华彩论坛之转型管理
华彩论坛之 转型管理 白万纲博士华彩咨询集团 要警惕一个事儿，咨询做完，客户立即要求落地！！ 咨询可以落地！！ 但不要把咨询落地这个广义概念中的转型管理和落地实施混为一谈。 如果仅仅是人力资源，组织之类的咨询，转型和落地几乎是连在一起，落就落，谁怕谁。 但集团类咨询，设计多层次利益和多层次管理方案的咨询，必须在顶层设计基础上做变革与过渡方案，其次才是执行方案 如果咨询方案是使用构建型方法论，那么此处的变革与过渡方案，可以更聚焦的浓缩为转型管理。 如果采用分析型方法论，就可以直接实施了。但因为分析型方法论没有路径再造和系统再造，过于路径依赖，在不确定性和社会大转型的背景下对于企业的帮助也较小。 所以咨询方案做完之后，我们的第二期应该立即开始做转型方案。 但大家不要害怕，举个例子，战略做完之后，广义的说管控是其转型方案，狭义的说如何塑造战略实施的关键调整因素调整到位是个转型方案 换言之，转型方案有助于把客户价值进行深挖，有助于咨询项目成功落地 先做咨询 再向客户介绍转型方案的重要性。 比如做完战略，不构建有效的战略投资管理委员会，职能合理的战略管理部，对形成战略定期评价，战略就落不了地。 所以，积极，大胆，无畏，正义的推进转型方案吧。 这可不是为了多赚客户的钱，而恰恰是使得咨询得以实施，新旧方案切换得以落实的必由之途径。 有些客户会有各种软硬兼施的做法让我们把转型方案在咨询里面一并做掉，暂时可以。 但大家一定记得，不远的时间，咨询和转型越来越分离，越来越形成不同的服务阶段，前者就是三四个月，后者要至少涵盖关键转型事项完成的一到两年中期服务，需要做很多配套改革项目，而落地实施，即是转型之后的事儿，也是更常规化，常年化的常态咨询，不要做配套方案，就是做分解实施方案 华彩咨询的灵魂在于构建型方法论+集团类咨询，前者是华彩的咨询认识，后者是华彩的客户选择和产品设计的逻辑。 集团类咨询 针对集团而非单体公司 基于集团多层次之间的复杂关系 针对集团型企业对碎片化咨询的反感 基于社会上针对集团型企业的整合咨询产品的缺乏和低层次 构建型咨询 区别于分析型 注重规律与本质 注重外部巨系统的影响 注重不确定性 注重未来对此刻的拉动和影响 注重未来的可塑 构建型咨询落地需要两个环节： 构建型咨询 构建型战略 构建型管控 构建型内控 构建型风控 构建型企业文化 构建型品牌 构建型人力资源 构建型金控 构建型产融结合 转型管理 互联网转型 生态链转型 文化转型 战略转型 管控转型 人力资源转型 绩效转型 组织转型 运营转型 落地实施 三年计划 重大里程碑 能力建设 十大工程体系 落地推进管理 纠偏与障碍突破 简言之，构建固然好，然而需转型 华彩认为一个咨询方案做完，假如不需任何转型（痛苦的决策，牵扯利益的权利再分配，系统的破坏与再建，能力的再建，企业文化的破坏与再建等等）管理，直接可以实施，那么这个方案一定是失败的，是过于谨慎和路径依赖的。 咨询方案是个思想方案，原理方案，系统方案 转型方案是个内部配套改革方案，介于咨询方案与落地实施之间。 咨询方案需要太多要落实的东西，落地方案需要细化到可实施。 但我们不用脑袋都知道，咨询方案没法直接落实。需要先建立一个转型方案，再考虑落实。 咨询方案兼容转型方案固然好，但这是一种理想化的说法，咨询方案需要更系统，更具备方向性，但转型方案会有很多利益的考虑，变革过程的考虑，文化的考虑，接受程度的考虑 转型方案更考虑限制因素，短板因素，务实因素，既类似于是对咨询整体方案的一种分步执行方案，更是对咨询方案的一种变通执行，剪裁执行，选择性执行，过渡性执行。 开放的做咨询方案，务实的做转型方案。构建的做咨询方案，分析乃至简化，聚焦，妥协的做转型方案应该成为一个共识。 • • • • 基本是原地出发，基于现有资源，能力和条件 对于企业的变革或再造不是分析型战略的必由基础 ，甚至其分析与数理逻辑更注重对现状的尊重 持续继承之前的若干基础和共识，封闭了颠覆可能是个路径自我锁定，选择区间高度收敛的目标及路径选择。 • • • • 打造一个新能力，条件平台再出发，且战略实施中同步动态优化该平台 必须具备若干绝对条件+充分必要条件+必要条件+或有条件来支撑构建型战略 逻辑跳跃，目标非线性跳跃性 ，路径跳跃，战略风格跳跃，价值管理跳跃，战略生态跳跃是个选择区间高度发散的目标及路径选择。 转型管理是给构建型战略的实施打造了一个全新的，异化的战略出发点 分析型战略 构建型战略 所需战略出发点 那么转型方案到底怎么做？？ 辨析什么是转型主轴：每个模块现在的核心要点是什么，再设计该模块未来的核心要点是什么 务实的设计转型方案：如何完成新旧系统切换，如何建设相应的资源，能力 考虑现实因素管理转型促进与保障措施：转型动力、风险管理、胜算加大 转型促进与保障：转型动力、风险管理、胜算加大 转型方案：如何完成新旧系统切换，如何建设相应的资源，能力 运营 绩效 人力资源 生态链化 互联网化 文化 战略 管控 组织 转型主轴：每个模块现在的核心要点是什么，再设计该模块未来的核心要点是什么 转型管理模型：转型管理模型由企业文化作为屋顶，战略、管控、组织作为柱子，人力资源与绩效作为地板，运营作为地基，生态链化、互联网化作为轮子，每个模块包括三个部分，分别是转型主轴、转型方案和转型促进与保障 互联网转型 生态链转型 文化转型 战略转型 目 管控转型 录人力资源转型 绩效转型 组织转型 运营转型 电商化 全面互联网化 即电子商务化，电子商务化通常是指借助互联网手段，买卖双方在网络环境中进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。其中网络是手段，商务是目的 企业基于不同的商业目的，选择适合的电子化渠道，比如说企业网站、平台型网站、微信公众号，微博等 从企业的运作方式上来讲，企业设立专有的部门来管理电子商务，比如说企业的电子商务部 互联网化是对传统商业流程中某环节的直接替换或再造商业流程本身，即简化、优化或重构，或创造新的商业流程。互联网注定只是个工具，本身并没有创造新的商业模式。互联网会像水电一样成为无所不在的基础设施。这种互联网化更强调思维上的转变 企业的互联网化包括营销互联网化（网络广告、新媒体传播）、渠道互联网化 （电子商务、在线交互、客户服务、网络支付）、产品互联网化（产品数字化、无纸交付）、运营互联网化（信息、资金和物流的互联网承载和支持） 企业的互联网化不仅限于某个特定的部门或功能，而是企业架构、营销、渠道、产品、运营等的全面互联网化 全面信息化 参与产业重构 作为企业互联网化的第一个层次，信息化的核心和本质是企业运用信息技术，进行隐含知识的挖掘和编码化，进行业务流程的管理。是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，求得最大的经济效益 信息化和电商化强调的是企业的手段层面，依靠互联网技术，采用互联网工具，以达到提升企业运营效率，拓宽营销渠道，获取更多利润 产业重构包括五个层次，分别是简化、优化、改造、重构和创构 简化层次主要是去弊端、去堵点和去塞点 优化层次指的是对产业结构的优化和产 业素质与效率的提升 改造层次指的是信息化改造和新工艺、新技术和新流程的改造 重构层次指的是产业颠覆，包括技术性颠覆、思想认知颠覆、业态与竞争关系颠覆以及商业模式颠覆 创构指的是从无到有，创造一个之前并不存在的新产业 任何一个企业今天都会进行产业重构，进行的方式包括跟随、参与、推动、主导、引领等几个层次 单体发展 生态链式发展 