供应链架构师：从战略到运营

供应链架构师 从战略到运营 读书笔记 @小南同学 作者简介 施云 厦门大学工商管理硕士（MBA），高级经济师、工程师，通过美国供应链管理专业人士认证（CPSM），同时也是厦门大学中国供应链管理研究中心核心专家，中国物流与采购联合会专家委员。 一、架构篇 •谁能慧眼看穿供应链 •三流集成规划怎么做 •如何降低牛鞭效应 二、战略篇 •如何规划供应链战略 •精益供应链管理模式 三、战术篇 •如何搭建计划管理平台 •零库存还是大库存 •采购是不是个技术活 •如何规划良好的资金流 •生产管理与TOC 一、架构篇 •谁能慧眼看穿供应链 •三流集成规划怎么做 •如何降低牛鞭效应 二、战略篇 •如何规划供应链战略 •精益供应链管理模式 三、战术篇 •如何搭建计划管理平台 •零库存还是大库存 •采购是不是个技术活 •如何规划良好的资金流 •生产管理与TOC •供应链的三大要素：信息流、实物流、资金流 •还需要重视逆向实物流和逆向资金流 供应商 生产商 分销商 零售商 消费者 实物流信息流资金流 逆向实物流逆向资金流 链主：核心企业，一链之主，供应链上的“当家人”或“协调人” 误区一：客户就是“链主”误区二：都想做“供应链运营商”误区三：链主都是“对”的么？ •客户可能是链主，供应商也同样能成为链主 •谁是链主取决于它是否掌握了供应链的核心价值 •供应链运营商：链主，能够整合上下游，协调上下游为供应链的共同目标而步调一致地前行 •供应链服务商：从服务供应链的角度出发，向链主和链属提出适合的解决方案，在与之达成一致后，专注于自己最擅长的部分，例如物流，把它做好做精，为所服务的供应链创造更多价值 •供应链成熟度5阶段：（成熟度越高，链主发挥的协同作用越强，供应链的效率越高） •静态供应链，职能卓越化，横向整合，外部协同，随需应变的供应链 “神龙效应”是供应链的内生属性所造成的，它在给供应链管理者带来一系列问题和挑战的同时，也为卓越企业带来了超越对手的机会 内部供应链，割裂开来的断链，没有形成“整体的功能网链” •采购部门：只关注采购成本和交货及时率 •制造部门：只负责生产效率和生产良率 •销售部门：只看销量和利润率 外部供应链，谷仓效应（SiloEffect） •客户追求的是高品质，供应商追求的是低成本 •客户希望降低库存，供应商拼命打折促销 供应商、制造商、分销商、零售商、以及最终用户 服务商（如银行）是不是供应链的成员 要不要把供应链上的“中间商”都给“踢”出去 公司太小，需要供应链管理吗？ •取决于是否实际参与到了供应链运营中来 •要看它们是否为最终客户带来了价值 •这种价值具有不可替代性 •需要 •使用“价值流程图（ValueStreamMapping）”“价值工程/价值分析（VA/VE）” •端到端的角度，根据供应链的流程进行展开 •剔除或整合那些不增加价值甚至是产生浪费的流程和供应链成员 •保留那些为供应链创造价值的部分 •使其形成一个精简但不缺失应有功能和价值的链条 目录 一、架构篇 •谁能慧眼看穿供应链 •三流集成规划怎么做 •如何降低牛鞭效应 二、战略篇 •如何规划供应链战略 •精益供应链管理模式 三、战术篇 •如何搭建计划管理平台 •零库存还是大库存 •采购是不是个技术活 •如何规划良好的资金流 •生产管理与TOC 三流的流经路径不一致 •信息流所经过的节点，实物流未必要实际经过，资 金流也有类似情况 三流的目标不一致 •实物流好比“搬运工”，尽可能少动，甚至不动， 以提高效率并减少成本 •信息流好比“情报员”，及时准确，并具有良好的可视度 •资金流好比“出资人”，给体系注入源源不断的动力，加快体系的循环运作，从体系中提取可实现的利润 三流的流动方向不一致 •实物流和资金流是相反的，如果不考虑逆向供应链， 实物流和资金流都是单向流动，信息流是双向流动 三流的流动速度不一致 •信息流、资金流的流动速度很快，实物流相对较慢 业务模式变革分析 正向供应链 逆向供应链 枝叶 资金流 信用/风险 实物流 