麦肯锡九大手册之八：组织

麦肯锡九大手册之八 组织 组织 A 工作手册 概述与基本框架 本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。 A 工作手册 组织： 基本框架概述 新进顾问培训教程 本教程致力于回答4个问题 第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？ 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 关键影响因素 成功的战略 有效的营运 高效的 组织 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 组织工作的重要性在提高 45 77 55 23 发展的市场环境 在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略 的能力 •驱动变革仍是“被忽视的艺术” 资料来源：对公司20个MGM的调查 一些竞争对手有了品牌化的组织工具 咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE GeneralSystems 流程再造 UPRR BoozAllen 持续改进 Exxon UnitedResearch 流程再造与简化 Mobil DeltaPoint 转型性变革 SmithKlineBeecham 麦肯锡的演变 从……到…… •“答案” •管理客户团队 •小型的、以分析为中心的团 队——平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询 •提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 •跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈 麦肯锡的演变概念 垃圾 良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解 组织实践框架 •检查清单 •审视、询问 •应用的实例 垃圾 对客户的强烈影响 ”进去垃圾，出来也是垃圾“ 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 核心框架 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 组织绩效中存在什么差距？ 存在哪些组织方面的挑战？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 总裁 领导 远景 高效能的组织来自于 简单 技能 7-S框架 绩效 人 战略核心技能 远景价值观 组织结构 员工管理系统 领导风格 赢的模式关键工作设计的杠杆 变革板 变革三角形 议程/ 纲要 •设定方向 •形成结构 •自下而上的进行 动力因素 绩效管理 沟通 远景与领导 组织的基础设施 解决问题的流程 人力发展 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 存在哪些组织方变革的进程中包面的挑战？括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 组织绩效中存在什么差距？ “高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素 由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力 通过简化结构与核心流程来调 整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组 织 “绩优公司（HPO）”的成功因素 由最高领导层驱动 •所有关键领导者都有的极高的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层面 •执着地坚持简单的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率 通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立 •野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” •时刻不忘成为行业领袖 •坚定不移地追求赢利与增长 •核心业务矢志不渝的守卫者 •了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及所有这些可能如何变化 竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力 •紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 •真正负起责任——尤其是高 层 •积极从错误或低效中学习 •好的工作场所，但不是舒适的处所 •绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯 •成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励 “绩优公司（HPO）”的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程来调 整 •权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似 •关键人员工作检查尽量减少 •安排关键管理流程日程及经常性的沟通 以世界级技能为基础 •许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技能[inthewaytheyruntheplace] •公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势 通过完善的人力系统来激活组 织 •CEO是首席人事官 •清晰地关注绩效与激励—成功的建立财富的长期计划被认为很关键 •管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员 •CEO领导一年一度的员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中 •“人员素质”是最重要的 “绩优公司（HPO）”的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织 HPOs 绩效驱动的、授权的并自负其责的组织 等级制的、命 以行动为驱动 令与控制导向 力的、承诺与 的的、“entitled”的组织 授权的组织 高 绩平均 效 低 命令与控制 承诺与授权 管理途径 变革路径 高 绩平均 效 低 命令与控制 沿着高绩效公司的道路 •Emerson •Pepsico •Sonoco •SunTrust •VF 大多数公司 •BP •FP&L •Wallace •3M •ge •Hallmark •Johnson&Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路 未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路 承诺与授权 管理路径 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 组织绩效中存在什么差距？