HRBP知识地图

HRBP知识地图 做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者 Part01 传统HR如何转型HRBP 01 02 HR与业务体系严重脱节 03 HR难以为战略制定 提供有价值的洞察 HR陷入事务性工作效能低下 内部转型 公司内部组织架构调整 部门分拆或新设 外部转型 职业发展需要 外部跳槽、看机会 01 思维上 HR：职能思维导向，导向管控 HRBP：业务思维导向，导向业绩提升 02 定位上 HR：综合或专业HR，落在专业模块分工上HRBP：与业务抱团成长，促进业务目标的达成 03 服务对象及交付上 HR：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务 HRBP：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性 一个导向 1、从职能导向转向业务导向； 2、基于业务分析、业务需求识别制定HR解决方案。 两类知识 1、基础：人力资源各模块基础知识 2、助推器：业务知识，如业务特点、 流程、运作模式等。 三板斧 1、感知 2、诊断 3、推动 四种思维 1、贯通思维 2、杠杆思维 3、前瞻思维 4、服务思维 HR三支柱分工 HR模块工作 COE SSC HRBP 招聘管理 人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化 招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理 承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求 执行招聘计划，满足业务需求 培训与开发 培训平台搭建 人才发展及领导力体系搭建 职业发展体系设计 新员工培训 共性问题的针对性培训信息系统相关培训 承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地 绩效管理 牵头组织绩效管理 业内绩效管理最优实践研究 绩效评估方案 绩效评估信息系统 参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施 定制化绩效评估方案设计 薪酬福利 薪酬调研 薪酬结构、策略设计 处理SSC升级给COE的员工咨询 录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询 窗口办事大厅 业务定制化薪酬方案落地 员工关系 员工关系政策制定 解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理 员工关系答疑热线入、离职、异动办理 社保公积金办理及咨询解答 承接和落地员工关系政策 组织发展 组织设计 干部管理（任免、评估、培养） 组织变革 对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护 通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革 企业文化 组织氛围，各级沟通、文化机制 承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广 业务团队标杆文化收集及团队文化打造 Part02 阿里巴巴HRBP实践案例 政委种子阶段 政委萌芽阶段 1999-2003年 电子商务基础 企业规模：18-500人 2003-2009年 个人消费迅速增长 商业模式：打通B2B （淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝） 企业规模：1.8万人 政委发展阶段 2009-2013年 电子商务生态链 商业模式：B2B、C2C、支付、物流… 企业规模：2.4万人 政委生态阶段 2014年至今 电子商务&大数据 商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算 企业规模：3万人 01 02 03 04 文化落地的需要 人员规模扩张的需要业务的需要 愿景的需要 阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观 人员膨胀，管理必然被稀释 通过HR这条线，可以弥补 阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入 建设一套不断培养�英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR体系要跟得上 A 合力 B A推力 给油 B拉力 踩刹车 1 政委从业务中来 3 独特的决策机制 2 参与业务会议是硬性要求 4 政委善于沟通 业务洞察 四力模型 个人领导力 阿里政委岗位说明书 战略衔接人力资源专业 灵活性 “在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络。这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制”。 悟性 “在阿里做政委，需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。” 