外部/内部物流 信息流 通信/接口 明确控制点/明确控制方法/设计控制流程 测试与试运行 过程控制 定期/不定期审核 补救修复 树干 成本/资源需求分析 VSA原则 Visibility 可视化 Sensibility 可感知 Adaptability 可调节 业务模式变革分析 供应链模式变革分析 三流集成设计 供应链控制流程设计 土壤 主要分为5个步骤 ①业务模式变革分析 ②供应链模式变革分析 ③三流集成设计 ④供应链控制流程设计 ⑤成本/资源需求分析 •第一步：绘制流程框 •第二步：绘制细节图 •第三步：勾稽三流之间的关系 实物流 信息流 资金流 实物流 MFG CDC RDC 1/2/3 EC 信息流 MFG InT CDC RDC 1/2/3 EC 7天TT 3天TT 资金流 HD SUB 1/2/3 EC 30天月结10天TT 供应链节点 虚拟仓库 正向流 逆向流 实物流 MFG CDC RDC 1/2/3 EC 信息流 MFG InT CDC RDC 1/2/3 EC 7天TT 3天TT 资金流 HD SUB 1/2/3 EC 30天月结10天TT 供应链节点 虚拟仓库 正向流 逆向流 不匹配 •制造中心（Manufacturer，MFG） •中央物流中心（CentralDistributionCenter，CDC） •区域物流中心（RegionalDistributionCenter，RDC） •用户（EndCustomer，EC） 直观地定义供应链上的控制点和控制方法 MFG CDC RDC 1/2/3 EC CCPI CCPI CCPI InT MFG CDC RDC 1/2/3 EC RC DM 7天TT AP 3天TTAP HD SUB 1/2/3 EC 30天月结 AP 10天TT 实物流 信息流 资金流 供应链控制主要四种方法： 1.测试与试运行 2.过程控制 3.定期/不定期审核 4.补救修复 审批控制 循环盘点 全面盘点 对账 数据挖掘 AP CC PI RC DM 超过60%的供应链规划问题，是由于对“逆向供应链”的不够重视导致的，尤其是对“微观逆向”没有引起足够的重视 宏观逆向 •站在客户的角度，包括退货、返修等由客户所驱动的逆向供应链 微观逆向 •站在供应链的角度，把一切与正向供应链流向相反的动作都归属于微观逆向 关闭中央物流中心客户“自提”功能 区域物流中心客户“自提”功能 “0”需要阻断或关闭的功能 “1”需要增加或开通的功能 客户又多个订单，可以合并处理，统一“自提”或统一“配送”客户不能将一个完整的订单，拆分为部分“自提”、部分“配 送” 客户可以选择“配送”或“自提”客户选择自提方式，应提前8小时在系统中提交申请 “自提”货物出库后，默认货权已经发生转移，不接受此后的货损、货差投诉 “自提”货物在客户取货前5小时，应完成品检和包装，通知客户取货 “自提”货物在客户取货前五小时，发现品质异常，应通知客服和品管，终止自提，并通知客户 目录 一、架构篇 •谁能慧眼看穿供应链 •三流集成规划怎么做 •如何降低牛鞭效应 二、战略篇 •如何规划供应链战略 •精益供应链管理模式 三、战术篇 •如何搭建计划管理平台 •零库存还是大库存 •采购是不是个技术活 •如何规划良好的资金流 •生产管理与TOC 牛鞭效应 •供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递 牛鞭效应的成因及其应对策略 时，由于无法有效的实现信息共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动 啤酒游戏 •啤酒游戏中，学员被分成一个个小组，分别扮演零售商、批发商、分销商以及制造商，和传统供应链类似 •小组之间的沟通主要通过订单来完成 •相邻的小组可以进行简单沟通，但是跨组之间的沟通是被禁止的 •无论自身怎么努力，不管使用何种预测工具，或者小组中拥有多么智慧的成员，最终大家都逃脱不了类似的结局：或者库存高企，或者缺货脱销。 