十四五国有企业高质量发展内涵趋势与经验

中国咨询行业的领先者 “十四五”国有企业高质量发展内涵、趋势与经验 （重庆市国资委） 技术联系人：黄斌全13318771196 商务联系人：蒋玉婵18108082576 2020年8月25日©2020中大咨询研究院版权所有 第一部分“三变”：国有企业高质量发展的基本内涵 第二部分“八重”：国有企业战略布局方向深度调整 目录 第三部分“八转”：国有企业改革行动计划全面推进 第四部分“十四五”国有企业战略规划编制要点说明 thepartone “三变”：国有企业高质量发展的基本内涵 中国经济发展至现阶段所形成的“四高”特征对国家政策和企业选择形成了强约束， 规模扩张模式对资源、环境和社会的压力已到极致，高质量发展成为必然选择 高债务杠杆 •储蓄率较高，权益融资不发达导致储蓄转化为投资的过程中债务较快增长，如果债务使用效率不高，必然推高杠杆率； •货币化进程较快，特别是市场经济推进、大规模城镇化、房地产市场、外向型经济扩大等因素，阶段性地推升杠杆水平； •金融深化加快发展，出现了影子银行加杠杆等现象； •国有企业和平台公司一定程度上承担了政府职能，造成企业部门杠杆率上升较快； •应对危机过程中的刺激政策推动了杠杆上升。 高要素价格 •人口红利消退，人口负增长、老龄化加速到来，刘易斯拐点的出现导致劳动力成本上升； •土地成本增加，随着城镇化快速推进以及商品房市场井喷式增长，房价与地价相互拉抬； •资金使用成本高，贷款利率、中介费、评估费、保险费、顾问费等费用普遍高于其他国家平均水平； •原材料成本上升，受交易税费、定价机制、流通费用、原料来源等因素影响，总体上中国原材料成本较高。 高结构风险 •传统产能去化滞后，中国政府再2008年金融危机后的“4万亿元投资计划”改变了产能演变路径，传统产能去化变成了再度扩张，而持续低迷的内外部需求无法消化这些产能带来的新增供给； •产业结构调整滞后，以第二产业为主导，现代服务业发展相对落后； •经济动能更新滞后，需求拉动依然更多依靠基础设施建设投资和货币政策，供给增长依然更多依靠传统生产要素的投入。 高环境压力 •中国发动工业化时间晚，发展起点低，又面临赶超发达国家的繁重任务，不仅以资本高投入支持经济高速增长，而且以资源高消费、环境高代价换取经济繁荣，重视近利，失之远谋；重视经济，忽视生态，短期性经济行为为中国生态环境带来长期性、积累性后果； •主要表现：水土流失、垃圾污染、大气污染、水体污染、噪音污染、森林资源减少等。 1 2 3 宏观视角 国民经济整体质量 宏观经济更平衡、 更充分地发展 区域平衡发展 要素生产率提升 1 2 3 中观视角 产业的发展质量 产业结构更合理、 更高端地布局 产业融合发展 价值链高端延伸 1 2 3 微观视角 企业的发展质量 企业的经营效率 企业的增长动力 引领行业技术 引导产业发展 主导资源配置 高质量发展的企业应具有的特征 更大范围 •能够在更大的国内市场配置资源 •能够在更大的国际市场配置资源 更宽领域更深层次 •能够在企业主业领域配置资源•能够在关联行业领域配置资源•能够在企业系统内部配置资源•能够在企业系统外部配置资源 自主创新能力 •拥有自主创新的人才资源、平台载体和科技产业等 关键核心技术技术经济效益 •能够在企业所处行业的战略性、前瞻性领域取得关键核心技术突破•拥有将行业研发成果转化为生产力和企业经济效益的能力 市场/用户份额 •核心产品和服务能够在国内和国际市场上获得较高的市场份额和用户粘度 产业链环节价值链环节 •企业主业所布局的产业领域具有较高的技术含量和较强的产业带动性•企业主业所布局的价值领域具有较大的增值幅度和较强的利益分配能力 引导产业发展 引领行业技术 主导资源配置 质量变革效率变革动力变革 生产效率提升产品服务升级创新体系构建信息架构驱动组织形式进化 三大变革是一个系统性工程，同时也精准对应着国有企业经营管理的三大核心问题： 生产什么？