搭建协同生态系统助力数字化组织实践

协同，成就数字化组织 当团队就工作的完成方式、地点和人员达成共识时，数字化工作的效率将达到最高水平 目录 数字技术与团队的结合2 数字化工作为提高生产力创造新条件3 数字生态系统4 场所生态系统6 员工生态系统8 良性运转的团队和有效的协同为未来工作赋能10 中国联系人11 数字技术与团队的结合 在 一家喧闹的咖啡馆中，一个穿着蓝色衣服的孤独身影正在静静地喝着咖啡，面前的桌上放着一台平板电脑。现在 是她的休息时间，但她仍目不转睛地关注着平板上的情况:上面是她团队所负责的自动公交路线实时地图。她可以看到每辆公交在其路线上的位置、当前和预期的路线变化、团队处理过的事故等等；同时，她的无线耳机里正传来团队的群聊。 她在休息时间工作的原因是：团队里一名公交司机为了照顾生病的父母，选择了在家工作。而公交司机现在要远程操控一辆公交，引导它驶过发生交通事故的混乱路段。通常，当这种情况发生时，她会跳上滑板车，前往现场，安抚乘客，并帮助他们寻找替代路线。但现在是她的休息时间，而另一位同样负责应对现场事件的同事刚刚在群聊中表示他可以在几分钟内 赶到现场。确保情况已得到控制后，她转过身接着喝咖啡，充分享受休息时间并去评估接下来的情况。 自动驾驶公交车或许是几年后的事情，但我们设想的这种公交团队的工作方式体现了今天许多团队的实际工作情况。 该公交团队——包括事件响应者、远程司机和其他必要的角色（例如路线协调员和机械师）均是用数字化技术串联起来的。他们通过数字化工具来发现何时、何地、何人需要做何事，使用数字化媒体进行交流和协作。此时，数字化工具以及相关的规范和实践定义了团队工作的本质。 自动驾驶公交车或许是几年后的事情，但我们设想的这种公交团队的工作方式体现了今天许多团队的实际工作情况。 显然，要使团队提高效率，需给团队成员提供合适的工具，并培训他们掌握这些工具。因此，技术的选择和利用（确保员工拥有正确的技术以及使用它的专业知识）是工作场所战略中的重点。人们对为员工提供数字化支持和工作流程的意愿也越来越强烈——使用自动化流程和人工智能（AI）、自助服务和在线学习平台来帮助员工充分利用他们手中的技术。 但事情并非那么简单。数字化转型正在从根本上改变工作，同时也可能会加剧破坏团队生产力。工作将变得越来越复杂，工作模式开始围绕产出而不是具体活动来进行设计，并且还需要远超出以往传统工作的知识和技能。 相应地，组织的战略也需要重新规划以提高生产力。他们要使用工具和技术以外的方法来解决系统性问题——团队中的员工关系、团队之间的关系，以及员工、团队与公司之间的关系。这些关系影响着工作产出。 在本文中，我们探讨了企业如何协同三个生态系统的平稳运行：数字生态系统、场所生态系统和员工生态系统。这三个生态系统对成就数字化组织至关重要。 数字化工作为提高生产力创造新条件 数 字化工作是指主要通过数字化工具完成的工作。通过数据联网的方式，团队能够执行任务，处理信息（以及 越来越多的现实对象），并进行协作。许多人 意识到这是他们在疫情期间常用的工作方式。因为隔离和防疫的要求，许多员工被迫离开办公室，完全以数字化方式工作。数以百万的人本来应该去办公地点上班，现在却能够在家工作。事实上，这种向数字化工作的转变总是呈现为人们工作地点的变化。这一点明显体现在雇主对于后疫情时代员工工作模式的思考中：人们应该在家还是在现场工作，或者以混合模式在两者之间分配时间？在这个问题上，员工有不同的看法： 30%的员工表示他们更喜欢远程办公，30%的员工希望在公司办公场所工作，30%的人希望在两者之间轮流工作。 然而，关于工作应当在办公室还是在家完成的讨论，忽略了数字化工作创造的更大契机:摆脱办公室的束缚，重构工作，使其更有效率，更充实，更公平。能够在任何地方工作是数字化工作的一个突出优点，但想要发挥数字化工作的全部潜力，需要一个更细致的场所生态系统，而不只是局限在家庭和办公室的选择上。