多重需求预测 批量生产/订购 价格浮动和促销 缺货/定量配给 无法了解终端需求 各供应链节点自己做预测 LeadTime（前置时间指从订货到供应商交货所间隔的时间）过长SKU（库存量单位）过于复杂 订购成本考量运输经济型考虑随机/偶发订单阶梯价格政策 价格波动幅度大偶发促销过多 促销信息共享不足 渠道和终端的数据不匹配 定量配给导致供给不足供应有限导致资源争夺无限制订单，免费退换货 获取POS数据或者终端销售数据建立按需补货的流程，如CPFR，VMI等 应对策略 产生原因 降低LeadTime，如使用ASN、Cross、Docking、AS/RS、EDI等工具 缩短供应链、降低复杂性 降低采购/制造批量 提升订单管理的实时性 提高运输效率：如使用第三方物流固定运输周期 天天低价（EveryDayLowPrice）促销信息提前共享给供应链上游使用特定采购合同，如：根据累计售出数量给予折扣而不是基于订单进行折扣 参考历史销售数据 共享供应和产能信息，例如：排产信息共享 产能预留、柔性制造 推式（Push）供应链 拉式（Pull）供应链 优点： 优点： 规模效应 柔性高 便于计划 批量小 供应稳定 反应快 成本优势 不容易产生呆滞库存 •推式：自助餐，准备了众多的菜肴，客人随时来随时可以自由选择搭配，由制造商推动 •拉式：点菜，客户点了单之后厨房才安排炒菜，由消费者拉动。典型例子：丰田“JIT即时生产模式”以及“看板管理模式” 缺点： 柔性差、缺货批量通常比较大反应比较慢 容易产生呆滞库存 缺点： •拉式更适合响应型供应链，而推式更适合经济型供应链 •在成本允许的情况下，能拉尽可能拉，拉不动就只能靠推 计划复杂协调难度大供应波动成本较高 经济型供应链响应型供应链 •没有客户愿意长时间的等待 •客户愿意等待的时间相关的因素：客户需求的紧急度，商品的稀缺度，商品定制化水平，商品价格的波动性，商品的时效性 •供应链的长度取决于供应端和销售端的长度 •供应链的结构取决于推拉结构的设计 模式 供应链属性 设计要点 短拉长推模式 拉动的周期<客户期望的交付期<供应链长度 有延长拉动的机会 推拉均衡点 拉动的周期=客户期望的交付期<供应链长度 拉动的极限点 长拉短推模式 供应链长度>拉动的周期>客户期望的交付期 失衡！应避免 全拉动模式 供应链长度>拉动的周期≤客户期望的交付期 最优拉动模式 短拉短推模式 拉动的周期<供应链长度≤客户期望的交付期 有延长拉动的机会 总原则 拉动的周期≤客户期望的交付期 延迟策略 1.生产延迟 物流延迟 •物流延迟是指在一个或几个战略市场上对产品的需求做出预估 •将物流渠道上的库存部署延迟到收到订单时才开始 •“先拉后推”的供应链结构，也是物流延迟的一种表现形式。 2.物流延迟 目的 生产延迟 •将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段 •生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务 •等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产 品的差异化业务 •减少因为预测失误而造成的额外的库存及运营成本 目录 一、架构篇 •谁能慧眼看穿供应链 •三流集成规划怎么做 •如何降低牛鞭效应 二、战略篇 •如何规划供应链战略 •精益供应链管理模式 三、战术篇 •如何搭建计划管理平台 •零库存还是大库存 •采购是不是个技术活 •如何规划良好的资金流 •生产管理与TOC 1供应链的战略、战术与战斗 底层支持 顶层设计 供应链战略规划 绩效面 供应链 战计 术流程设 协同面 供应链运营执行 决策面 供应链双金模型 共盈模式 净利润 有效产出 端到端 协同 逆向 信息流 销售 供应链的战略规划是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 资产 回报