高科技集团企业跨组织协同的全域流程整合思考与实践

高科技集团企业跨组织协同的全域流程整合思考与实践 目录 1目录1 1前言2 2挑战与机遇：内外部压力促使高科技制造企业完成全面升级3 2.1外部环境的不确定性增加，推动流程和运营模式重塑3 2.2流程与运营转型错综复杂，协同性问题解决是高科技企业转型成功的关键4 3对策与方法：后疫情经济复苏之下的应对之策5 3.1以客户为导向，建立四位一体管理机制，多方协同升级，释放企业潜力5 3.2立足中国市场，放眼全球视角，识别中国与全球策略的统一性及差异性6 4思考与实践：构建端到端流程体系助力高科技企业转型7 4.1敏捷开发，精准定位7 4.2深化合作，销售赋能8 4.3闭环串联，高效响应8 4.4群策群力，辐射全球9 4.5计划牵引，供应协同9 5结语10 6德勤服务10 7联系我们10 01 前言 高科技制造业是我国实施创新驱动发展战略的重要领域，具有实现产业升级的战略高度。然而，在当今国际政治局势、后疫情时代的经济影响、以及科技进步日新月异的多重压力下，高科技制造企业正面临着前所未遇的新时代挑战。如何进行快速的企业转型和升级，抓住机遇，敏捷应对市场变化，成为许多高科技制造企业需要共同面对和亟需解决的问题。下面这篇文章中，德勤结合项目经验及市场洞察，总结企业级的端到端流程管理体系经验，提出跨区域设定统一高阶流程与定制化详细流程、跨事业部寻求整体一致性与细节差异化、开源协同促进生态体系建设、以及流程重设匹配企业向服务化转型战略等观点，希望为读者带来有价值的启发与参考。 2 高科技集团企业跨组织流程整合与运营转型白皮书|挑战与机遇：内外部压力促使高科技制造企业完成全面升级 2 挑战与机遇： 内外部压力促使高科技制造 企业完成全面升级 2.1 外部环境的不确定性增加，推动流程和运营模式重塑 近年来，随着国际技术、政治、经济、局势、乃至自然环境的变化，中国高科技制造企业正面对“百年未有之大变局”。 •宏观层面，产业持续融合，新技术的行业应用边界逐渐模糊，促使跨行业体验持续升级，带来新市场和新客户群的同时，也使高科技行业客户对企业的产品和用户体验产生更高期望；同时，中美关系紧张，数据和技术的政治化愈发显著，国际局势变幻莫测，导致高科技企业供应链端到端全流程风险提升，需要更敏捷、更精细化的管理，对于企业的监管和规划能力提出更高要求。 •技术层面，云迁移、智能设备、物联网、AI和机器学习、以及边缘计算和5G乃至6G的持续发展，都为高科技企业的未来发展提供了无限可能，也加剧了行业竞争，促使企业进行更迅捷的技术更新、更高效的商业化进程、以及更合理的产品定位，纯硬件的销售已经无法适应日新月异的技术潮流与相应的客户需求，因此，服务化、方案化的产品转型迫在眉睫。 •运营层面，由于供应链风险和可变性的增加，从洞见到产品，至问题到解决的端到端全流程都需要实现数字化，并向数 智化布局发展，才能实现精准有效的管控；同时，即服务 （as-a-service）的发展不断推进，越来越多的高科技企业向即服务模式转型，旨在为客户创造更高价值，提高盈利能力和可持续性，而即服务转型带来的不仅是产品的重塑，更是对整体运营流程的挑战，促使企业进行流程、系统甚至文化的重大变革。 在此局势下，高科技制造企业若想破局，需要发掘并抓住机遇，迅速完成相应转型，才能从一众竞争者中脱颖而出。首先，在思想层面，需要树立即服务、方案式、跨行业的转型观念，完成战略层的正确转向，对已有资产进行重新评估和梳理，从而重新配置上市策略。在运营层面，需要承接企业转型战略，对核心系统、数据架构、运营模式和运营流程都进行变革和重构，实现战略转型的落地。 3 高科技集团企业跨组织流程整合与运营转型白皮书|挑战与机遇：内外部压力促使高科技制造企业完成全面升级 2.2 流程与运营转型错综复杂，协同性问题解决是高科技企业转型成功的关键 许多高科技制造企业已意识到转型的迫切性与重要性，然而从意识树立到真实落地过程中，企业往往会遇到多方面问题，难以将全面的数字化转型有效地从概念变成现实。