2022年度公益行业薪酬与人才实践调研报告

2022年度公益行业薪酬与人才实践调研报告 从2011年起，ABC美好社会咨询社开始为公益组织提供人力资源方面的咨询服务，并在2017年-2021年连续发布《公益行业薪酬与人才管理实践调研报告》。 在过往调研中，我们看到，虽然公益行业依然存在人才吸引优势不足，专业人员保留困难， 行业整体薪酬竞争力较低等现象，但也有许多积极的探索与尝试：新型用工方式，职业发展路径构建，激励模式创新…… 为了提供公益行业专业的薪酬及人才发展趋势洞察，识别关于人才与薪酬的核心问题，2022年中旬，ABC公益行业薪酬与人才调研再次立项。在本报告中，我们将从以下背景问题出发，探索2022年度公益行业薪酬与人才管理实践： 疫情新常态下人才管理现状 公益组织人才选用育留典型做法 公益组织吸引和保留人才的创新探索 新的社会环境，新的人才管理要求 在探索人才吸引与保留的道路上，公益组织从未止步，曲折中发展，探索中前行 编写及数据说明 2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告 本次公益行业薪酬与人才管理实践调研延续了过去五年的调研形式，力图从多维度检视公益组织在人力资源管理方面的实践现状与挑战。 调研主要采取以下两种形式： 公益行业薪酬与人才政策调研：关注制度层面的人力资源管理实践与公益组织人力资源管理能力现状； 公益行业薪酬调研：关注标准化的岗位职级、薪酬数据框架，客观反映公益行业不同领域、性质机构薪酬现状； 截至报告成稿时，共计28家公益机构(含基金会、民非、社会团体、工商注册等)参与政策问卷调研，覆盖包括教育、NGO支持性组织、环保、残障人士服务、社会工作、社区发展、医疗卫生(含心理健康)、老年人服务、农村发展、弱势群体保护、文化传承保护等11个服务领域，其中： 调研机构性质分布情况涉及主要领域及对应机构分布情况 7.14% 39.29% 50.00% 3.57% 基金会工商注册机构民办非企业单位 社会团体其他 教育环境保护 残障人士服务社区发展 NGO支持性组织医疗卫生（含心理健康） 社会工作灾害管理/灾后重建 农村发展老年人服务 文化保护及传承其他 2 核心洞察与发现 洞察 匹配：细分公益人才类型，寻求人岗匹配最优解 激励：识别动力，一岗一策，从供需两端精细化人才激励 留存：组织与员工职涯共成长，以个体成长性创造“非现金价值收入” 破局 敏捷应对疫情冲击 -“人”：以灵活用工盘活人才资源 -“项”：从“捐资捐款”到“身体力行”，公益参与多元化 -“款”：多思路“开源”，化解筹款困境 激发新常态下人才潜力 -重构工作愿景流程，释放员工潜力，提升工作模式适应力，提高组织韧性与吸引力 匹配：细分公益人才类型，寻求人岗匹配最优解 公益人才招聘痛点：供需“双短缺”人才市场中的匹配性僵局 在本年度的薪酬调研中，作为用人单位的公益组织仍然表达出人才短缺的苦恼：1）在年度招聘过程中，公益组织较难找到符合岗位专业需求的“新人”； 2）组织的“老人”储备也是困扰不少组织负责人的问题。有资历、有项目经验、同时具备专业素养的中层人才，往往会因为公益组织薪酬倒挂、职业发展瓶颈等问题选择离职，而短期内组织也无法培养或招聘具有同等资质的中层人才，从而造成组织培养成本的沉没。 公益岗位供给方人才短缺的另一面，是人才市场上求职者面临的适配岗位短缺困境。公益行业求职者往往面临自身预期与机构预期不相符、职业发展通道有限、专业背景壁垒等多重考验。 用人方的招聘过程和求职方的应聘过程互为向背，形成公益人才市场的供需“双短缺”困局。从本质上来说，这一困境背后是公益行业岗位对专业度和人才素养的高要求和薪资水平受限于政策法规和组织资源之间的矛盾。 公益组织人岗匹配：“应届生+民企+公益行业”构成三大人才来源支柱，三大岗位与三类人才资源一一对应。 本次调研结果显示公益组织招聘主要为应届生、民企和同行业从业者。