获得什么？如何生产？ 数量追赶 质量变革 质量追赶 生产什么？ 产品质量和服务体验提升 规模扩张 效率变革 价值升级 获得什么？ 成本降低与附加值提升 要素驱动 动力变革 创新驱动 如何生产？ 新要素组合与管理制度 产品与服务质量 产品功能质量 用户使用质量 生产过程质量 结构质量 业务结构 质量变革 体系质量 产业体系 财务结构管控体系 组织结构流程体系 生产效率 要素投入（数据） 生产组织效率 生产方式（智能） 决策效率 效率变革 运营效率 规范程序支持平台化运营 信息系统支持协同化运营 改革动力 市场主体地位 企业内在活力 创新动力 科技创新 动力变革 人才动力 选人用人 产品创新队伍培养 模式创新激励机制 中化集团“科学至上”的高质量发展理念 ····· 金融期货 人寿保险 融资租赁 金融科技 产业基金 财务公司 信托业务 金融 能源科技 园区建设 石化销售 油品营销 产和金融五大业务 能源 勘探开发 石油贸易 石油炼制 石化仓储 成立于1950年，总部位于北京 医疗健康 天然橡胶 农用化学品 氟化工 石化原料营销 中间体及新材料 聚合物添加剂 化工 •中国四大国家石油公司之一 •领先的化工产品综合服务商 MAP（ModernAgriculturePlatform）战略 农业 •最大的农业投入品（化肥、种子、农药）和现 设立五大事业部； 对境内外300多家经营机构进行专业化运营； 控股“中化国际”（SH,600500）、“中化化肥” （HK,00297）、“中国金茂”（HK,00817）等多家上市公司，拥有全球员工约6万人； 28次上榜《财富》全球500强榜单，2018年名列第 98位，并连续两年被《财富》评为“全球最受赞 赏公司” 产业升级 城市升级 “两驱动、两升级” 城市运营模式 “双轮两翼”城市运营战略 地产 体验业务 研发集群 农业金融 农产销售 代农业服务一体化运营企业 企业创新升级 不足的担忧，集团创新升级已是大势所趋 创新驱动持续深入 石化化工行业利润下滑 中美贸易摩擦日渐加剧 2017年8月，国务院国资委提出打造世界一流企业的发展目标，聚焦创新能力提升，通过资源整合,在建设创新型国家中发挥引领作用 2017年10月,十九大报告提出创新是 引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑 2018年3月，提请十三届全国人大一次会议审议的政府工作报告首次提出高质量发展目标，以创新转变发展方式、优化经济结构、转变增长动力 高端石油化工品材料，目前依旧大量依赖进口 2015年,石化化工全行业收入下降 6.1%、利润降幅18.2% 相对技术含量低的大工业生产型企业产能过剩、风险大、利润低已成为世界经济新的拖累 2018年，中美贸易摩擦引发中兴危机事件，激发中国企业对科技创新驱动力缺乏的担忧 未来发达国家可能采取技术封锁，阻碍中国产业和技术升级进程 为科学技术驱动的创新型企业 中化集团2009-2018年利润总额 中化集团2009-2018年营业收入 2015年2016年5月2018年4月 中化集团石油贸易营收占比超80%，受行业冲击影响，利润总额与营业收入骤降，可持续发展能力不强，亟待转型发展 战略研讨会提出要把中化建设成创新型石油化工企业，五大业务板块调整为五大事业部，整合管理境内外的300多家经营机构 宁高宁发表讲话，提出“科学至上”的核心价值理念，宣布中化集团将力争用5-10年全面转型为科学技术驱动的创新平台公司 互相支撑的要素，以此推进企业转型升级和高质量发展 领军人才 组织领导科委会CTO/首席科学家 OMI 科技创新体系 开放多元产业化 主体 基金风投 科技预算研 发/引进/并购 打造充满活力、高效务实的创新主体 创新激励 文化方式 