典型连锁餐饮品牌的增长之道：跨越鸿沟，蓄力增长

跨越鸿沟蓄力增长 典型连锁餐饮品牌的增长之道 Insight|行业增长洞察系列 目录 连锁餐饮品牌研究背景1 1.1研究目的1 1.2研究样本1 1.3研究问题4 1.4研究主要发现4 连锁餐饮品牌的发展阶段和阿喀琉斯之踵6 立足期：餐饮企业做对了什么、需要警惕什么？9 3.1立足期的增长要素9 3.2立足期的阿喀琉斯之踵12 3.3走出阿喀琉斯之踵的举措15 跨越期：如何跨越增长鸿沟？18 4.1跨越期的增长举措18 4.2跨越期的陷阱和挑战25 蜕变期：资本驱动，寻找第二增长引擎26 5.1第二增长引擎的方向探寻26 5.2何为有效的增长极？32 5.3第二增长引擎的取舍与展望34 小结与启示39 表1：10家连锁餐饮企业的选择标准 连锁餐饮品牌研究背景 1.1研究目的 为了探索食品餐饮标杆企业的发展一般规律，为中国食品餐饮企业未来发展路径提供参考，我们选取了全球连锁餐饮企业中的10家典型企业进行深度研究。本研究是继《三生万物基业长青⸺全球TOP快消品公司发展路线图研究》之后，围绕食品餐饮类公司增长路径的系列研究之二。 1.2研究样本 我们选取了中国和海外餐饮企业中的典型企业进行深度研究。样本的选择兼顾了规模、地域与路径相关性，最终聚焦于3大类型、10家连锁餐饮企业。样本选择的标准如下： 考虑因素选择标准入选企业 规模/影响力 经历过完整的生命周期，沉淀标准 化管理实践的成熟餐饮企业 全球市值靠前 麦当劳（～2000亿美元市值） 星巴克（～1400亿美元市值） 墨式烧烤（～490亿美元市值） 百胜（～400亿美元市值） 中国本土影响力 中国市场连锁餐饮巨头，体现本土 发展特点 国内连锁餐饮收入靠前 百胜中国（～100亿美元收入） 海底捞（～60亿美元收入） 呷哺呷哺（～10亿美元收入） 新锐餐饮代表 细分市场新锐企业，体现行业创新 九毛九（～23.6%营收增速） 思路 高增速的细分市场龙头 海伦司（～99.9%营收增速） Wingstop（～22.9%营收增速） 这10家连锁餐饮企业经营范围有交叉也有不同，具体品类包括西式快餐、咖啡、火锅、酒水轻食等。从企业历史来看，这些企业的平均成立年限为30年，历史最久的麦当劳已经有了67年的历史。市值最大企业麦当劳超2千亿美元，市值最小的呷哺呷哺为8.5亿美元。营收范围从2.8亿（WingStop）到285.2亿（麦当劳）不等。 被研究企业的详细信息如下： 排名 企业名 国家 成立年份 营收(美元) 市值(美元) 经营品牌 经营范围 1 星巴克 美国 1971 285.2亿 1372.2亿 星巴克、Teavana、 咖啡、茶饮、烘焙 2 麦当劳 美国 1955 228.7亿 2003.1亿 麦当劳、McCoffee 西式快餐、咖啡 3 百胜中国 中国 2016 98.5亿 213.3亿 肯德基、必胜客、 西式快餐、中餐 4 墨式烧烤 美国 1993 75.4亿 491.8亿 ChipotleMexicanGrill 西式快餐 5 百胜 美国 1997 65.8亿 407亿 肯德基、必胜客、塔可 快餐 6 海底捞 中国 1994 64.5亿 125亿 海底捞，饭饭林、 火锅 7 呷哺呷哺 中国 1998 9.6亿 8.5亿 呷哺呷哺、湊湊 火锅 8 九毛九 中国 1995 6.5亿 25.4亿 九毛九、太二酸菜 中餐 9 海伦司 中国 2009 2.9亿 30.7亿 Helen's海伦司 酒水、轻食 10 Wingstop 美国 1994 2.8亿 51.5亿 Wingstop 快餐、鸡翅 表2：中美10家主要连锁餐饮企业（按营收排序） LaBoulange 小肥羊、黄记煌等 贝尔、艾德熊、海滋客秦小贤、十八汆 鱼、2颗鸡蛋煎饼 *营业收入为2021年，市值取自2021年12月31日 近5年净利润率 从样本企业的营收规模、收入增长和利润率情况，可以看出三类主要的差异： 1.