2023中国组织发展实践调研报告

2023$֡ঐ঒ՆىÇહઁg۶ղ 2023.3 版权声明：本调研报告属CODN（组织发展联盟）&中国标杆学习俱乐部所有。 任何其他个人或者组织如需引用本调研报告的部分或者全部内容，须注明版权来源。 目录 前言 ……………………………………………………………………………………...……………..2 调研方法 关键发现 …………………………………………………………………………………..………….3 ………………………………………………………………………………..………….….5 标杆企业案例 •（案例一）零售快消B企业：战略前瞻，敏捷组织，聚力前行 ……………………11 •（案例二）华为：创新机制，逆境下保持战略定力与组织敏捷力 …….………….20 •（案例三）延长壳牌：长期规划与组织治理的“战略契合” …..……………….29 •（案例四）老板电器：练好人才发展内功，促进组织持续变革38 •（案例五）国际电商K企业：以人才为基础，赋能远程团队，助力业务敏捷调整45 •（案例六）广汽集团：深耕企业文化的土壤，打造人才发展的长期战略51 •（案例七）多元化G企业集团：百年未有之大变局下的战略转型及经营升级之路62 •（案例八）互联网巨头X企业集团：降本增效，借机换挡，组织发展转型探索…71 •（案例九）知名咖啡企业A：创新-文化-组织-人才，组合拳遏制断崖下跌79 •（案例十）数字平台C企业集团：回归组织本源的力量，大环境剧变的应对之道87 总结建议 调研团队 ……………………………………………………………………………………………….…96 ……………………………………………………………………………………………….…99 本次调研以标杆企业访谈、文献检索、案例萃取、质性分析、专家小组讨论等多种研究方法，汇总10家分布在互联网、家电、零售快消、地产、汽车制造、能源等跨行业的标杆企业案例。 企业类型包括民营企业、合资企业、外资企业和国有企业。 受访者为对企业有深入了解的核心人员，包括企业人力资源负责人，组织发展负责人，企业业务负责人，业务战略负责人等。 组织发展系统思维：实践指南 访谈的内容以及案例的萃取围绕以上实践指南，以组织发展变革必须的系统思维，探讨企业在持续变局下敏捷应变的过程中，如何以业务战略与凝聚人心为核心思路，同时关注外部宏观大局、市场因素与内部组织资源、组织优势，兼顾组织的短期灵活性和长期稳定性，应对策略与实践。 调研专家在与标杆企业的访谈过程中，深入展开讨论了标杆企业在这些方面的具体实践做法，并在访谈后结合更广泛的资料检索，萃取案例，经专家小组集体讨论与评议，提炼每个案例的点评与总结。 更进一步，调研专家组把十个标杆企业的案例再进一步综合起来分析，探讨案例之间的共同与差异之处，结合以上组织发展变革系统思考的实践指导框架，从中洞察了六个关键发现。 发现一：战略清晰，面对当下和未来，企业准备好了吗？ 战略清晰是企业战略方向和价值理念的体现，是企业在错综复杂 的市场变化中保持自我、坚定自我的战略方向的必要能力。 1.数字平台C企业集团的战略以ESG作为战略支柱，既契合国家发展大计，也顺应国际大环境的宏观趋势，把可持续发展融入商业设计：实现ESG和商业的融合。 2.零售快消B企业，洞察市场趋势，提前布局，实现线下线上的全渠道整合，让企业在面临新冠疫情持续的影响下仍然可以稳健前行。 3.华为，在面临着市场大环境的种种不利困难下，仍然保持定力坚持创新战略，借助持续创新的投入与孵化，企业在逆境时敏捷转型。 4.延长壳牌，坚持长期战略规划，与国家宏观政策契合，抓住市场机遇；面对疫情反复等不利影响，依旧保持战略定力，保持良好的现金流，应对行业转型。 发现二：凝聚人心，如何做到上下同欲，发挥团队战斗力？ 凝聚人心是组织健康发展和变革成功的核心，是企业发挥群策群力的力量，是促使组织和员工上下同欲，共同解决和应对组织变革的关键因素。 