推行四位一体、开放合作的创新方式 产业化创新成果产业化/持续改进 塑造全员创新、宽容失败的创新文化 引进消化再创新/ 并购创新型企业 果 科技创新能力 01 围绕化工新材料、新能源、生物、环保等领域明确研发重点，提升科技创新的核心能力 建立创新管理机制调整各事业部与职能部门结构， 建立灵活高效的创新管理机制06 开展科技型、创新型业务 02 加速科研成果产业转化，将技术先进性、创新性和成长性作为投资评价的首要标准，集中资源发展科技型、创新型业务 形成创新产业集群 培育以化工新材料产业为龙头，以 03新能源、生物、环保产业为支柱， 以能源化工互联网和智慧农业为两翼的中化创新产业集群 培育创新人才 加快人才引进与开放创新平台05 建设，建设素质一流的创新人 才队伍 打造行业创新平台 04以开放融合、协作共享的原则整合内外部创新资源，打造具有引领性和辐射性的行业创新平台 研发 平台 国家重点实验室3个、国家工程（技术） 研究中心3个、国家认定企业技术中心2个 知识 产权 有效授权发明专利1124件，美日欧三地专利244件，累计获得中国专利金奖1项、中国专利优秀奖14项 国家 项目 2018年承担国家各类科技计划项目（课 题）36项 创新 团队 科技人员2900余人，其中研发人员1800余人，中高级以上研发人员占比超过50% 战略牵头成立2家国家级产业创新技术战略联盟（农作物种业、染料）；与国内外多所 联盟科研院所建立了科技合作关系 标准 制定 编制世界粮农组织国际标准2项，国家有效标准425项，行业标准600项 theparttwo “八重”：国有企业战略布局方向深度调整 高质量发展背景下，国有企业“十四五”的战略布局正在进行深度调整 “十四五”国有企业战略布局方向的八大关注重点 1 重“链式整合” •要在聚焦主业基础上发展一体化产业链，在目标上由业务板块化向产业链整体强健转变 2 重“增量布局” •国有企业要成为国有资本增量布局的战略先导者，对新兴产业发展提供关键支持 3 重“基建能效” •基础设施建设从规模向效率转变，通过投资布局推动基建能效发挥，获得多领域的价值增量 4 重“经营平衡” •大量平台型公司、公益性/准公益性企业需要通过商业模式的创新实现现金周期平衡 5 重“集群构建” •以集群构生态、以生态促创新，是新兴技术产业在全球实现弯道超车的重要选择 6 重“科创服务” •如何营造创新环境，打造产业创新发展的全链条服务体系，将成为国资国企的全新功能 7 重“数字支撑” •以获得数字要素和以数字化方式提升全要素效率为目标，全面加速产业和企业数字化转型 8 重“品牌激活” •老字号激活与新品牌树立，成为各地突出城市产业结构特征和国资国企名片的重要选择 整合为原则，通过资本运营方式开放性推进国资国企内外部资源整合重组 【案例】安徽省投资集团控股有限公司围绕建设运营这一主业，向产业链上下游延伸，构建起“原材料+工程咨询设计+投资运营+商贸物流+供应链金融”全产业链 控股以水泥生产为主的海螺集团 （占股51%） 90% 庐铜铁路 合安客专 安徽首条主导融资修建的铁路安徽首条控股建设的高速铁路 80% 拓展上游控股铁路 原材料 工程咨询与设计 投资运营商贸物流 强化发展 安徽省综合交通研究院安徽杰盟物流有限公司 2013年，与省工程咨询等联合发起成立交通研究院，加强工程项目管控 2014年，与中铁四局共同成立杰盟物流，成为皖投统一物资采购平台 通过划拨和培育，构建了小贷、商业保理、期货等供应链金融体系 打造供应链金融体系 集团向文化教育、“互联网+”等产业延伸，构建了“制造-租售-服务”的产业链闭环 拓展乐器制造板块业务 •将老生产基地改建为广州文化产业创新创业孵化园，围绕传统钢琴主业以及文化教育产业,在孵化园区自主开展珠江钢琴品牌推广项目等,进一步扩大品牌影响力 •成立专注于数码乐器制造的艾茉森公司，产品线覆盖数码钢