爱尔眼科(300015)-调研纪要
疫情恢复情况：春节以后恢复很明显。 三年疫情增加线上办公、线上开会、线上生活的时间，眼疾病的概率加大，对于眼健康保护的需求加大。今年新年时间不同往年，所以建议将1、2月相加同比对比去年。 上市和行业竞争：竞争能使医疗服务的质量提高，越来越层次化，是好事。良性的竞争合作是一直存在的，不会因为上市与否而影响。 是否能发展成一个好的企业，资金不是唯一的因素，还有品牌影响，医疗质量，和医生的培养能力。 爱尔眼科从2013年开始和中南大学合作培养硕士和博士，引进和培养相结合这些需要持续的投入，要给行业提供增量，而不是一个存量和博弈。 公司还搭建了医疗教学科研平台，和同行进行交流分享。 全职医生的比例：公司的医疗机构包括医院和诊所，医生几乎都是全职医生大约7000+。大量的医生都是中华医学会的委员。 其中，自己培养的医生比例越来越高。 一般医生考虑来一家医院会考虑的因素有薪资是否提高、是否阳光化、增长是否和医院增长相结合、是否有利于自我发展需求。如果医院能为医生创造一个舒适安全的平台，自然而然就会吸引到好医生。 如何评判一个医院的成长：每一个医院的门诊量，手术量要持续的提升，当地的占有率要越来越高，集团的这个体现起来就更加明显。一个医院的发展轨迹基本是相似的，从一开始的培育期到快速成长期，然后基数非常大了之后，增速会小，这是正常的。 不能只靠医院数量的外延，还需要看每家医院的质量。 中国的眼科需求在各地都是在持续的增长，因为中国人口多地域大，我们肯定就要注重增加覆盖率。未来我们会持续的根据市场的需求，在集成两院或三院的这种情况下建眼视光中心。 同时我们也会持续地增加患者教育科普，提高民众对于眼健康的重视。 近年来眼科机构经营是否出现分化：对于长周期的行业，分化属于正常现象眼科的周期比较长，中间每个参与者也会有不断的变化。任何一个行业都会有分化现象。 之后是否会考虑收购非爱尔平台的医院：一直都有，但是爱尔基金里的公司都有我们上市公司参与设计，所以可控性和熟悉度比较高。非爱尔平台的收购难度比较高，因为收购的时间会增长，需要前期互相了解，到收购之后对于之后发展布局的规划设计。 为了未来能够达到发展目标，前期一定要有充分的熟悉，所以收购至少需要2年时间的准备，保证收购的质量。我们可以同时谈多个并购项目，加快效率。 视光和屈光是否有受到公立医院这块业务扩张带来的压力爱尔对于市场的视光和屈光的普及有做出贡献所以现在公立医院也开始重视这方面的业务。 中国眼科市场巨大，所以竞争压力暂时不用太担心，目前市场渗透率还很低，发展空间还有很大。现在市场要求也越来越高，所以现在更重要的是不断提高自己做到高质量发展。 我们的目标不仅是自己不断成立一家家眼科医院，还要给行业带来新的气象，新的思想，新的氛围。阿托品：按照规定进行，现在是0.15的，很多小朋友还是做不了。 未来几年的战略布局：医院绝大部分地级市已有布局六成，省会城市已全部布局，现在计划往下拓展县级市。后期运营也要跟进，保证扩张的质量。 眼科医院提供的是综合性的眼科服务，眼病类是稳定的，眼视光类是高频的，需要动态的检查治疗，所以医院建立后，需要迅速跟进建立视光中心。