全球市值靠前，规模/影响力大的相对成熟的连锁餐饮企业：营收规模最大的麦当劳和星巴克，近五年平均营收分别为213和239亿美金，规模最小的百胜也有59亿美金。这四家企业普遍收入增速较低，除墨式烧烤近五年的销售增速达到11%以外，其他三家都不到5%，麦当劳最低，0.04%，几乎没有增长。但成熟阶段的企业普遍净利润率较高，最高的麦当劳达到42%，百胜和星巴克分别为36%和19%，只有墨式烧烤相对其他三家还在增长较快的阶段，利润率为7%。 2.国内连锁餐饮收入靠前的企业：这三家企业利润率都处于差不多的水平，百胜中国、海底捞和呷哺呷哺分别为9%、8%和7%，但是在增速上差异较大：增长最快的为海底捞，达到32%，最低的为百胜中国，仅4%。 3.新锐餐饮企业代表：这些新锐的餐饮企业普遍规模小，增速快，利润率相对较低，处在“跑马圈地”的阶段。比如海伦司利润率低于0%，却有着CAGR99%的高速营收增长。九毛九近五年增速为23%，利润率为5%，而Wingstop既保持着高增速23%，又保持了很高的利润率，利润率也为23%。 不同的企业状态给我们提供了一个很好的样本⸺既能看到这些成熟的餐饮巨头的成长路径，又可以探究高速成长中的新锐企业的发展境况。 图1：样本企业的规模、利润率、增速情况* 50% 40% 麦当劳 百胜 30% Wingstop 20% 10% 百胜中国 星巴克 呷哺呷哺 墨式烧烤 九毛九海底捞 0% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 海伦司 100.00%120.00% 近5年销售增长率 *注：气泡大小表示近五年平均销售收入 1.3研究问题 针对这10家连锁餐饮品牌，我们试图探究连锁餐饮品牌如何实现可持续的增长，从中寻找连锁餐饮企业发展过程的规律和特点。对每一家餐饮品牌，我们都围绕以下几个问题展开资料的搜索和假设的讨论： 典型连锁餐饮企业都经历了哪些发展阶段？ a.各个阶段的增长驱动因子是什么？ b.各个阶段分别会遭遇哪些挑战？如何克服？ 典型连锁餐饮第二增长引擎的选择逻辑是什么？ a.有哪些第二增长引擎的选择方向？ b.有效的增长引擎具备什么特点？ c.如何在不同的增长方向中进行取舍选择？ 1.4研究主要发现 针对以上问题，我们研究的主要发现如下： 1.连锁餐饮品牌的发展阶段：我们发现连锁餐饮品牌的增长经历三个主要阶段⸺立足阶段、跨越阶段、蜕变阶段。立足阶段，是餐饮企业找到有市场的产品（组合）， 明确可盈利的单店模型，并初步完成区域扩张的阶段。跨越阶段，是餐饮企业强化 管理体系，对外完善加盟管理体系，对内拉动管理运营效率，并以此实现高质量扩张的阶段。蜕变阶段，是餐饮企业形成一定的话语权后，整合产业资源，突破多个场景，从而夺得行业标准制高点的阶段。每个阶段的重点和解决的问题不同，而每一次阶段的跨越也是连锁餐饮企业增长的飞跃。 2.连锁餐饮企业的“阿喀琉斯之踵”：相对于消费品行业，连锁餐饮企业的发展历程要曲折得多，表现为：几乎所有餐饮企业在渡过立足--跨越--蜕变阶段时都经历 过内忧外患、业绩下滑的“至暗时刻”，尤其是当餐饮企业在做阶段切换、试图 “跨越鸿沟”时，总会遭遇阿喀琉斯之踵的挑战。而只有一次次克服阿喀琉斯之踵，才能成就穿越周期、持续增长的态势。这些阿喀琉斯之踵包括：突发事件、激进扩张、品牌老化、场景受限等。 3.探寻连锁餐饮品牌的第二增长引擎：连锁餐饮企业在蜕变期需要通过产业整合的方式定义自身的第二增长引擎。可能的方向包括：拓品牌、扩品类、渗场景、能力产业化。第二增长引擎的探寻之路往往曲折，如果能（1）强化原有品牌的核心； （2）撬动大规模的增量市场；（3）借助原有核心能力，则能大大提高第二增长引擎的有效性。 4.不同的选择与终极展望：我们发现，在选择第二增长引擎时，中美企业展现出了不同的偏好⸺国际连锁餐饮企业更倾向于选择品牌、品类和场景的延展，很少把能力开放出来对外服务；国内连锁餐饮企业却偏爱做能力的产业化。