同时，数字化工具使得有效的数字生态系统变得尤为重要。最后，数字技术正在改变工作中的员工生态系统，因为组织利用技术创建了更多样化的跨界团队，工作变得不那么事务性和常规化了。 我们认为，为了使这三个生态系统能够提高而非阻碍生产力，团队必须协同每个生态系统中的工作。组织可以通过提供支持和指导来推动有效的协同。但在一定程度上，最好的方法是信任团队自己能够找到可行的解决方案。 一个重要的原因是：日益动荡、不确定、模糊和混乱的商业环境促使组织围绕问题和结果而不是流程和任务来安排工作。解决问题往往意味着要处理不可预见的情况，需要非常规的方法。通常来说，现场员工，而不是所谓的负责人，最了解当下的需求以及解决方法。 此外，现场员工最了解他们自己和同事的需求。这些个人需求与生产力也有一定的联系。比如，通过了解团队成员的居住地和他们需要送孩子上学的时间，可以更有效地安排线下会议，也可以使员工免于承受漫长、耗费精力的通勤或找人送孩子的压力。 尽管如此，组织仍然发挥着关键作用。不是让团队完全自行其是，而是授权给他们以决定出有效的规范和做法。在集权和团队自治之间取得适当的平衡是必须的，而且每个组织甚至每个团队都会有不同的平衡。 数字生态系统 假 设在我们的开篇故事中，喝咖啡的事件响应者关掉了她的平板电脑和耳机，这样她就可以在休息时间处理 私人事务。再进一步假设，如果其他响应者没 能及时到达现场，在这种情况下，监控情况的人（例如，协调几条不同公交路线的路线协调员）通过社交媒体联系第一事件响应者是否合适？路线协调员能否获取事件响应者的个人号码？如果能，事件响应者更倾向于回复短信还是电话？公交部门是否允许使用个人设备？如果不允许，如何判断情况是否紧急到需要违反政策？（当然，这与事件响应者是否可以接受缩短休息时间是两回事，这会在后面的员工生态系统中进行讨论。） 数字化工作的团队必须不断探讨这些问题的答案，因为数字化工具和技术是他们工作的基石。如果规划有序，将会形成一个连贯的数字生态系统：一组数字化工具和平台，以及使用这些工具的惯例，赋能团队中的每个人来充分地发挥作用。每个人都应该了解要使用什么工 具，团队将如何把它们用于各种需求和任务，以及在什么情况下可以打破“规则”。我们对疫情期间工作的研究证实，这种观念使数字化工作更有效： 团队的数字生态系统越有凝聚力，成员在家工作时就越高效。 团队的数字生态系统越来越有可能跨越组织、地理、政治和文化的界限。因此，团队可能需要将许多“企业数字世界”（为组织创造价值的团队所需的事务平台、门户、应用程序和协作平台）整合到一个连贯的整体中。这不是一件容易的事，因为不断增长的网络安全威胁迫使公司要避开混乱的公共互联网，数字环境变得越来越分裂。跨组织团队必须确定哪些工作内容将由哪个组织主管，工作中的不同方面要使用哪些不同的工具和数据库。有价值的见解和系统知识可能隐藏在供应商和合作伙伴的平 台中，可能在电子邮件对话中，也可能记录在任何超过组织权限的文件和分析平台上。 团队成员可能还会发现，将个人数字世界的一部分工具（他们在生活中使用的工具往往也会渗入到工作中）插入到系统中是很有用的。这将使得协同有凝聚力的数字生态系统更为复杂，尤其当组织的安全协议可能会限制个人设备和外部应用程序的使用范围时。 如何创建有效的数字生态系统可能是许多组织在使用技术提高生产力时面临的最基本难题。2021NTT对高管和一线员工的调查发现，只有54.6%的受访者认为，员工可以使用数字化技术来提高工作绩效。唯有56.1%的人同意公司内部的技术能产生上述作用。仅仅40%的人认为，他们组织的员工在数字化工作时能够有效地进行头脑风暴、协作和社交互动。 为了解决这些难题，组织可以通过以下方式帮助团队建立一个有凝聚力的数字生态系统： •精心组建团队，确保成员具备必要的技术技能和人际交往能力。一个拥有数字化能力但又气氛不佳的员工团队可能会挣扎于数字化转型，他们无法或不愿妥协去找到一个被所有人都认可的数字化工作方式。