三类来源人才具有不同的人才特点和需求，与公益组织的三类主要岗位具有一定的对应关系，同时他们自身也具有一定的局限性。 动力： 人才需求 •工作与生活平衡 •社会影响力强 •行业经验积累 •组织文化契合 •成长空间大 •公益热情高 能力： 岗位要求 •资源整合与动员 •战略决策 •团队管理 •行业认知与洞察 •业务规划 •团队协作 •通用专业能力（研究、访谈、分析） •特殊岗位技能（品牌传播、新媒体） •团队沟通与目标导向 后台管理岗 项目运营岗 基层执行岗 •后台管理岗-企业转化人才：选择有企业经验的员工跨界加入，以平薪/小幅提薪方式给予与能力和职责相符的待遇需求。 后台管理岗位 局限性：薪资待遇难以满足要求；对公益行业认知不足等 •项目运营岗-公益存量人才：选择思维活跃、对公益行业有整体认知和经验的员工，提供发展空间和学习成长机会 •局限性：兼顾专业性和经验且价值观相同的“明星人才”供不应求，具有稀缺性。 •基层执行岗-应届潜力人才：选择具有热情和潜力的应届毕 汇报决策 学习示范 指导反馈 业生或在企业工作年限较短的转行员工 •局限性：培养成本高，流动性强等 项目运营类岗位基层执行岗位 需求端：重视员工激励需求，对症下药制定留存举措 目前公益组织的人才流失类型主要可分为“薪资驱动型”和“成长驱动型”两类。“薪资驱动型”离职的主要动因是目前薪资水平与人才薪资期望不匹配，“成长驱动型”离职的主要动因则是组织的成长速度与人才的成长速度不匹配。前者的主要诉求是显性激励，而后者的主要诉求是隐性激励。重视不同员工差异化的动力之源，制定相应的激励举措，是从需求层面解决人才保留问题的关键。 显性激励需求 员工留存激励四要素 •薪资驱动型： 提出适当幅度涨薪 为中层人才提供职龄补助，并考虑设置长期激励 设置其他机构特色奖励（如知识产出奖励） •成长驱动型： ▫提供个人职业发展规划支持 ▫给予更高工作自由度和创新空间 隐性激励需求 供给端：识别重点岗位，优先考虑相应岗位激励政策 调研结果显示，本年度最难招聘的岗位中，除管理人员外，项目（72%）、筹款（39%）、和品牌传播（28%）居前三甲，与往年结果一致。这三类岗位也是公益组织中标准化程度和重要性较高的岗位，组织负责人可以考虑以绩效、人才供给、稳定度为抓手，优先为这三类岗位设计激励政策。 2021-2022年最难招聘的岗位 39% 33% 33% 28% 17% 11% 11% 72% 项目筹款管理人员其他品牌传播研究合作发展财务 供给端：识别重点岗位，优先考虑相应岗位激励政策 项目绩效筹款 品牌传播 人才供给 稳定性要求 绩效要求 项目 兼顾专业性和经验且价值观相同的“明星人才”供不应求，具有稀缺性。 较高，具有组织内长期项目经验和专业经验的员工是组织稳定发展的支柱。 极高，项目制是公益组织运作的核心，项目购买方、服务对象和组织三项评估可构成项目绩效评估三要素。 筹款 工作门槛高，专业人才画像缺乏，专业人才稀缺。 高，筹款人才流失会导致短期内难以补足的资源缺口。全员参与筹款，降低对完全全职筹款的依赖。 较低，仅以额度为标准的筹款提成有法律风险且违背公益伦理；筹款额度之外，筹款来源的稳定性和可持续性也是重要的绩效考核标准。 品牌传播 具有一定专业门槛，市场供给人才较为不足。 较低，在新项目启动期，相应人才制定的有效传播策略可以为组织提供强劲的初始动力。在项目平稳期，可采取兼职方式实现岗位要求。 高，找准目标人群、提高公益品牌影响力是项目运行和开展筹款的基石。账号粉丝数、活动参与人数、转化率和话题性都可以作为公益品牌传播的绩效考核要求。 稳定度人才供给 机构薪酬体系设计需要注意的劳动风险争议： 1.在签订劳动合同时，应事先对调岗调薪相关问题进行约定，包括调岗调薪的情形、程序、调整后的待遇等，降低发生劳动争议的风险。 2.将项目岗位与薪酬体系适当分离。许多社会服务机构以项目为生，因此在设计薪酬体系时也会依项目资金量决定项目人员工资。