九毛九(09922)2022年度业绩发布会纪要-调研纪要

2023年3月22日 九毛九2022年度业绩发布会纪要 一、2022年业务情况回顾1．总体情况 品牌端：品牌三年稳步发展，开店未曾中断，疫情三年期间开的店在未来5年会带来很大收益。我们积极开展的新赛道重庆火锅，自20年8月开店以来展现不凡效果，是未来主要的发展方面。烤鱼品牌运行1年半后小有成绩。目前公司重点关注的三个赛道都标准化程度高，能给公司带来很好的发展机会。 供应链端：布局核心食材养殖，如鲈鱼养殖，提高自己供应的覆盖率。中央厨房布局广州及其他区域。中央厨房和核心原材料供应链建设起来后，会给公司带来极大的竞争力。 团队建设：九毛九团队组成年轻，经过3年历练，品牌建设和突破方面团结且扎实。 九毛九经营情况好于大部分品牌，遵循行业逻辑，一步一个脚印发展。 2.主要品牌开店情况 截止22年12月31日，实际开业102家，有13家装修好，但由于疫情没有开店条件，顺延至2023春节前后都开了，不会影响实际业绩。23年预计开店120家，但结构上有调 整，国内事业部105家，国际事业部15家。国际方面，各地区消费习惯、人口构成、法律法规不同。在新国家开店需消耗国内开店的5-10倍资源，但首店顺利落地后复制开店会变轻松，结合经济发展水平和利率汇率，国际店收入可观，约等于2-3家国内店。 2）怂火锅：22年计划开店15家，实际开店18家，略超预期，这和品牌口碑人气超预期有关。23年开店指引25家，因为22年超额开店提前透支了一些人手。最终开店情况要看年轻团队的成长、市场机会和品牌势能。我们一直坚持品牌势能比开店速度更重要。 3）西北菜：22关停7家店，但尽管情况艰难，这一品牌仍在盈利。西北菜团队细致扎实，23年预计一边开新店，一边关低效店，开店稳定，总体店数规模保持平稳 4）赖美丽烤鱼：23年暂时无明确指引 3.集团层面三件大事 1）团队建设：招聘高学历年轻人才并稳定下来，形成竞争优势。以太二为例，去年招聘20位优才管培生，保留率 业生，另外还招聘140多位本科主干，保留率达70%，也从合作的职业技术学校招募1200多名的毕业生加强后储力量。去年团队建设工作包括： （1）毕业生校招：在200多所高校发布招聘信息，举办几十场的线上、线下校园宣讲，接收几千份的学生简历。 （2）校企合作：一方面跟澳门科技大学、华南理工大学等高等学府进行产教研战略合作，另一方面也跟旅游、酒店、餐饮方向的职业技术学校深度合作，通过校企合作互惠共赢。 （3）疫情期间员工关爱活动：如及时的详细疫情防控指引，在防控区里举办读书、音乐、健身等活动。另外，太二举行花椒计划，针对疫情中大量员工长时间封控在宿舍内出现的心理问题，聘请专业团队化解心理焦虑。 （4）晋岗晋升面试：我们加入奇思妙想环节，让年轻人在面试述职过程中开脑洞，给出好玩又有实用的建议，实际也应用了很多建议，增加年轻人参与感和荣誉感，留住人才。 2）供应链： （1）核心原材料及鲈鱼养殖：做好的工作有三方面，一是第二家合作方按计划顺利产出鲈鱼，产能扩建正在进行，二是食品安全把控到位，三是鱼苗部分实现自主研 供应链条就完整了。做的不好的方面是，没有顺利物色第三四家合作方，所以自养自供鲈鱼的比例没有提升，接下来会一边物色新合作方，一边尝试全新的鲈鱼合作养殖模式。大体思路是从重资产向轻资产慢慢过度。 （2）中央厨房建设；广州供应链中心主体结构封顶了，预计明年竣工投产。另外为支持怂火锅发展，我们准备在重庆建设火锅底料与复合调味料工厂，目前还在设计和报归报建阶段，顺利进行则约两年后投产。我们还积极在华东和华北布局中央厨房，这对连锁餐饮行业至关重要。3）信息系统自研： 我们用1年半时间开发搭建自研系统，改变被第三方上市平台卡脖子的问题。但系统还有需要深挖之处，但只用1年半做出了第三方30年的内容是值得鼓励的。去年年底一家头部餐饮暴雷，我们相信信息系统自研的战略方向正 确。