并购整合中的人力资源和文化问题指南（英）

wtwco.com 人力资源指南Peo和化问题并购整合 文ple emsin 作者JimMcKay 董事总经理 并购全球客户体验领导者 DuncanSmithson高级总监 北美并购联合领导者 Introduction 关于并购的研究很多，写了很多文章，表达了很多观点。你会发现一些共同的结论：大多数交易都失败了，人和文化问题是许多失败的核心。最常引用的统计数据是，70%的交易失败了，这意味着它们未能实现最初推动商业理由收购的目标。不管真正的失败率是多少，有两个事实是不可避免的： 1.交易将继续发生，因为大多数大公司将并购期权作为其整体增长战略的组成部分，并且 2.成功的交易，一直到整合，是极其困难的。任何公司都必须战胜困难才能成功。 公司高管通常会认识到这70％的失败统计数据。将文化和文化的融合视为主要原因之一已变得司空见惯 在交易失败和合并组织中最困难的领域背后。虽然我们同意这种观点，但我们也认为，人民和文化组成部分是如此相互关联，以至于在这一领域的任何辩论中都不应将它们分开。人民问题本身是复杂的，涉及硬的，可量化的财务措施和“软的”，不可量化的措施的组合。人们确实可以。 一个组织最大的资产，但它们也可能是一项重大的负债（在财务报表中反映为总体雇佣成本，包括所有相关福利计划的成本）。如果员工继续表现良好，他们可以推动未来的组织绩效；如果他们不这样做，他们可能会成为这种改进的障碍。 人们还创造了潜在的组织文化（没有人，一个组织就没有文化问题需要应对），这两个组成部分一起超越了组织的所有其他部分。由于这些问题不完全适合任何公式化的方法，并且不存在可以解决许多人和文化问题的故障安全解决方案，因此出现了进一步的复杂性。 在这种背景下，本指南分为两部分，旨在为高级管理人员在并购中通过“人员和文化”战略进行思考提供实际考虑，从而增加他们成功达成交易的机会。我们希望，在阅读本指南后，管理层将能够确定这一领域出现的可预测问题，并依次遵循我们提出的三个实际步骤。 我们知道，如果我们正确地处理人民和文 化问题，并了解特定国家的因素以及我们与目标之间的差异，那么我们就会增加完成交易和成功整合的可能性，从而实现合并后的业务所期望的价值。 全球制药公司企业发展主管 并购整合中的人员和文化问题人力资源指南/3 框架、分析、优先考虑并最终解决老百姓和文化问题 本指南的第二部分将探讨多元化、公平和包容性(DEI);环境、社会和治理(ESG);以及员工经验和敬业度等新兴问题。 背景 在进入人和文化问题之前，了解交易的整体背景是有帮助的：它们是如何组合在一起的，所有交易的共同点是什么，可以从一个交易复制到下一个交易，以及什么是交易相关的和交易不同的交易。出于本指南的目的，我们将共同主题称为“普遍”，将交易相关问题称为“情境”。 我们的总体主题是普遍的；它们可以应用于任何国家的任何交易。这些主题围绕着知识-知道该做什么，为什么做，何时做以及如何做。同时，在任何交易中，情境挑战都会浮出水面-独特的问题完全取决于该交易的情况。但要注意的是：虽然这些主题和概念可以帮助在交易中积累知识，但没有任何知识可以弥补最后一件事：拥有具备成功交易的技能、能力和经验的人，做出正确的决定，有效地传达这些决定并执行这些决定。这是等式中的“你能做到吗”部分。 在交易中，通常，表明交易进展的总体方法，流程和合同协议是普遍的。关键事件，如决定目标是否适合战略业务；谈判交易价格、条款和条件；以及计划整合是所有交易中的共同里程碑。同样，在攻击主要人员和文化问题时也有共同的战略步骤；然而，公司如何整合是特定于交易的，或者是情境的，而且更具战术性。 这里的另一个警告是：“战术”不应被解释为“容易”。 我们将使用以下假设情况来说明我们的概念：在交易即将公开宣布之前，一名人力资源专业人士已被添加到买方团队中。在交易术语中，传统的两个阶段（尽职调查和销售和购买合同的签署）已经完成，我们现在处于合 并计划期，接下来是整合执行。