理来自所有功能领域的因素，但是组织假定外部因素是稳定的，并将其排除在计划中。只要忽略外部因素，任何过程都无法为我们提供所需的结果。 与其重新发明轮子，不如认识到当前流程的缺点，并增强IBP以减轻这些问题。此外，我们需要采取长期措施来建立供应链弹性。 改善IBP流程的机会 与整个行业的其他模型一样，需要定期对IBP进行检查并进行调整以适应不断变化的市场动态。 1.加强风险管理 IBP确保通过在整个过程中让合适的利益相关者参与来减轻所有步骤的供应链风险。但这还不够。需要大量工作来改善公司的风险管理框架。此外，该框架需要紧密集成到IBP流程中。 令人惊讶的是，即使在大公司中，风险管理也往往不是一个完全成熟的过程。大多数风险管理框架都是在孤岛中实施的——供应商风险管理、安全库存规划等。然而，有 isaneedtoimplementstrongriskmanagementframeworkidentification,assessment,treatment,andmonitoringofsupplychainrisksacrossvendors,transport,transport.Agoodriskmanagementframeworkshouldhaveprocessesandtoolstomeasureandtrackmetricslike 恢复时间和风险评分以及衡量弹性的方法。 2.缩短IBP日历 典型的IBP日历在4或5周内完成，然后重复下一个周期。 考虑到当今市场的变化规模，每月的过程可能太长了。是时候改为微观评论和每周IBP周期了吗？ Infosys建议我们保留每月IBP日历，并确保S＆OE（销售和运营执行）阶段在较短的时间内处理波动性和其他问题。 让我们看看IBP过程的时间范围。IBP是从第3个月到下一个月的中长期计划 18或24个月（在某些情况下，公司仅提前计划大约一年）。前3个月（或13周）是S＆OE阶段，第4个月是IBP阶段。在S＆OE阶段，可以理解的是，在有限的范围内改变供应。例如增加供应 通过母仓库进行补充是可能的，但采购