由于高科技企业的业务覆盖全球，各国家因为商业环境、政治文化等多方面原因，业务模式和管理机制不同，集团企业又面临着信息共享，数据驱动价值的新诉求，对企业运营流程体系和平台建设提出更高的要求和挑战： •全球与区域：是否有先进经验进行拉齐？流程是否可以构建统一框架？系统工具如何进行有效融合？ •企业与事业部：如何协调BU之间的统一与差异流程?跨BU的客户信息、供应商信息、渠道信息等如何共享？系统工具如何打通？ •系统与数据：早期建设的IT平台是否能适配新环境、新挑战和新战略？如何升级改造？IT平台的分散与不统一，如何能支撑管理层与业务人员实时的数据洞察需求？ •上下游与生态：与上游供应商、下游渠道商等，如何进行有效协同？如何建立合作生态，与生态合作伙伴进行协同发展？ 国家A 集团全球战略 企业与供应商协同 国家A 企业与渠道协同 细分细分 区域 a 区域 b 跨事业部协同 供应商 渠道 业务与 职能部门数据 协同拉通与支持 职能支持 财务 法务 人力 ...... 生态协同 IT与数据支持 生态协同 生态合作伙伴 ...... 事业部3 事业部2 事业部1 端到端 区域 f 区域 e 跨区域协同 细分 细分 国家C d 区域 c 区域 细分 细分 国家B 德勤在高科技企业咨询的实践建议，对全球跨区域跨BU的流程进行整合、梳理，借鉴全球内不同国家和区域先行者的流程经验，细化到三级能力进行拉齐分析，优化一套全球融合各业务线特色的流程体系，兼顾不同业务线的运营模式和特点，设计流程分层共性与差异并存，构建统一的全球流程模板。 4 高科技集团企业跨组织流程整合与运营转型白皮书|对策与方法：外部环境挑战之下的应对之策 3 对策与方法： 后疫情经济复苏之下的 应对之策 3.1 以客户为导向，建立四位一体管理机制，多方协同升级，释放企业潜力 四位一体，树立意识，突破瓶颈 首先，企业需要建立战略、流程、组织、数字化平台的四位一体管理机制，对于辐射全球业务的中国企业来说，需要基于战略和业务发展的部署，诊断、梳理、升级与整合业务流程，增强企业内全球范围内的各区域、各BU、各部门的协同力，避免各流程环节、各业务单元“各自为政”，导致重复工作与冲 突。其次，企业需要加强技术自主研发，努力实现关键核心技术自主可控，把创新主动权、发展主动权牢牢掌握在自己手中，突破高科技制造产业发展瓶颈，实现关键领域可持续发展，占据相关产业链核心位置，进而实现高科技制造领域产业升级。 客户导向，数字赋能，协同发展 伴随新兴技术的快速发展，各家高科技制造企业根据自身战略发展诉求，以“客户”为中心的数字化转型，赋能企业员工和管理层，提升营销、销售、生产、供应和服务效率，在构建更加成熟的、敏捷的、灵活的、可匹配战略的端到端流程体系的同时，通过数字化平台建设来落地业务流程管理体系，并应用数字孪生、人工智能、区块链、元宇宙等技术，保障转型的成功与创新。流程体系再造围绕客户全生命周期价值体系，立足提效、赋能、生态协同，支持企业增收、降本、可持续的目标。 德勤咨询基于多年高科技制造业的研究与实践，总结了高科技制造行业IndustryPrints和ProcessBionics的领先实践，为企业流程与运营咨询服务提供模板参照，并对企业全域价值链进行分解，识别每家企业的全景能力,绘制企业的蓝图。涵盖从集成产品开发，市场到订单，订单到回款，问题到解决的价值链端到端流程，以及集成供应链，德勤基于全球战略构建六级流程体系，定义全球统一、各国家区域统一和跨业务单元统一的流程层级，以及不同业务单元间差异化和个性化的流程，实现企业级统一平台的战略目标，促进跨业务单元和跨区域协同，协助企业完成从数字化到数智化的全面升级。 