自有品牌，商超零售“突围”的生命线

自有品牌，商超零售“突围”的生 命线 PhotobyMichelleKolkevich Kearney,Chicago 风云变幻，曾经的“零售王者”商超已经黯淡了往日荣光，在线上零售兴起、消费人群演进、新冠疫情爆发等综合因素的冲击下，举步维艰。虽然其在渠道融合、场景打造、新品引入等方面有所探索，复苏之路仍然道阻且长。根据中国连锁经营协会（CCFA）2022年发布的《2021年中国超市Top100》报告，2021年超市百强销售规模为9,076亿元，比2020年下降2.6%。其中，62家企业销售额出现负增长，负增长的企业数比上年增加近一倍。 除了收入增长迟滞，商超的利润状况更是不容乐观。区域性零售商凭借区域深耕策略，获得了一定的品牌和供应链优势，少数商超业绩表现尚可；而全国性零售商的亏损更是主流——以永辉、大润发等5年前尚可盈利的佼佼者为例，2022年前三季度，永辉已经陷入亏损泥潭，大润发也处于亏损边缘。 中国商超零售企业无疑再次来到转型的十字路口——应该如何找到新的增长点，实现“突围”？科尔尼认为，自有品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。 纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的核心战略之一，其渗透率普遍可以达到销售额的30%以上。（参见表1） 反观国内，零售大环境已经急剧变化。在流量成本大幅上涨的今天，无论是新零售还是传统零售，“投流、变现”的打法已经不再是制胜法宝，回归“商品力+供应链”的本质迫在眉睫。 在此背景下，自有品牌日益受到商超零售的关注。以盒马为例，2022年11月公布的数据显示，虽然和国际龙头仍有差距，其自有品牌的销售占比已经达到35%。开市客 （Costco）和山姆（Sam’s）在中国的自有品牌占比也均超过30%，而进入中国不久的奥乐齐（ALDI）自有品牌占比更是超过60%。 若运营得当，自有品牌一方面可以给消费者提供高性价比的选择，从而提升商品的独特性；另一方面，相较三方品牌，自有品牌可以帮助零售商提升5-15%的毛利。 但是仍需指出，哪怕是本土零售中自有品牌的先行者，在如何通过自有品牌挖掘更多的效益上（包括提高毛利、产品差异化乃至引领、消费者心智教育等，从而提升销量和利润），距离国外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌发展提到应有的战略高度。 即使是国际零售企业在中国的自有品牌业务，因为供应链、议价能力等原因，直到近几年才获得发展——迄今，只有少数企业取得成功。 那么，如何抓住自有品牌建设的机遇？商超零售需要把自有品牌战略放在整体战略的大框架下，认真思考品牌架构、品类覆盖和拓展的战略问题，并构建以商品和供应链为核心的运营保障体系。 自有品牌，商超零售“突围”的生命线1 一、品牌：纵横结合的体系覆盖 一般而言，成熟的自有品牌架构应该包括纵向和横向两个子品牌体系，两者的定位各有侧重——通过纵向布局，可以覆盖不同档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的第一步；而通过横向布局，可以进一步专精在部分核心品类或客群，强化细分领域的品牌心智（参见图1-1和图1-2）。 纵向来看，品牌矩阵通常包括大众、中端、高端三个档次。其中，大众品牌主打性价比，辐射价格敏感人群；中端品牌更强调品质，是符合零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌体系的中流砥柱；而高端品牌定位最优品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。在品牌矩阵构建的过程中，一般遵循从易到难、循序渐进原则——即通常从大众和中端品牌切入，基础巩固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。 横向来看，可根据不同品类或特定人群的需求进行品牌布局。