明确规则 借事修人 嵌入文化 明确规则： 公司需要什么，不需要什么 嵌入文化 对公司的理解和认同 借事修人 在解决事情的过程中成长 Part03 HRBP如何与业务团队打成一片 看履历 捋关系 识人前的准备工作 了解KPI 原因1：我们容易被自己的好恶影响 原因2：我们容易以己度人 原因3：我们有认知盲区 为什么要用识人工具 原因4：工具帮助我们快速建立对 人的“类型感觉” 多和业务人员 沟通、交谈 公司业务周、 月、季度例会 参与业务人员 入职培训 公司培训平台 上的业务知识 公司行业相关 的书籍 做个主动、积极、有心的HRBP 公司沉淀的相 关业务资料 HRBP需要舍身处地为对方考虑 你的态度比你要表达的内容更重要 解决问题>说服对方 不要有先入为主的观念 沟通要点 相互尊重，改变传统管控思维 选择适合的沟通方式 你们初次合作时的深入沟通 查看你搭档的“关键绩效指标” 了解的方式 通过业务人员、他的下属进行了解 通过日常的沟通汇报记录要点 痛点1：考核压力 痛点3：不确定性压力 主要痛点来源 来源绩效关键指标：比如短期的经营业绩指标、长期规划指标、阶段性重点工作等 （事情层面） 痛点2：团队压力 来源业务团队：比如团队的招募开人、人才盘点、核心员工识别、梯队培养等 （人的层面） 来源不确定性：比如业绩的不确定性、人的不确定性 Part04 HRBP如何评估业务需求的合理性 招聘的 原因 HRBP要问业务的问题 HRBP的解决思路 有人要离职 1、谁离职？是不是关键岗位？2、什么时候离职？什么原因离职？ 1、是否是关键岗位，是否有B角或接班人？2、如果是关键岗位，该岗位的接班人这个时间是否能�来担任？3、如果不是关键岗位，该岗位任务是否可以被兼并？4、了解真实的离职原因，是否是业务管理者及公司的问题？5、如果是业务主管的问题，可由其个人承担人员流失后果或配合bp完成人员补充 工作量增加 1、为什么增加？与之前比较，增加了多少？如何衡量岗位饱和度？2、业务老大是否知晓且同意加人？ 1、通过增加的原因了解，发现业务的变化和新的要求2、这个部门的人员编制定的是多少，有没有超编？3、这个部门具体的人效是多少？达不达标？ 人员储备 1、为什么要储备？打算什么时候用？2、储备的人员定位是怎样的？ 1、通过对储备原因了解，发现业务的变化和新的要求，做�人力资源的规划2、依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分解3、储备的这些人员是短期需要还是长期持有，决定了用工模式是全职、兼职内部借调还是外包？ 新设立岗位 1、新设立的原因是什么？2、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明确？3、新岗位的上级、带教人是谁？4、试用期目标是什么？转正标准是什么？ 1、通过对新设立原因的了解，发现业务的变化和新的要求，做�人力资源的规划2、新岗位在招聘之前需要先确定岗位相关的所有内容，如果不确定暂不招聘3、根据新岗位的定位，考虑适合的用工模式 人才供应理念的一致性 解决步调一致 人才供应链 解决信息对称 人才供应周期的确认 人才供应需求与计划的对齐 人才供应流程的标准化 解决规范性解决效率性 案例分析：HR如何确定合理的人员编制？ 值 根据前三年（2015-2017）公司/事业部经营数据预测2018年人效 年份 总销售额（万元） 全年平均人数 人效计算 2015年 1000 50 20 2016年 1200 60 20 2017年 1500 80 19 2018年 2000 100 20 2018年人效可以取平均值，也可以根据市场情况、对标同行，结合公司业绩目标，来确定一个合理的增长值。 业务老大、上级支持 1、机制的支持 2、活动的站台 3、强调宣导 4、资源/信息的提供 核心员工 1、具体任务的协助执行 2、内部资源/外部信息的提供 3、起到标杆或带领的作用 4大支持角色 业务经理/主管 1、支持的中坚力量 2、承接人才发展的任务 3、内部资源/外部信息的提供 HR团队 1、hr工作的协助支持 2、资源/信息的提供 新入职员工：积极性高、人脉新鲜度 特定属性员工：同行或竞争对手�来的员工，进行定点挖角 特殊人群 的维护 历史伯乐活跃度的人群：推荐 力度和效率以及质量最佳 借力理由1：内推奖金，增加员工收入 借力理由2：谁推荐人就归谁 借力理由3：绩效加分项 “利益”导向 借力理由4：晋升条件之一 步骤1：推荐简历（或直接约人过来） 步骤2：审核简历（或直接面试） 步骤3：共同初面（或复面） 步骤4：录用决定 内推流程 步骤5：新人入职并接受培训 步骤6：正式分配并上岗 步骤7：输�《内推统计表》进行确认和奖金核算与阶段性发放 类别 职级划分 积分 对应奖金（元） A P8、M5及以上岗位 10000 10000 B P7、M4岗位 7000 7000 C P6、M3岗位 5000 5000 D P5、M2岗位 3000 3000 E P4、M1岗位 1500 1500 F P3、M1岗位以下岗位 500 500 入职积分 类别 操作 积分 备注 A 上传名片、简历 5 上传公司要求模板的候选人名片/简历 B 进入面试 20 推荐的候选人进入面试环节 C 聘用（入职） 200 推荐的候选人成功入职 D 试用期通过 300 推荐的候选人成功通过试用期考核 E 绩效考核为优秀 500 推荐的候选人绩效成绩为优秀 操作积分 同一候选人不重复计算积分，积分可累计，并可兑换其他奖品，如带薪假、礼品、旅游等 评估指标 计算公式 HRBP工作重点 内推意愿度 1、内推人数占比：内推人数/员工总数2、人均推荐简历：推荐简历数/推荐人数 1、提升雇主品牌2、提升推荐奖励3、优化推荐流程4、降低推荐难度5、及时提供反馈 推荐过程指标 面试人数/推荐人数 1、了解到面率低的原因并改善2、做好推荐人推荐前的辅导 推荐结果指标 录用人数/面试人数 1、了解录用率低的原因2、把控质量的同时，及时提供反馈和鼓励 被推荐人意愿度指标 入职人数/录用人数 1、了解入职率低的原因2、辅导推荐人说服和影响技巧 被推荐人质量指标 1、试用期通过人数/入职人数2、绩优人数/入职人数 1、避免试用期通过率过高的情况，做好试用期评估和转正审核2、对于绩优者给予额外奖励、荣誉 被推荐人稳定指标 1、司龄3个月内/入职人数2、司龄3-1年内/入职人数3、司龄1-2年/入职人数4、司龄2年及以上/入职人数 1、每半年度核算和公布内部推荐人员的离职率数据2、通过同比和环比不断优化，提升人员的质量和稳定性