稳健起步：让您的CEO转型成为更新的催化剂

2022年11月 开始强烈:让你的CEO过渡更新的催化剂 最优秀的CEO将任期的前6到12个月作为个人伟大转型和机构更新的时刻。成功有四个关键。 作者：CarolynDewar、ScottKeller、VikramMalhotra和KurtStrovink “当我们处于过渡期时，我们才最完全地活着。 既非桥梁 一些经验在生活中，你根本无法做好准备。你可以想象你可能会有什么感受，你可能会做什么，但你永远无法真正知道在一种情况下你会如何反应，直到它发生。坠入爱河，成为父母，面对死亡都属于这一类。在职场上，你的第一次面试，第一天上班，第一次被赋予管理他人的责任，都是这类人。对于少数成功攀登公司阶梯的人来说，成为首席执行官可以添加到此列表中。正如美敦力前首席执行官、现任哈佛商学院教授比尔·乔治（BillGeorge）所说，“没有人准备成为CEO，无论他们认为自己有多大。你必须成长为这份工作。 你认为你知道如何经营一家企业，但这实际上更多的是首席运营官的角色。 是什么让最高职位与之前的领导角色如此不同？首先，新任CEO很快发现，他们要对一切负责，他们的汇报关系发生了巨大变化，而且这份工作非常孤独。 荷兰食品巨头AholdDelhaize的前首席执行官DickBoer解释了问责制如何变化：“作为公司首席执行官 ，这是孤独的。你不能说，'看，我做不到，因为'不，是你。你不能再为任何事情责怪任何人了 。是你咎由来。艺康前首席执行官道格·贝克（DougBaker）阐明了报告关系的独特性：“我们的 突触是为一个老板设计的。在我们的整个职业生涯中，我们只有一个老板，现在，突然之间，你有了13个版本的老板。哦，顺便说一句，他们不像你其他老板那样每天都来上班。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（SatyaNadella）揭示了孤独感的来源：“为你工作的人看不到你所看到的。你为之工作的人看不到你所看到的。这是CEO的根本问题，你看到了这一切，而你周围的其他人都没有看到它，所以你会感到非常沮丧。 由于这些原因和许多其他原因，没有人应该认为他们在过渡到首席执行官的角色时已经弄清楚了这一切。事实上，三分之一到二分之一的新任CEO被认为在上任后18个月内失败，超过90%的人认为失败了。 的CEO承认，他们希望自己以不同的方式管理转型。那些做对的人很早就意识到，他们需要以不同于通往顶峰的方式领导。他们知道，他们的成功将取决于他们能否通过重新调整他们几十年来养成的许多工作习惯来重塑自己（平均而言，新任CEO在担任该职位之前已经工作了24年）。 精明的CEO认识到，更新机会不仅适用于他们，也适合整个组织。领导层的过渡创造了德裔美国心理学家库尔特·勒温（KurtLewin）所说的该机构的“解冻”时刻。根据Lewin的理论，组织存在于一种均衡状态，在很大程度上受到对变革的抵制和群体一致性的约束（“冻结”）。只有当系统发生颠簸 （“解冻”）时，才能移动。这种震动通常以危机的形式出现，例如通用汽车的玛丽·巴拉（MaryBarra）利用公司的点火开关危机作为所需文化变革的催化剂。CEO的交接创造了一个类似的机会— —尽管没有危机——来重置组织的愿望和工作方式。 最优秀的CEO不会错过这样的机会，让他们的前6到12个月（不仅仅是吹嘘的100天）既是个人的重要转变，也是制度更新的深刻时刻。虽然每个领导者都会以适合他们独特情况的方式行事，但至少有四个共同的成功要素： •不是关于你 •听,然后行动 •钉你第一 •玩“大球” 不要让它对你 已故作家兼顾问威廉·布里奇斯（WilliamBridges）在1979年出版的《过渡：理解生活的变化》（Transitions：MakingSenseofLife'sChanges）一书中，写到了过渡与变化之间的区别。根据布里奇斯的说法，变化是发生在人们身上的事情。