当资源有限需要聚焦方向时，我们建议考虑两个方面：（1）从战略选择的角度，哪个方向贡献的价值更大？（2）从核心迁移的角度，哪个方向享受的协同更大？ 以下，我们将对研究的主要发现进行详细阐述。 连锁餐饮品牌的发展阶段和阿喀琉斯之踵 从连锁餐饮品牌的发展历程来看，尽管不同品牌涉及的产品、区域不尽相同，其发展路径较为相似，可以分为三个阶段：立足--跨越--蜕变。 立足阶段，是餐饮企业找到有市场的产品（组合），明确可盈利的单店模型，并初步完成区域扩张的阶段。在立足阶段，企业的规模并不大，但是需要搭建可持续盈利的商业模型。所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，连锁餐饮的标配设施，如中央厨房、供应链、标准化流程等都要在这一阶段到位。在立足阶段，企业的核心任务是（1）打磨产品定位；（2）明确单店模型；（3）完成区域扩张，因此主要依靠产品驱动+规模驱动来完成初始积累。 跨越阶段，是餐饮企业强化管理体系，对外完善加盟管理体系，对内拉动管理运营效率，并以此实现高质量扩张的阶段。在跨越阶段，企业的规模扩容，对于经营管理效率的要求也相应提升，因此企业需要建设体系化的能力。在跨越阶段，企业的核心任务是（1）修炼内功；（2）强化管理；（3）搭建体系，因此是依靠管理驱动增长的阶段。 蜕变阶段，是餐饮企业形成一定的话语权后，整合产业资源，突破多个场景，从而夺得行业标准制高点的阶段。在蜕变阶段的企业一般规模较大，有能力借助其在行业中的影响力撬动更多资源，因此通常会通过（1）产业整合；（2）场景衍生；（3）标准制定来找到新的增长动力，在这里常常需要借助资本的力量，因此表现为依靠资本驱动来实现蜕变。 阶段一：立足 阶段二：跨越 阶段三：蜕变 阿喀琉斯 之踵 阿喀琉斯 之踵 图2：连锁餐饮企业的发展阶段与增长驱动力 产品驱动+规模驱动 ·打磨产品定位 ·明确单店模型 ·修炼内功 管理驱动 ·产业整合 资本驱动 ·完成区域扩张 ·强化管理 ·搭建体系 ·场景衍生 ·标准制定 连锁餐饮企业的发展阶段符合典型“S曲线”的轨迹。企业在起步阶段，规模较小，随着门店数量增多，企业迅速扩张收入利润达到巅峰，这是第一条增长曲线。但随着规模的扩大，如果没有过渡到以管理驱动增长的路径，收入和利润增长就会出现停滞或者下滑，而领先的连锁餐饮企业能打破这个循环，成功地跨越到下一条“S”曲线。随着市场逐渐走向成熟，领先企业还要考虑如何建立产业的标准，并渗透到其他的价值链环节和场景中去，从而穿越周期，持续增长。我们研究的上述十家企业由于发展历史不同，有的已经完成蜕变；有的正处于跨越期；有的则还在立足期。这让我们能够看到不同阶段企业的经验和烦恼。 相对于消费品行业（见本研究系列之一《三生万物基业长青⸺全球TOP快消品公司发展路线图研究》），连锁餐饮企业的发展历程要曲折得多，表现为：几乎所有餐饮企业在渡过立足--跨越--蜕变阶段时都经历过内忧外患、业绩下滑的“至暗时刻”，尤其是当餐饮企业在做阶段切换、试图“跨越鸿沟”时，总会遭遇“阿喀琉斯之踵”的挑战。而只有一次次克服阿喀琉斯之踵，才能成就穿越周期、持续增长的态势。 我们知道，连锁餐饮企业的增长由两个因子来驱动，“门店数量增长”和“同店增长”这两个因子的乘积决定了餐饮企业的增长。 （其中，中餐由于消费场景相对受限、就餐高峰集中等，同店增长还能进一步拆解为客单价*翻台率。） 餐收饮入门增店长 门店增数长量 门店增长 客单价翻台率 为了观察“阿喀琉斯之踵”的表现形式，我们绘制了连锁餐饮品牌在各年的“门店数量”和“单店营收”轨迹图（图3）。图中，我们按年份标记了各个餐饮企业的门店数量（横轴）和单店营收（纵轴），通过连接相邻年份的点可以看到各家公司在不同阶段的增长驱动力。我们发现：即使是头部品牌，发展经历也并非一帆风顺。以麦当劳为例，进入到90年代后，麦当劳进入平台期，即虽然门店数量持续扩张，但是单店营业收入逐步下滑（1990-2002年），这两个指标开始出现了背离，并对利润带来负面影响，直到2002年Q4