2023年我们继续实现供应链和人力资源中台自研，所有核心业务的信息系统模块都会自己掌握，实现数据的互联互通，希望到时候会提升客户体验和团队效率。 二、主要品牌情况 1.太二-体验迭代，效率优先 过去10年，酸菜鱼的搜索指数分成几个阶段。第一个标志点出现在2014-2015年初，酸菜鱼品类有起势，传媒指数第一次拉升，维持高位到19年上半年后回落至15年初水平。第二个标志点在2020年初，是九毛九集团上市，疫情出现，太二开展外卖的时间点，搜索指数回到高位，后又很快回到15年初水平。我们的解读是2014年到2015年 初，酸菜鱼品类风口刚起，我们抓住时机入场，通过产品爆品策略打开市场，依靠高辨识度的品牌调性和成熟的运营体系，建立品牌势能。随后4年的品类红利期，酸菜鱼品牌百花齐放，太二牢牢占据头部品牌位置。之后进入洗牌阶段，我们觉得会用5~7年时间去跟区域性的酸菜鱼品牌共存，通过持续经营能力慢慢取得竞争优势。这时进入疫情三年中，我们加速行业初心，三年之后太二成为唯一头部品牌。未来酸菜鱼品类将进入稳定状态。疫情三年，我们拿到了想要的商场点位，只要不犯错，更长的时间范围内太二的头部位置稳固。未来的策略有二： （1） 命 是作为头部品牌，肩负扩大酸菜鱼品类影响力的使 （2）大局已定下，在深挖护城河的同时，保持产品和体验上稳定输出，跟着市场和消费者变化，小步快跑自我迭 大巧不工。 2）太二单店模型 消费复苏后，太二单店年收入1000万，门店经营利润23%，投资回收期10个月，盈亏平衡点600万左右。2023年经济复苏消费逐渐回暖，可能不会直接回到疫情前水 平。我们做预算时保留了疫情反复的可能性，总体上确定性较强。 3）太二开店天花板 餐饮行业和消费市场变化太快，但我们有信心几年内稳步开到1000家店。届时我们将站在下一规模平台上，拥有更强的团队和更大的资源，进一步规划下一阶段战略。 4）国际业务拓展 我们做了一年的全球调研，包括商业环境、市场格局、客群画像、体验流程、消费模式、用工模式、法律法规等等，得出以下初步想法： （1）以太二的产品模式，我们对拓展国际业务充满信心。 （2）定位中国川菜，第一阶段以华人客群为主，向东南亚、北美、东亚、大洋洲等等地开发，面向华人客群预计有150-200家规模，一家店收入折算人民币有国内2-3家店的量。 地市场潜力巨大，一些中餐品牌可能是我们学习的榜样。 （4）扎扎实实做好扩展，前期耗费精力资源，但首店落地后开展会更容易。 2.怂火锅： 1）店铺规模： 去年从9家店增长到27家，其中11家在广州大本营，16家在以外的城市。地域上以广州为中心，兼顾全国布局，第一批门店以高线城市高势能点位为主。 2）品牌定位 经历两年迭代，品牌定位为：“人人开心”，强调快乐的氛围。团队的努力上，一方面好的产品是基础，另一方面，火锅行业标准化极高，产品很难差异化。我们过去两年缺乏经验，但经历两年快速迭代，现在是我们卖什么人家卖什么，比如现切黄牛肉，现在很多广州同行都在跟着我们做。另外，我们在消费场景和氛围设计做的不错，比如投放资源做怂场。我们有专门团队做空间设计、氛围设计、体验设计。我们还在每个店配舞蹈管家，除了日常教团队跳舞外还参与氛围设计，以及服务员的工作，保证未来职业方向有舞蹈老师、产品运营管理两个方向可选。对内我们举办舞蹈大赛竞争上岗，对外举办随机舞蹈等破圈活动。 对应300-500家店后，单店年收入大概2000万，门店经营利润率20%，投资回收期10-12月，盈亏平衡点在1200万左右。从创立到现在受到疫情影响数据波动很大，基于对持续经营能力的信心与对竞争激烈的火锅赛道的合理盈利水平的理解，我们预期未来5年内有300-500家开店空 间，但天花板不止如此。 3.赖美丽烤鱼 过去一年，赖美丽品牌将核心产品烤鱼从平庸做到了好吃，目前还在开发产品的阶段，质量、指标越做越好。如果有好的物业，好的条件，我们选择性允许赖美丽开店。因为赖美丽的底层框架就是烤鱼版太二，可以以赛代练。 