另一方面，过渡是内在的：它是人们在经历变化时在脑海中发生的事情。变化可以发生得非常快，而过渡通常发生得更慢。这种区别是微妙的，但对于一个追求个人和机构更新的新首席执行官来说，理解这一点至关重要。 当你成为CEO的那一天，你会经历巨大的变化。首先，所有的注意力都集中在你身上，通常是以扭曲现实的方式。会计软件巨头Intuit的前首席执行官布拉德·史密斯（BradSmith）说：“我们都长高了十英寸，我们的笑话在我们担任这个角色的那一天变得更有趣，这已经不是什么秘密了。同时，你的力量被放大了。星展银行首席执行官皮尤什·古普塔（PiyushGupta）说：“每次你说或做某事时，都会产生巨大的影响。整个公司都在转向。 所有这些关注和力量可以迅速创造一个名人CEO现象，在这个现象中，过渡变成了关于你的一切。成功的CEO不会让这种情况发生——他们会把注意力集中在机构上。正如ItaúUnibanco前首席执行官罗伯托·塞图巴尔（RobertoSetúbal）所解释的那样：“所有首席执行官都需要问自己，'作为一个伟大的人或一个让公司变得伟大的人，你想被记住什么？如果你想让公司变得伟大，那么你必须首先考虑公司，其次才是你自己。想要被认可是人类的天性，所以把机构放在自己之前并不容易。 前万事达卡首席执行官阿贾伊·班加（AjayBanga）用一个令人难忘的类比强调了这一点：“你希望他们不记得你。你希望公司在其前进的方向上取得成功。除非你创建了公司并且是史蒂夫乔布斯或比尔盖茨，否则你不拥有这家企业，然后他们应该记住你。像我们这样的人，我们只是管家 在海上航行的船上的系统。你必须确保船在你在那里时不会沉没，并且在航行过程中它会拿起一些额外的帆和一些新的发动机技术。你让船更好地工作。但你不会用你的名字给船打上烙印，叫它AjayBanga船。 这样的建议在理论上听起来值得称赞，但在实践中意味着什么？采用这种方法从提出不同的问题开始 ，然后导致不同的答案。例如： 主题 这是关于我的 “这不是关于我的 愿景 我能留下什么? 组织的目的我服务什么? 领导 我对别人的“不可谈判”的期望是什么？ 公司需要我是谁? 团队 谁在我的团队将补充我的弱点? 我需要设置哪些条件才能最大限度地提高团队的成功率？ 改变 坏了需要修理什么? 我们将如何尊重我们的过去，同时加速或破坏我们的未来？ 订婚 我将如何让组织接受我的愿景？ 我将如何让组织参与创建我们的共同愿景？ 测量 我怎么知道如果我成功? 我们知道如果我们赢了? 微软的纳德拉体现了“这与我无关”的心态，将他的成功归功于他的前任。“我父亲是印度的一名公务员，他总是把制度建设者说成是那些继任者比他们做得更好的人。 自己做的，“他说。“我喜欢这个定义。我觉得，如果微软的下一任首席执行官能比我更成功，那么也许我的工作做对了。如果微软的下一任首席执行官崩溃并烧毁，可能会导致不同的判决。这就是为什么我认为对我给予了太多的赞扬，而对史蒂夫（纳德拉的前任鲍尔默）的推动力却不够。如果没有他的工作，我认为我无法取得我所取得的成就。 以色列贴现银行（IsraelDiscountBank）前首席执行官利拉赫·阿舍尔-托皮尔斯基（LilachAsher-Topilsky）用日常习惯提醒自己，这份工作并不全是关于她的：“每天早上，当我去办公室时，我都会走进房间，看着我的椅子，提醒自己人们会走进去和椅子说话。我现在坐在这把椅子上，但我必须记住，我必须谦虚。我必须记住，每个人都是一样的。我坐在这把椅子上，这让我变得强大，但明天我不会坐在这把椅子上。 听着,然后行动 当新任CEO接任时，组织内的焦虑水平可能会很高。每个人都想听听新人的想法，会改变什么，以及改变对他们意味着什么。随着人们过度分析新任CEO所说的每一个字和每一个动作，决定、声明、承诺和解释的冲动很强烈。转型期最好的领导者知道，在做出广泛的声明或过早的行动之前，最好倾听并了解真正发生的事情。