5 高科技集团企业跨组织流程整合与运营转型白皮书|对策与方法：外部环境挑战之下的应对之策 变革关键要素 1 破局突破关键技术引领行业 通过强化自主研发，突破关键“卡脖子”领域，由制造端中游转向高科技制造端上游，实现产线升级 2 共创构建产业链放大集群效应 从产业链层面高纬度视角制定产业链上、下游协同发展策略，推动产业链整合，放大产业集群效应，提升供应链弹性 高科技制造企业 以变革推动企业转型 流程再造 提升运营管理水平 核心技术 产品 研发 产业链 集群技术 服务 市场 AsIs 产品升级 实现生态共创 ToBe 销售 供应 运营 数字化建设 支撑高效运营 流程再造 数字化 运营支撑 客户 3 赋能流程再造数字化升级赋能运营 构建更加成熟的、敏捷的、灵活的、可匹配战略的端到端流程体系，应用数字化、人工智能等技术，提供转型动力 3.2 立足中国市场，放眼全球视角， 识别中国与全球策略的统一性及差异性 愿景驱动，高阶一致，低阶适配 在全球化高科技企业中，常面临不同国家与地区市场情况各异，导致管理和运营模式产生差异的问题，其中，中国市场由于市场规模、消费习惯、意识形态和政策等多方面原因，通常特殊性较强，若死板地套用完全统一的管理体系与流程，则难以释放公司发展潜力；如果各地区“各自为政”，又导致全球企业层面丧失管控能力，引发诸多问题。因此统一性与差异性的平衡需要各企业慎重权衡。 某些全球化高科技企业中，由总部制定统一的供应链模板，但允许各地区或各BU进行适度调整。企业应梳理其中国业务的流程与特点，识别全球模板中可复制和需调整的模块，在全球模板基础上，发掘中国市场特有能力： •部分企业在中国对于客户的管理比其他地区更加细化，在to-B和to-C的基础上，将客户进一步区分，分别设定相应营销、销 售与交付策略。因此，在实际设计中，应细化订单、库存等设置，实现对客户端到端精细化管理。 •大部分企业在中国市场中业务产品数量最多、复杂程度最高，全球模板的设计无法涵盖此特性，需要进行单独设计，打破部分限制，灵活适应快速变化的中国市场业务。 •由于中国和其他地区市场特性不同，中国地区辐射面广、需求量大、供应相对紧张，应设置更加灵活的交付流程与规则，如区分整单交付与分批交付，并建立相应信用检查、电汇、发货和开票流程，提升客户体验。 •海外地区流程体系中较为成熟的部分，能够帮助中国地区业务得到效率提升，则可遵循全球统一设计，仅在流程和设计的细节处结合实际情况加以微调，提升中国与海外业务协同性。 6 高科技集团企业跨组织流程整合与运营转型白皮书|端到端流程体系助力高科技企业转型 4 思考与实践：构建端到端流程体系助力高科技企业转型 市场到订单 硬件制造商向服务提供商转型 1洞见到产品 •匹配目标市场需求，定制化产品设计 •瀑布式与敏捷式开发结合，持续产品迭代 •构建全企业协同的研发体系，精准快速满足客户需求 2 •开源统一线索，深化渠道协同 •商机分流、分阶段、分模式进行管控，提升整体效率 •精准报价，建立明确的规则与赏罚机制 •标准化合同管理，简化审批 •适配捆绑销售，灵活处理订单 •提升寻源与履约灵活性，赋能库存周转与订单交付双重提效 •关联销售到退换服务订单，完成订单流闭环 •继承订单重要信息，拉通端到端数据，保障执行一致性 •进行多方评估，建立跨部门的全球化售后协作 •完善备件网络建设和技术支持，提升响应效率 •建立全球化服务网络，以数据为抓手监控 •搭建集约化服务商管理机制，提升服务水平 问题到解决 订单到回款 34 5.产研、产销、产供协同下的集成供应链 通过一致性集成主计划牵引，有效协同产研、产销、产供、订单及物流等，提升供应链整体能力 4.1敏捷开发，精准定位 洞见到产品流程，混合式开发方法，持续迭代升级 产品的持续开发是保持高科技制造企业发展的最重要源动力，然而，对于全球化企业，不同市场、不同目标客户的需求各不相同，企业对市场需求洞察的全面性与细致性通常有所欠缺，导致无法开发准确匹配客户需求的产品。同时，在许多企业中，产品研发相对独立，销售、供应链等部门对产品研发可视性不够，导致无法与