比如，围绕食品可以细分出生鲜、烘焙、熟食等品类，打造专业子品牌。又如，可以针对母婴儿童、食物过敏等不同人群进行精准覆盖。 自有品牌体系的搭建不是一朝一夕能够完成的。以日本7-11的母公司Seven&i公司为例，纵观其从2007年到2017年这10年间推出的品牌，能够比较直观地看到其品牌矩阵的构建之路（参见图1-1）。 自有品牌，商超零售“突围”的生命线2 纵向来看，于2007年推出“PREMIUM”品牌，LOGO颜色鲜艳，主打中端主品牌；2010年推出“PREMIUMGOLD”品牌，呈现金黄色调，主打高端主品牌。 横向来看，2013年推出“SEVENCAFÉ”品牌，LOGO为深沉的黑色，以配合咖啡品类；2017年推出“PREMIUMFRESH”品牌，突出鲜食品类的“绿色”；同年针对非食品类，又推出了“PREMIUMLIFESTYLE”品牌，LOGO为低调质感的灰色。 Sainsbury’s的自有品牌架构也异曲同工。纵向来看，从普通、中端到高端分别设立了“Basics”、“Sainsbury’s”、“Tastethedifference”三个品牌。从横向来看，“SOorganic”主打有机的高端产品，“Begoodtoyourself”针对优选的健康食品，“Kids”针对儿童健康食品，而“Freefrom”则主要为对乳品、麸质等敏感的人群定制。 反观一些积极建设自有品牌的本土零售企业，其自有品牌体系的搭建还在“摸着石头过河”，典型的误区包括三个方面：首先，品牌细分不完整，一个品牌覆盖多个档次，过度大而全。其次，品牌区分不明确，不同档次的品牌在产品、包装等维度上缺乏足够的差异度，彼此重叠。最后，品牌营销不充分，缺乏足够的商品卖点宣传，难以支撑品牌的形象定位。 要充分探讨“品牌”维度，除了品牌矩阵的跨度，还应关注其商品渗透的深度——这背后是自有品牌和三方品牌的关系。科尔尼研究发现，自有品牌的覆盖潜力在不同品类之间，存在明显差异。以中式烹饪调味料为例，尤其是在酱油、醋等主流子品类，中国消费者对口味及其敏感，因此对于全国性头部品牌，甚至部分有特色的区域品牌，都有较强偏好。我们也看到，几个在中国自有品牌发展相对领先的国际、国内商超，在这些主流调味品类上都发展艰难。那么，对于有着天然“消费者心智门槛”的品类而言，自有品牌就真的束手无策了吗？ 其实未必。这一问题上，国内已有零售商走在探索前列，某区域性生鲜零售企业就是极具代表性的例子。在该企业的社区生鲜便利店子品牌中，自有品牌占比高达90%，通过多个自有品牌实现了全品类覆盖。其品类逻辑非常清晰，即社区小店定位“小区门口更好的菜市场”，销售场景多为家庭应急，因此消费者对品牌敏感度更低，比大型商超更容易推进自有品牌的渗透。同时，社区生鲜便利店对自有品牌和三方品牌设定了同样的毛利标准，而自有品牌的采购价格更低，因此定价更优惠，进一步通过极致性价比来刺激消费者购买。 自有品牌，商超零售“突围”的生命线3 二、品类：逐步渗透的演进逻辑 纵观全球零售商自有品牌的品类演化逻辑，“始于生鲜、陷于食饮、忠于品牌”似乎是颠扑不破的路径。零售商通常从生鲜等引流品开始，逐步拓展至食品饮料等其他领域，最终触达调味、个护等品牌壁垒更高的品类。而这一演化路径的核心逻辑是逐步突破消费者的品牌心智壁垒，以及商品开发/生产的供应链壁垒（参见图2）。 以某国际零售企业为例，其在中国的自有品牌成长大致分为三个阶段。 第一阶段为发展初期，自有品牌占比小于20%。这一阶段以尝鲜探索为主，利用长期积累的全球供应链优势引进优质商品,品类主要是进口的生鲜和常温乳品。 第二阶段为成长期，自有品牌占比20%-30%。在初期的培育下，消费者开始逐步接受自有品牌，并探索更多品类。新进入的品类包括米面、粮油、零食、烘焙、家清等，这些品类的品牌认知壁垒和产品复杂度均适中，因此更容易被消费者接受，供应链也较好实现。供应链配套方面，主要依托国内外的代工厂并以ODM模式为主，即产品研发方面对供应商还有较高依赖度。 自有品牌，商超零售“突围”的生命线4 第三阶段为成熟期，自有品牌占比30%-40%。