我们认为，我们专业的部分目标是协助管理层处理交易中产生的人员和文化问题，以及人力资源在交易中需要解决的正常职能职责。 Althoughthesituationposedishypothetical,theclientexperiencesarerealbutchangedtoprotecttheconfidentialityofthoseinvolved.Settingupthisguideinthiswayallowsustocoverthepeopleandcultural 以全面和综合的方式处理问题，同时说明“普遍”与“情境”问题对交易的影响。从HR专业人员的有利位置查看事物也使我们能够了解与之互动最多的功能 交易中的人员和文化问题。我们最后的假设是，人力资源没有参与前面的阶段——许多合并的现实——并且大多数与雇佣人员相关的财务问题已经在尽职调查阶段(由财务团队)涵盖。 首先要考虑的是人力资源团队的组成以及人力资源在此过程中的作用。理想情况下， 收购者将组建一个团队，在交易领域拥有丰富的经验，并拥有专业的实地人力资源资源。这也有助于让那些有信心和信誉的人在任何交易中尽早发表自己的意见，从而有所作为。 当今许多领先的收购者并不总是这样工作，或者为他们的交易团队配备这种平衡，因此没有达到他们能够和应该为交易决策做出的贡献。通常，公司从表现不佳甚至失败的交易中了解到，他们可能需要审查自己的做事方式，并在其标准并购操作程序的早期让HR参与进来。 为了理解我们所说的“标准并购操作程序”的含义，大多数连续收购者都有一个负责整个流程的公司并购团队，业务开发团队（总部为基础 ，可能嵌入主要业务部门）以及区域和本地功能资源和专业知识来支持这项工作。对于许多公司来说，这确实是一种全球方法，但最好的公司在评估交易时渴望作为一个团队运作。理想情况下，人力资源是企业并购团队的一部分，负责了解整体流程和目标，决定何时引入专家和当地人力资源，或自行推进工作。如果交易真的完成了，公司如何管理整合取决于各种因素，比如全球。 交易的性质和复杂性以及当时可用的专业知识。但通常情况下，总体意图是任命一名集成领导者来管理随后的集成。 早期参与给了我们更多的自由度来确定任何交易所需的人力资源专业人员的正确组合，并避免在交易中追赶-人力资源专业人员在示例中面临的位置。我们早期参与的结果告诉我们：我们的 评估、规划和执行的速度和准确性大大提高。 人力资源高级副总裁，全球金融服务公司 4/并购整合中的人员和文化问题人力资源指南 步骤1 了解交易原因和整合策略 我们假设的人力资源专业人员应该从哪里开始 ？合并过程已经很先进，因此第一步是进行事实调查，以了解合并的历史和迄今为止的决策。 ，并获得四个重大 为此，HR必须与达成交易的领导层会面问题的答案。答案将使HR能够快速了解合并的 优先事项和挑战，从而确定必要的资源和专业知识，以满足领导层对人力资源对人员，文化和职能领域的贡献的期望。这些问题是 ： 收购的主要业务原因是什么？整合的目标是什么？或者换句话说，为什么要完成交易，以及买方打算如何将目标整合到其运营中？尽管原因因交易而异-购买人才或产品，市场准入，地理影响力或行业整 合-HR必须了解推动交易的原因以及相关的整合目标，以确定这些因素如何影响其优先事项。 整合被收购公司的战略是什么？这集中在理解预期的集成水平和深度- 从最小集成到完全集成 -并显示一旦被收购的公司由买方正式拥有，整合目标将如何实现。在最低限度的整合中，被收购的公司作为独立的子公司，通常在收购人才或买方进入新的地理位置时使用。在另一个极端的完全整合中，被收购的公司放弃了自己的身份，并通常在行业合并中进入买方的运营 。在许多交易中，另一个复杂的问题是，被收购公司的不同部分将在不同的级别进行集成，从销售功能的最小集成到后台支持功能的完全集成。 