在项目本身不稳定的情况下，这可能使调整工作地点等行为面临较大风险。实践中，调岗、调整工作地点相对比较容易，但是，调薪则非常困难。即使员工同意调岗，但是如果不同意降薪，诉至仲裁和法院要求补齐，有关机关通常都会支持。 法院并不以合同和用人单位的岗位薪酬制度来认定工资标准，而是更多依据员工上一年度的实际收入（包括补贴、津贴、绩效、年终奖等[关于工资的构成，可参看国家统计局《关于工资总额组成的规定》]）来认定工资标准。所以，如果公益组织没有统筹的薪酬体系，而过度依据单一项目的资金量确定薪酬，很可能在进行相关调整时造成被动。 3.公益组织需制定相关绩效考核制度。这些制度可以依公益组织的规模、管理文化等特点，在实操中灵活掌握。但是，如果没有这些制度，公益组织与个别极端的劳动者解除劳动关系时，会面临举证难题，有被认定为违法解除而支付赔偿金的风险，实践中也有类似案例。 4.公益组织要发挥不同于商业组织的独特优势，加强情怀激励，促成价值观认同。如果员工能与公益组织融为一体，充分理解公益组织的处境，通过协商解决调岗调薪难题。 留存：组织与员工职涯共成长，以个体成长性创造“非现金价值收入” 用完善的人才发展体系和良好的组织文化建设留住员工，构建稳定的组织人才结构。 人才培养，知识沉淀 专业化逻辑是公益组织赖以生存的组织逻辑。不断提升组织的专业化水平，不仅是组织生存发展的要求，也是公益人才职业发展的主要诉求。建立“输入”和“输出”相结合的机制，学习外部优秀的经验理论，从自身实践中沉淀理论，将理论研发为培养课程和组织研究成果反哺组织和行业，组织和人才共同实现专业化水平的可持续发展。 案例实践：某公益组织在人才培养上实行三步走战略：一是专业人才培养上设计能力地图，建立从新人到领航专家四级培养流程，分不同人才层次录制培训视频，做好知识传承。二是建立跨部门师徒制度，制定培养计划，跟踪项目内审，鼓励不同团队交流。三是进行专业知识加工和沉淀。机构负责人定期发布“创始人手记”，中层发布项目汇报，基层撰写机构日志并由中高层进行回应，研发部门结合绩效激励制度进行知识沉淀和绩效评定，实现个人产出可视化成果化。这亦有助于组织理论系统产出，提升行业影响力。 孵化创业，协同共创 本研究显示“连续三年‘职业发展机会受限’是组织认为的员工离职的最主要原因。公益组织受限于规模较小、职业发展通道狭窄、薪资涨幅难以符合预期等因素，往往难以为骨干员工提供较为满意的职位和薪资。如何缓解中层骨干员工流失是公益组织面临的重要课题。 实践一：鼓励员工内部创业。某基金会聚焦主责主业，对于新兴板块和具有发展潜力的板块鼓励员工研究和发展。在基金会的孵化支持下，其前项目主管独立创业注册，与基金会业务相辅相成，共同发展。 实践二：成立联盟，鼓励员工加盟总部。一线城市公益组织往往面临薪资、户口等生活限制，在某一线城市社工机构中，如果员工选择离职返乡且继续从事该行业时，该机构会为离职员工提供自主创业支持和培训指导，在社会组织管理政策允许的前提下，在当地重新进行机构登记注册，加盟到社工机构总部，实现共同发展。 实践三：提供专业职业发展咨询。某公益组织会为员工提供职业辅导，在组织内部从管理条线和专业条线提供多种发展途径，探索员工未来成长方向，为行业保留更多人才。 组织文化，凝聚一心 管理大师德鲁克在谈非营利组织的人力资源管理时，提出决定非营利组织成败的关键是组织应具备吸引并留住具有奉献精神的成员的能力。当前公益慈善领域在组织文化建设层面行动不足，对于组织管理、文化建设等较为内核层面的部分心有余而力不足。 在公益组织中进行文化建设，要注意两个特性：一是真正的文化驱动是对于专业的追求。对于专业领域的热爱、对于共同价值观的追求是公益组织得以凝聚志同道合成员的根本，而在日常工作中，成员往往受困于繁琐重复的日常事务性工作，不断唤醒员工初心、提升工作专业化，是根本举措。二是强化员工与整个组织的互动，提升组织整体凝聚力。加强新人与老人之间、不同项目团队之间、管理条线与专业