这一阶段消费者已经成为忠实用户，因此可以推动全面的品类渗透。新进入品类包括洋酒、调味、个护等。这些品类对产品差异化的要求更高，也更强调对供应链的掌控力。随着零售商消费者洞察和供应链管理能力的增强，对产品研发的参与也有所提升，因此采购模式从ODM向OEM延伸。 对中国零售商而言，品类渗透难以一步到位，因此需要综合考虑自有品牌的发展潜力和实施难易度，来明确品类发展的优先级。其中，发展潜力需要考虑市场规模/增长 /利润、三方品牌竞争力、消费者行为习惯等因素；而实施难易度需要考虑产品复杂度、资金投入门槛、供应商可得性、监管复杂度等因素。考虑到目前中国商超零售行业所处的发展阶段，在3R（即食、即热、即烹）、烘焙、乳品、粮油、家清等领域，可以优先尝试探索自有品牌。 在确定优先品类后，需要集中精力打造心智商品。心智商品通常借由消费者购买率、复购率等指标来定义，而高购买率、复购率通常由高性价比和差异化来推动。 科尔尼将心智商品分为三个大类：第一类是基础引流品，如某高速增长的会员制商超的鸡蛋、牛奶、香蕉、车厘子、烤鸡等——这类商品以价格优势以吸引消费者到店，因此通常只有5-10%的毛利。第二类是特色供应品，如进口牛肉——在保证品质领先的同时，主要通过全球供应链的产地直采、规模经济等优势来保证高性价比，典型的毛利在10-20%。第三类是口味创新品，集中在烘焙等低标准化的品类——主要通过口味创新和营销配套实现差异化，从而打造独特的品牌心智并创造更高的毛利（通常大于20%）。 当然，要打造心智商品，背后是一系列的资本和管理投入。以该会员制商超为例，其烘焙“大单品”是典型的口味创新品，该企业中国为其付出了大量的时间和资金。比如，为 了升级烘焙供应链，对门店厨房进行改造，单店投入逾百万。又如，借助消费者数据等独家资源，深度参与新口味研发，并严格制定从供应商到门店的标准流程（温度、时间等），以确保品质稳定。再如，通过长期合同等形式与供应商深度绑定，确保产品独家供应，并要求供应商为门店提供技术支持，保障设备正常运行和员工熟练操作。此外，门店还会在显眼位置大量投放烘焙产品，制造香味和视觉冲击，并配合试吃等举措来吸引消费者。 这套“组合拳”成效显著。从消费者看，约30%的会员都购买过该会员店的自有品牌烘焙；其中，每次都会购买的会员占约5%。从盈利性看，烘焙产品中90%以上都为自有品牌，毛利平均逾20%，显著高于三方品牌业务。从供应链看，心智商品带来稳定的高销量有助于提高对供应商的议价能力，从而获得更低的成本、更高的合作优先级等竞争优势，形成良性循环。 对于国际零售商，心智商品的打造一直是其自有品牌的核心策略之一，也会给予更大的营销支持和更长的培育周期。具体来看，一是聚焦优势品类，打造长青商品——坚果、巧克力、饼干、红酒、咖啡等重点品类中，常青款的占比普遍高于70%，产品生命周期也基本在2年以上。二是优先配套资源，重点营销推广——与三方品牌在3-5家门店的小范围试点不同，自有品牌在上市初期就会全国推广，不仅提供堆头等优质陈列位置，还会配套试吃等活动。 反观某些本土零售商，在自有品牌的探索中可能过度追求“常换常新“，且生命周期短暂的网红产品占比过高，给供应链效率和成本带来挑战的同时，错失了心智商品在消费者粘性和盈利提升上的竞争优势。 自有品牌，商超零售“突围”的生命线5 三、供应链：全球布局的分级网络 科尔尼在与领先零售商的管理层探讨自有品牌机会的时候，供应链能力往往是其最大的担忧。对此，我们也有一些很有意义的讨论，主要包括三大问题：1.是否有合适的供应商资源？2.与供应商合作有哪些模式？3.供应商合作需要关注哪些风险和挑战？ 针对以上问题，我们将逐一探讨。 问题1-供应商资源：中国有合适的供应商资源吗？大的供应商愿意给我代工自有品牌产品吗？海外供应商的资源争夺中，应该如何管理相对外资品牌的竞争劣势？ 科尔尼观点:首先，自有品牌供应商往往以中小型企业为主。自有品牌对于消费者的高性价比、对于零售商的高毛利，都源自供应商的毛利让渡。相较大型供应商，中小 供应商因为品牌、渠道等竞争劣势，往往更乐于以较低的毛利为零售商提供代工服务。此外，大型品牌商也会担心自有品牌带来