另一方面，一支数字化能力不强但志趣相投的员工团队会发现：从整体上看，他们具备了有效工作所需的知识和技能。更重要的是，融洽的团队给予成员安全感，使他们能够利用共有的知识，打造出一个适合所有人的共享数字工作空间。 •鼓励团队采取数字交互行为。举一个简单的例子，组织应当培训员工何时能够使用电子邮件、短信或电话来与同事联系（使用哪种技术并不重要，重要的是建立每种技术应该在什么时候使用的共同约定）。简而言之，组织向员工强调打造共享数字工作空间的重要性，以及具体的技巧和方法，确保团队是具备数字化能力的，而不会为数字化所困扰。 •认识到人们最终将放弃统一的平台。强制要求所有员工都使用同一套官方技术，这并不符合多种平台和工具正在日益萌生的数字化趋势。对组织而言，更好的方法是将他们的统一平台视为宽泛的数字生态系统的一部分，并提供一个可扩展的“零件包”，团队可以根据他们的需要进行组装和重组。此外，这个零件包应使员工能够将组织的部分或全部内部能力导出到其他合作组织的数字工作空间。同时，合作者的工具也可导入到员工自己的数字工作空间。 •认识到许多团队成员不会为你工作（他们为外部团队工作）。数字化工作可能需要组织将外部合作者引入团队。同样，也可能需要将员工“导出”到由其他组织主导的共享数字工作空间中去。如果一个团队跨越多个组织，需要明确探讨如何跨平台工作。 •提供技术方面的帮助。当一个团队不能将各种工具整合到一个连贯的数字环境中时，投资于正确的数字化推进器或许是一个好的选择。数字平台的设计也可以兼备复杂性和灵活性，当首选方法受制于组织、技术或政治限制时，为团队提供替代性方案。 场所生态系统 提 到工作场所，我们大多数人都会联想到一个物理场所的形象，比如将人们聚集在一起工作的办公大楼。我们可 能会开玩笑说，公交车司机驾驶的公交就是他们的办公室。但是，当工作是数字化的而不是实体的时候，这种说法还是正确的吗？我们的司机可能在家里的某个房间远程工作，而公交车是在路线上实现并交付工作。那么，驾驶公交车的工作是在物理世界中的公交车上，或是公交车司机的办公桌上，还是在公交车和司机相遇的数字世界里完成的呢？ 员工将如何选择办公场所取决于一系列因素。手头任务的性质，比如因为工作的敏感性，可能需要在公司办公室、家庭或公共工作空间的私密处完成。其他任务可能适合在咖啡馆完成，例如我们前文提到的事件响应者经常坐的咖啡馆。个人喜好也是一个考虑因素。工作是我们人生体验的一部分，因此工作体验必须围绕激 励和赋能来进行设计。一些员工可能在僻静的 家中或办公室里做得最好，而另一些员工可能会认为繁忙的咖啡馆或开放式工作空间更令人振奋。 驾驶公交车的工作是在物理世界中的公交车上，或是公交车司机的办公桌上，还是在公交车和司机相遇的数字世界里完成的呢？ 员工除工作之外的责任也会决定他在哪里工作能效率最大化。事件响应者的咖啡馆可能位于她刚刚预约的医生办公室附近，这使她看病很方便。 远程司机留在家中，让他能够照看生病的父母。路线协调员的公交站，可能就在她孩子幼儿园的拐角处。 有些工作，比如在晚点的公交车上安抚生气的乘客，最好有人亲自到场去做，这也就意味着员工必须去现场上班。但是，当工作不是存在于物理世界，而是存在于各项数字工具中时，就有可能将工作远程分派给员工。当我们能够将工作分派给员工时，他们工作的最佳场所应是最能够展现出他们能力的地方。区分不同工作场所，思考在哪里办公能够实现最高生产力，而不是任意位置均可。需要使工作地点成为提高绩效的杠杆，而不是束缚；使得组织能够利用更多更好的方案，而不仅仅是家庭、办公室或仅是两者的“混合”。 我们并不是说所有可以远程完成的工作都“应该”远程完成。当工作活动在物理和数字世界中都可行时，应该权衡工作地点的利弊。处于同一个的物理环境中依旧重要，因为它帮助员工建立关系，并使员工从现场辅导和指导中受益。虽然团队可以通过视频进行社交，以此培养团队协作所需的员工心理安全感，但大多