1.数字平台C企业集团，在战略规划的过程中凝聚各方利益相关者的参与力量，建立战略共识，共创企业和社会价值。 2.华为的创新管理模式，协同组织在集团选择的主航道上激发各业务群、业务单元自主创新的活力，实现了高效的创新与发展。 3.零售快消B企业，在门店员工的薪酬激励制度设计过程中，成立由优秀门店代表组成的常委会共同参与，提升门店自主经营积极性。 4.老板电器，注重激活每个员工的内生力量，综合多种形式的沟通与共创，打造具有安全感、自豪感以及幸福感的组织氛围。 发现三：敏捷组织，面对后疫情时代，敏捷创新的新形势是什么？ 敏捷化的组织设计是保证企业能够及时、有效和持续地进行组织变革和创新的重要因素。 1.华为，把分布在不同职能部门、广泛的行业业务群里的多种人才，汇聚成”军团“作战，拉通各部门资源，以新的组织模式攻克业务挑战。 2.零售快消B企业，通过OEM代工生产和特许经营的开店模式将生产和销售轻量化，集中资源在市场洞察，营销与研发，以对市场变化做出最迅速的反应。 3.延长壳牌，通过减少固定资本投入，以轻资产的经营模式保持现金流，在市场低谷期依旧逆势扩张，积极应对行业的转型。 4.国际电商K企业，根据业务的动态特性，快速从组织扩张模式调 整到收缩模式，对各类业务进行人效分析，并采取相应的举措。 发现四：激活个体，人才管理，如何因人成事？ 个体是组织最基本的构成要素。人才发展是优化人才梯队的第一 步，组织发展是激活个体能量实现组织愿景的进阶。 1.老板电器，根据战略周期，匹配干部管理轮岗机制；通过复盘和行动策略，切实帮助员工提升实现OKR的能力。 2.国际电商K企业，在业务增长时，促进人才招聘、培养、保留和 跨国管理；在业务下滑时，增强人效、提振员工士气。 3.零售快消B企业，将员工和门店紧密连接起来形成“员工加盟门店”，激活员工的“主人翁”意识，激发组织的敏捷与活力。 4.华为，以“未来种子“计划吸引招纳全球英才，用世界级的难题，吸引世界级的人才，进行数字化人才培养，以人才的浓度对抗技术创新的难度。 发现五：文化建设，组织管理，如何相辅相成？ 企业文化是企业使命、愿景和价值观的体现，其实施和落地则是一个缓慢和长期的过程，需要协同组织发展的众多因素共同建设。 1.广汽，建立各级人才培养机制作为企业文化落地的有效载体将工作方式与培训方法统一，有效激发与赋能员工主动发现和解决业务问题。 2.多元化G集团，制定《企业文化建设三年实施纲要》，从学习、宣传、渠道三大方面推动企业文化制度化与行为化，落实文化。 3.老板电器，以老虎钳作为企业文化象征，通过宣导老虎钳精神，组织专题讲座、企业文化大会、表彰会等多种方法，将企业文化建设落地。 4.世界知名咖啡A企业，结合国际与本土特色基于对中国传统的理解和尊重，致力于为每一位员工打造温暖而有归属感的“家文化”。 发现六：降本增效，落地措施，目的与策略如何平衡？ 降低成本，增加效益，是一个需要全盘考虑、长期坚持的过程。如何将降本的策略和增效的目的有机结合，产生长期收益，需要组织进行系统的思考。 1.互联网巨头X企业集团，通过精简业务线、推广数字化办公、优 化员工薪资结构等综合举措，以降本增效为手段，实现战略转型。 2广汽集团，坚持多年以“创新广汽”的特色文化活动，鼓励全员持续改进工作流程、促进技术革新，使“降本增效”成为常态，融入文化基因。 3多元化G集团，健全投策评估机制，暂停海外投资，集中开发、吸纳、运营优质项目；节省的成本用于创新业务的探索与投资。 4知名咖啡企业A，引入AI打造人力共享服务中心，提升人力服务效能；在降本的同时，提升组织的柔韧性与延展性，通过创新发力线上客户运营。 案例一 零售快消B企业： 战略前瞻，敏捷组织，聚力前行 B企业从创业至今在短短十多年内，从线下门店起家，逐步在坚果、烘焙、蜜饯等零食种类多元化方向布局，以满足消费者的不同需求；至今发展为包括线下门店渠道、平台电商渠道、社交电商渠道、团购渠道、社区电商渠道及流通渠道等全渠道发展的休闲零食行业的领先企业之一。 