无论情况如何，HR都必须了解整合战略，以评估该战略固有的人员和文化挑战以及复杂性。 沟通交易、整合和变更的策略是什么？ 买方将如何确保利益相关者了解交易的基本原理、整合策略和由此引发的交易变化？尽管涉及许多利益相关者（如现有股东、投资界、工会、政府机构、客户、供应商、媒体和员工），但HR的主要关注点将是与员工群体沟通。为了有效地做到这一点，HR必须了解整个企业的沟通战略，并使员工沟通与整体战略直接保持一致。 如何管理集成？ 成功整合的一个标志是它们得到了良好的领导和良好的管理。尽管每笔交易的具体情况决定了两家公司如何整合，但HR必须知道 管理集成，因为这将决定人力资源对集成的贡献以及需要分配给工作的资源。 购整合中的人员和文化问题人力资源指南/5 为了文化，它不是在文化方面起作用。我们在这个商业案例中的一些第一次尝试采取了这种相当幼稚的方法。我们知道文化很重要，但我们没有太多的实质内容。我们在一些领导人面前“崩溃和烧毁”，而他们并不清楚这项工作会带来什么，会产生什么影响。 企业发展负责人 并 一家全球技术咨询公司的人力资源并购负责人告诉我们：“在最近的一次交易中，我们的一个业务团队确定了一个目标，使我们能够在多个国家/地区获得技术和人才。 由我们的并购主管领导并由业务发展团队协调 Functionalexpertsfromfinance,HR,engineeringandintegrationwereincludedatthisearlystage,andassoonasitwasclearthatcountry-specificdetrimisioniscritical,sub-teamswereestablishedinkeycountries." 对于该公司，当地流程复制了全球流程，由每个关键国家的业务负责人领导的子团队，配备当地职能专家，并根据需要得到区域业务发展的支持。当地团队负责评估业务案例是否适合其国家，并就目标在该国的运营所特有的成本和风险向整个团队提供建议，并强调留住关键人才。在这种情况下，结果是，该公司修改了全球战略的时间的整合和转移的人才的基础上。 评估什么是必要的，以留住人才（和客户）在一些关键国家在过渡期间。 为了管理集成，因为交易更深入地进入集成执行，团队成员改变角色以执行所需的集成策略并不少见。在上述情况下，来自公司本地运营的子团队业务领导和职能团队领导了合并业务， 而公司和交易团队成员进入顾问角色，直到集成过程完成，在这个阶段他们完全退出。与我们提出的假设的人力资源专业方案不同，该公司的人力资源并购领导层密切参与了解达成交易的战略原因，并在进入整合阶段之前进行了尽职调查。 步骤2 提供框架来分析人和文化问题 根据步骤1的信息，我们的人力资源专业人员下一步应该做什么？ 第二步要求HR为高级管理层提供框架 在更广泛的商业背景下了解人民和文化问题。这对于两个 原因：它直接显示了人员问题如何影响整个组织，并立即将文化问题摆在桌面上。 这是经验不足的收购者经常感到困惑的地方，最坏的情况是，将人和文化问题等同于要在职能层面而不是领导层面解决的人力资源问题。这是一个巨大的错误，如果不纠正，将为交易中通常发生的许多人和文化问题奠定基础。由于这些是关键业务问题，与之相关的对话必须从组织的最高级别开始。 -领导-并保持在那里，直到对如何处理所有主要人物和文化问题达成完全理解为止。 图1中的框架可用于启动有关这些问题的基本业务讨论。它显示了这些领域的主要组成部分，按业务领导者可以可视化并更轻松地与之相关的术语进行分类 因此更容易理解。这张图表的基础是将这些问题分段三条相互依存的线——金融、人和文化 -并从财务和业务角度对其进行分类。 财务线代表雇用人员的基本成本：由于部分或全部雇员人口的计划 ，计划和合同义务。该部分有助于识别和量化影响被收购公司成本结构及其对财务报表的影响的所有项目。它显示了由雇用人员产生的主要财务项目，按退休和与退休有关的分