企业更关注单体竞争和个体利益，企业与其他企业表现的是一种竞争关系，合作意识淡漠，企业追求的是在产业链上的某个特定位置，企业的策略主要在于竞争，比如如何获得更大的市场占有率，如何赢得市场主动权等等 企业之间的界限清晰 单体企业发现缝隙市场，进而拓展起市场范围，发现新的利润区，但效益仅局限于单体公司层面 企业更关注生态链上的合作关系，合作意识强，企业追求的是如何扮演好特定的角色，并与生态链上的其他角色协调配合，共同促进生态链的价值创造、稳定运作和缝隙市场创造 企业之间的界限模糊，无边界性特征明显 一个良性的生态链应该可以不断创造缝隙市场，，缝隙市场的创造不仅能够为生态链上的某一个企业创造发展机会，还能够带动链条上的其他企业的发展，进而形成新的产业链，拓宽原有生态链的范围 互联网化转型：转型方案——转型前提（思维转型是企业转型的前提） 从强调网络手段的电商化思维到注重整体的全面互联网思维 电商化 全面互联网化 全面信息化 从思维的保守性和局限性到思维的创新性和颠覆性 参与产业重构 单体发展 生态链式发展 从单打独斗的竞争性思维到合作共赢的生态链式思维 互联网化转型的过程当中，还应具备一些共性思维，比如说动态迭代式思维，主动思维，用户思维，跨界思维，社会化思维，大数据思维 互联网化转型：转型方案——转型核心行为 从买方与卖方形成的双向交易行为到各利益相关者组成的多向互动行为 电商化 互联网化 全面信息化 从简单的信息化实施行为以到简化、优化、改造、重构和创构为核心的产业重构行为 参与产业重构 单体发展 从个体的竞争行为到生态链上各节点相互配合的合作联盟、资源共享行为 生态链式发展 互联网化转型的过程当中，还应具备一些共性行为，比如说基于不确定环境而不断调整战略、管控、运营等的动态迭代行为，不断主动挖掘新利润区的行为，分析客户需求，关注客户体验等行为，技术创新行为 内部 外部 互联网化转型：转型方案——转型资源 1、人力资源 高层领导者的支持 人才需求：互联网技术人才；互联网运营人才；综合管理人才；创新型、变革型人才 2、财务资源 资金支持 资金的合理优化配置 3、技术资源 大数据资源 云计算资源 4、组织资源 新流程 规章制度 设立专有部门 1、政策资源 现有政策资源 可争取到的外部政策红利 2、合作伙伴资源 生态链上各参与方所拥有的可共享的优势资源 通过发挥生态链联盟优势可获得的外部 优势资源 3、舆论资源 媒体资源 口碑资源 4、公众资源 互联网化转型：转型方案——转型能力 环境洞察分析能力：环境识别能力是在对环境信息收集、综合分析的基础上，洞察互联网化转型先机。互联网化转型过程中，需格外关注内外部的环境分析，培养环境洞察能力 资源整合能力：资源整合是指企业对内外资源，包括生态链内外部的资源进行选择、配置和有机融合，使之具有较强的战略柔性的动态过程，资源整合能力包括资源选择、资源配置、资源融合三大构成要素 型 转组织运营能力：基于企业架构、营销、渠道、产品、运营等的全面互联网化，企业组织运营需强化 能整体协调及配合能力 力 持续创新能力：持续创新能力是由技术创新、制度创新和支持创新构成的整合能力。企业需有意识的培养这种持续创新能力，推动流程改造、商业模式创新等，参与产业重构，以实现互联化转型 数据分析能力：数据正在成为继人、财、物后的“第四资源”，所有的营销、招商、运营、活动推广都围绕着大数据分析展开，因此企业需有意识的培养提升数据分析能力 互联网化转型：转型方案——转型困难 商业模式创新困难 在互联网时代，商业模式并非一成不变，新商业模式层出不穷，需对原有商业模式进行优化、改造乃至颠覆，这需突破原有商业模式的桎梏，并开发设计适合企业发展的新商业模式，这对企业来说是一个挑战。 资源整合困难 资源具有稀缺性和隐藏性，企业较难识别并获取有用资源；企业内外部资源及新旧资源