2016年至2020年，中国休闲零食行业市场年复合增长率达12%，据中商产业研究院预计，2022年中国休闲零食市场规模将突破15000亿元。但是休闲零食行业整体集中度低，行业天花板高意味着休闲零食赛道面临着更多的机会与挑战。 访谈中，我们了解到，B企业近年受到几个方面的挑战，主要包括：疫情对门店营业的影响；中美摩擦对原材料的影响，平台电商流量见顶导致获取流量的成本越来越高。虽然业务的增长有所放缓，但可喜的是，与主要的竞争对手的营收下滑或者增长停滞的困境相比，B企业仍然保持稳健增长。归纳其成功的组织发展变革经验，主要体现在以下三个方面： 1.以轻资产的敏捷组织，提前战略布局，及时应对市场变化 目前线下渠道仍是国内休闲零食销售的主要渠道，零食店及市场和超市及便利店占整体销售渠道的83%，但是B企业早在十年前就开始发力线上渠道，直至2021年，其线上营收占比已超过50%。 B企业更在近年将“高端零食”确立为企业战略发展方向，通过打造高品质、高颜值、高用户体验的产品和服务，以多渠道、多平台对品牌和产品进行全方位升级，并进行多元化创意营销触达核心用户。 在对研发的持续投入方面，B企业设置专门的团队负责市场洞察、研发与营销，建立对市场的快速反应机制；同时在供应链的管理上则选择了以代工生产（OEM）为主的轻资产模式，并在线下门店的扩张也选择以加盟店为主的模式，通过成熟的门店加盟管理体系加快全国化布局的开店速度。 B企业让员工充分参与到“利益共享、增量分配”的机制的制定，例如，由优秀门店代表组成的常委会共同确定门店总收入在股东与员工之间如何分配等员工最关心的薪酬问题；经过共同讨论得到一致认同的制度更具有活力，店员能力成长和收入增长回报实现良性循环，门店自主经营积极性明显提升。 在2019年，B企业进一步鼓励员工加盟，首次推行“员工加盟”计划，合作创业，共同致富。将员工和门店紧密连接起来形成“员工加盟门店”的自组织，也是敏捷组织的另一种形式，更进一步激活员工的“主人翁”意识，激发组织的敏捷与活力。 2.向内抓管理体系建设，向外引进核心高管，推动组织转型升级 （1）组织升级的基础是夯实公司的管理体系，推动公司管理机制从“人治”变成“法治”。为此，公司在大力推进战略转型和业务升级的同时，狠抓“战略、流程、组织”三大管理体系建设。在组织管理的升级上，坚持以流程为线索，开展组织设计和岗位标准化建设，并打通能力标准、人才画像和训练体系建设： •在1.0-9.0流程架构框架下，全集团各级组织对业务流程进行拆解并逐一评审，并以流程为基础拉通一级架构、二级架构、岗位的设计，做到组织建在流程上 •在架构、岗位梳理的基础上，对岗位进行标准化设计，系统梳理岗位的功能定位、关键业务活动、成果产出以及评价指标，实现岗位透明化和标准化 •在每个流程域L2-L4流程范围内，以业务专家、流程BP、HR组成项目组，对流程范围内每一项关键活动进行拆解，并萃取最佳实践，内化成专业课程，开展人才训练 （2）B企业从创立至今，高管团队成员的组成也在逐步变化。当企业进入高速发展阶段，最初一起摸爬滚打的创业团队已经无法同时兼顾扩张业务与建立组织流程体系；在向专业化组织转型的过程中，B企业从许多千亿规模的企业引进外聘高管，但是职业经理人在企业文化与管理模式的融入往往会出现水土不服的困难；B企业的HR与OD部门复盘了企业的经验，分别在甄选过程严格把关、入职过程文化融入两个方面 采取相应举措，提升外聘高管融入的成功率： •明确对候选人从0到1的流程体系搭建的具体经验要求 •评估候选人的个性特点与企业务实文化的契合 •候选人的面试由HR、用人部门、业务、渠道、流程等跨部门的业务协同方来进行交叉面试 •制定一系列的业务上岗、文化融入机制 入职时间 业务上岗、文化融