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 存在哪些组织方面的挑战？ 7-S框架 赢的模式关键工作设计的杠杆 战略核心技能远景 价值观 组织结构 员工 管理系统 领导风格 麦当劳赢利的模式 远景：成为世界 领先的连锁餐馆 •便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值 •贯串业务所有方面的质量控制 战略 核心技能 远景 价值观 •卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦当劳形象推广 •质量 •服务 •清洁 •价格 改进组织绩效 定型的解冻 重新定位后 不连贯性 战略 核心技能 远景 共同价值观 新的战略 新的或 更强的技能 改变远景 修改后的价值观 外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制内部变化 •新的期望 •新的领导人 贯串所有人的重大变革 关键工作 它们是什么？ •直接影响顾客价值的岗位。典型的，如 -设计产品 -做产品 -卖产品 •必须掌握新技术的位置 它们在哪里？ •靠近一线 对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商 因素旧行为新行为 时间运用•把主要时间花在日常例行任务 上—卡车卸货、货架码货、等等 •把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上 工作目标•确保商店日常营运的顺利•商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 关键技能•具有职业道德的、尽责的 •基本的计算与写作技能 •原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 -领导质量 标杆•任务完成情况 •财务绩效 •原有的标准加上格外重视…… -顾客服务 -存货管理 -店貌 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 •简短的供货合同 •招聘SM与药剂师 •训练 •平衡存货 •根据电话信息行动 •盘存 •案头工作 •防火 •监控是否遵守 -政策 -Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告 100% 20 35 20 30 40 15 30 10 目前的建议的 •针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间 •对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 •鼓励SM（店长）创新 •通过文员支持，减少工作任务 •通过文员支持，减少工作任务 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式关键工作设计的杠杆 组织结构 战略核心技能 员工 远景 价值观 管理系统 领导风格 •集中采购以控制脂肪含量 •必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚 •对如何经营有一往无前的、苛刻的态度 结构的选择 战略指导希望的行为结构的选择 1、整个组织的更高的一致性 •集权 •小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构 2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场 •分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的/ 产品的/市场区割的） 3、快速的技术创新•集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 4、削减成本•只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 •更扁平的结构；很宽的控制跨度 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 组织绩效中存在什么差距？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 存在哪些组织方面的挑战？ 变革板 承诺 撬动承诺的能力 要建立的技能 坚信 勇气 个人能力 组织支持/阻碍 首席经理执 行官（或同等的） 将改变的领域的领导团队 受影响的直到一线的员工* 外部成分** *根据公司情况作适度修改 **如：顾客、供应商、工会 变革板—连锁零售店的例子诊断 承诺撬动认同的能力 提供在店内购 物的便利 理性地坚信，但 •远离一线现实 次强 强，但是 •COO缺乏一线 很少支持 •没有店内事务的绩效测评 •LBO压力 经验 •HR位置空缺 •自上而下的“顾客服务计 划”的历史 口头上 次强 一般（Fair) 较少支持•由于市场细分而产生职能间的对立 •不合适的营运系统 •“可以做啊”风格（不承认弱点） •“让一线干他的 弱 活” 中等 •总部官员不明白 他要的是什么犹疑，但急于相信 强 次弱 过载：管理跨度=60-80 奋事嫉俗的（“又一个计划”） 适当的：准备听从来自上面的清晰的命令 适当：多数是训练有数的“任务大师” 没有主次与轻重（分配了不现实的任务量） 复杂的，但有许多天然的支持者 ？ 令人吃惊的强，并且平均 流失率提高：对全面服务来说工时太少了 坚信信心个人能力组织支持/阻碍 最高管理层（6） 其他官员/“业主” •总部（15） •地方（8） 区域营运经理（125）店长及助理 （3，200） 店员（30，000） 变革板—连锁零售店的例子 承诺撬动承诺的能力 提供在店内购 物的便利 坚信信心个人能力组织支持/阻碍 最高管理层（6） 其他官员/“业主” •总部（15） •地方（8） 区域营运经理（125）店长及助理 （3，200） 1、锁定支持 2、创造进步的共同责任 4、关注现实 的压力 3、建立一个自下而上的成功模型 5、重组一线的组织 店员（30，000） 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 组织绩效中存在存在哪些组织方什么差距？面的挑战？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 变革三角形 1、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等 最高管理层 人事 （Staffs) 3、跨职能发动