三、2022年财务状况 22年多地疫情持续影响，整体收入40亿，相比21年下降 4.2%，净利润5600万，净利润率1.4%。净利率低主要是美元持续加息，受到7900万的汇兑损失，刨除较高因素影响后利润率约为3.4%。22年净利润加回人民币约1300多万的股权激励费用之后，经调整后的净利润是大概6900万，经调整的净利润率是1.7%。 疫情影响、门店减少影响。22年关闭7家店，年底剩余76家。门店层面经营利润与收入一致，同比减少20%，经营利润率与21年一致，为12.9%。即使算上管理费分摊，九毛九品牌仍盈利。22年翻桌率、翻率率分别为1.6%和2.4%，相比21年有下降，这里只考虑堂食。疫情管控影响下，九毛九外卖收入占比上升至36%，对翻桌率、翻台率影响很大。 2）太二方面，门店覆盖中国109座城市，疫情对这种全国性品牌影响巨大。22年品牌净增加100家门店，年底达450家门店，但品牌整体收入下降5.6%，只有31亿，外卖占比提升至19%，翻桌率、翻台分别下降至2.6%和3.5%，门店经营利润相比21年下降38%，经营利润率下降了14.3%。 3）顾客人均方面，九毛九和太二的顾客人均下降3-4元，主要是疫情影响消费者情绪减弱，以及我们主动的推出高性价比菜品，吸引顾客消费。随着太二的不断下沉，顾客人均会进一步被拉低。同店销售方面，九毛九品牌有70家门店，21、22两年都运行超过300天，同店销售下降11%，太二共有225家门店，同店销售额下降22%。 4）经营开支方面，22年原材料成本占收入比重相比21持平持平的一个情况。受疫情影响22年收入下降，员工成本 上升到23.8天，主要原因是疫情影响，存货的消耗会比较慢，应付账款周转天数上升到41.5天，主要因为年底的大规模的感染，导致部分供应商没办法无法及时结算。现金流方面，我们仍然拥有强劲现金流，以满足经营及资本支出的需求，22年经营性现金净流入是6.8个亿，占收入比重为17.1%，略下滑，但整体相对稳定。22年资本支出大概是3.7个亿，占收入比重为9.2%，主要用于开店、后端供应链资产投入，多年来保持相对稳定。 四、Q&A Q：相比疫情前太二单店收入下滑，在成本杠杆作用下，市场担心利润端下滑更严重，去年以来太二品牌降本增效上有哪些举措？ 单店收入下滑很正常，一是这两三年疫情，二是前期100家店开在高租金高人流高翻台率的一二线城市核心商圈的顶级商场。之后在市级商圈、外围商圈以及一线城市继续布局，需求和商场人流都线性下降，事实上租金等经营条件下降更快，所以从生意上看没有问题。我们在不同级别的商圈或不同类型的商场落地时打法有差别，近两三年品牌在慢慢转身接地气，比如说在家庭顾客比例较高的商圈 购。降本增效上，第一，近几年我们控制健康合理的开店节奏，提高开店成功率就是最大的节约。第二，我们持续优化供应链，深度参与核心战略食材管理，把控好食品安全，降低采购成本。第三，我们控制租金水平，降低经营杠杆，避免盲目选择高租金点位。第四，我们根据客流情况，尤其是用餐高峰情况，灵活调整员工数量来降低人工成本。第五，疫情期间我们有共识的节约如年会、旅游费用等不必要开支，但事关团队士气的必要花费还会花。 Q：火锅不同区域的品牌势能有差异，今明两年怂火锅扩张的区域布局有没有侧重？ 不同区域品牌势能不同很正常，太二发展时遇到过。因为华南是大本营，北上广深占了两个，所以先扎根华南大本营开第一批店没问题。因为火锅竞争非常激烈，每个区域都有不错的存量品牌。我们作为新秀主要是做好产品和体验，修炼内功，在竞争激烈的火锅赛道站住脚以此为基础在品牌端尝试差异化，做出辨识度，切分属于自己的细分市场。怂火锅先做的广州，然后依次是深圳、上海、北京，除了华南大本营的人气口碑和品牌势能一直很高以外，北京首店效果也相当不错，上海4家店，从开始的不温不火到现在数据稳步上升，一切都符合预期。能在上海 们信心走出去，比如南昌等地去做全国布局。怂火锅是年轻的团队，他们的成长