当然，背景很重要——在转机的情况下，行动会溢价——但在大多数情况下，成功的领导者会赞同阿尔伯特·爱因斯坦的法令，“如果我有一个小时来解决一个问题，而我的生活依赖于解决方案，我会花前55分钟来理解问题。实际上，这种精神转化为以下做法： •从一个广泛的倾听之旅开始。 •创建一个基于事实的真相的一个版本。” •锁在短名单的大胆的行动。 •以优雅简单、引人入胜的方式传达这些动作。 在被宣布为下一任首席执行官后的聆听之旅中，Intuit的史密斯向董事会成员，投资者，首席执行官同事和员工提出了同样的三个问题：“我们尚未利用的最大机会是什么？如果不加以解决，可能会结束这个传奇特许经营权的最大威胁是什么？我能做的一件事是什么来搞砸它？您可能会考虑问的其他有力问题的例子是：您希望改变什么？什么不应该改变？人们没有告诉我我需要知道什么？我没有听到我应该听到的什么？洛克希德·马丁公司的前首席执行官玛丽莲·休森（MarillynHewson）解释了为什么这些问题在过渡时期具有独特的力量：“人们告诉你事情是因为你是新手，他们不会在两三年后告诉你。 您在聆听之旅中发现的看法应该尽可能用事实进行验证，并通过分析来增强，以帮助回答有关业务状态的棘手问题。目标是创建一个版本的事实，您可以将其用作组织抱负的基线，并据此判断其未来绩效。杜邦首席执行官、泰科和通用仪器公司前负责人埃德·布林（EdBreen）讨论了他的方法论：“作为首席执行官，当你进入一家公司时，即使你一直在公司工作并晋升为首席执行官，你也需要仔细、干净地看待一切：回报指标、现金转换——所有关键指标。然后你可以看到你与一家拥有像你这样的商业模式的非常好的公司相比所处的位置，你可以问，'好吧，为什么我们不在那里？如果他们能在那里 ，为什么我们不能在那里呢？总有办法到达那里。财务和运营指标是关键，但人才、团队合作、文化和利益相关者认知的指标也是如此。 一旦您对推动业务发展所需的条件有了深刻的、基于事实的理解，就该确定您将领导的最大行动了 。你会买卖什么？您将在哪里进行差异化投资？您将如何提高生产力？您将在哪里创造更多的差异化？您将如何重新分配资金？ 麦肯锡的研究表明，在这些领域做出两次重大举措，从中端表现上升到顶级表现的可能性增加了一倍以上，而执行三次或更多行动会使这种上升的可能性增加六倍。1此外，在任期内较早采取这些举措的首席执行官的表现优于较晚离职的首席执行官，因此快速动员组织具有溢价。 你可能想知道，“如果快速行动很重要，为什么伟大的CEO要花这么多时间先倾听？总部位于迪拜的企业集团MajidAlFuttaim的首席执行官AlainBejjani解释了这种从慢到快的悖论：“我们的目标是尽可能拥有最具包容性的流程。这样做建立了广泛的主人翁意识，我们还发现一些最有见地的答案来自我们通常不会寻求意见的人，事后看来，这将是一个重大损失。百思买前首席执行官休伯特·乔利（HubertJoly）强调了这一点：“当然，你必须制定一个计划，但你必须共同创造它。它不需要完美——关键是创造能量和管理能源。Bejjani和Joly的经验得到了社会科学的支持，社会科学表明，人们执行他们参与创造的举措的动力是高层传承的举措的五倍。 动员组织朝着期望的方向发展的一个强大工具是将公司的转型愿景和战略提炼成一个优雅简单的“一页纸”。星展银行的古普塔说：“我们把一页的视觉效果放在一起，我们称之为星展银行之家。它上面就是一切：我们的愿景、战略、价值观、目标等等。它允许我们所有人谈论我们想要做什么，更重要的是，我们不想做什么。同样，饮料制造商帝亚吉欧（Diageo）的首席执行官伊万·梅内塞斯（IvanMenezes）也随身携带了一份名为“帝亚吉欧绩效雄心”的单页纸，其中包含公司的目标和愿景。 在顶部，然后列出公司的六大战略支柱-用简单的英语写成，没有行话。梅内塞斯描述了为什么它如此有用：“无论您是在肯尼亚的装瓶生产线上还是在越南进行销售，您都可以在页面上找到自己，并知道您可以在哪些方面有所作为。这对于描述战略的清晰度和所需的更改非常有帮助。 1ChrisBradl