银行业客户体验白皮书

新意义、新内涵、新价值 5、客户体验——财富管理篇 银行产品、客户经理专业度是影响财富客户体验的最关键因素 产品介绍的清晰度是线上理财体验最关键的影响因素之一，而理财经理的专业程度是影36响线下网点理财体验的重要风向标 随着产品同质化水平越来越高，提升财富客户满意度的难度日益增加，银行需要从产品37到服务等多方面发力 产品与服务的全面升级，领先银行以做客户伴随式的财富管家为目标优化客户体验 6、客户体验——个人信贷业务篇 贷款办理流程便利与否，贷款额度是否符合预期，是影响个人信贷业务客户体验的直接40因素 提升信贷产品的竞争力、增加贷款申请的便利度与加快审批放款速度是提升贷款客户满41意度和体验的三大方向 银行正积极探索数字化、集约化的信贷管理模式 7、客户体验——信用卡篇 信用卡产品本身是影响用卡客户体验的主要因素 信用卡业务体验提升方向主要在提升产品竞争力与优化信用卡申请流程 领先的信用卡中心正优化信用卡管理体系，重塑流程，逐步实现降本增效的目标 价值唯重：场景创新重塑银行客户体验的新价值 场景之一：客户旅程诊断与优化 场景之二：低分触发客户体验管理闭环降低损失和客户流失场景之三：围绕客户体验的精细化营销规划 场景之四：洞悉客户体验，提升网点服务 引领未来：数字化赋能，助力银行卓越客户体验 毕马威银行业客户体验白皮书 “在当前经济下行的背景下，客户增量压力空前，促使银行将更多的关注点投入到“客户体验”的专项任务上，期望以此来提升存量客户的黏性，优化增量客户的转化，但改善银行客户体验不能仅仅停留在口头上。它应该是银行管理层的最高优先级的工作之一，涵盖从金融机构治理层的顶层设计和资源保证，执行层的客户旅程优化、渠道建设和系统优化等管理举措落地，到业务第一线客户经理的服务质量提升等各项工作。” “数字化是助力金融机构实现客户体验提升的主要手段，数据洞察、数据驱动、数字赋能、数字实现，才能真正重塑金融机构卓越客户体验。” 毕马威管理咨询主管合伙人兼首席技术创新官 “客户体验转型工作是一项系统性工程，需要协调多条线和部门，改善银行运营模式，优化影响客户体验的银行各项核心专业服务能力，提升现有技术体系，并最终促成银行的体验转型，实现客户体验水平的显著提升，协助银行达成真正“以客户体验为中心”的战略性转型。” 高屋建瓴 客户体验在银行顶层设计中更加显性化，彰显体验管理的新意义 几乎我们访谈的每一家银行都会赞成“以客户为中心”是银行的经营理念，但银行是否真正以战略性的全局视角来看待客户体验工作，我们需要从多个维度进行判断，我们认为银行客户体验管理体系的较佳实践包括如下内容： 1、仰观顶层设计：领先银行提升客户体验管理的战略定位 了数字化客户体验管理体系的建设，其在 2021 年年报（第 60 页的“机构网点与电子渠道”章节的物理 通过银行年报战略信息和公开渠道发表的战略部署渠道版块）中指出“围绕客户体验和价值创造目标， 推进客户视角的端到端流程统筹优化，建立客户旅 优秀案例共享 浦发银行“客户体验 + 数字科技”双轮驱动数字化转型 浦发银行作为一家具有区域特色的股份制银行，它在浦东开发开放的浪潮中诞生，在深耕长三角中成长。新的时代背景下浦发银行拥抱数字科技，追求服务提升。数字化转型过程中，强调用户思维，用户体验，以“面向全用户、贯穿全时域、提供全服务、实现全智联”为目标，从客户体验、赋能增信、价值共创等维度，以全景银行为指引，强化数字化经营，提高客户体验，重新定义开放银行。在 2021-2025 年发展战略中，浦发银行打造了新的客户体验战略格局： 战略目标 战略路径 “全面建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行，推动全行成为新时代金融业高质量发展的排头兵和先行者” 以高质量发展为主线，以服务为根本，以市场为导向，实施客户体验和数字科技双轮驱动，增强核心竞争力、行业引领力和全球影响力。 业务发展要求 1. 强化AI创新赋能，以体验优先，重塑业务流程，提升线上线下用户体验与服务效率。 2. 以系统重构强化科技赋能，以平台整合优化客户体验，加快从产品输出到策略输出，不断巩固产品报价、系统研发以及客户服务优势。 案例资料来源于 2021 年 12 月第 14 届金麒麟金融峰会“2021 中国银行业发展论坛“主题论坛上浦发银行行长潘卫东《创新模式、数据驱动，高效服务实体经济》的演讲整理及浦发银行 2021 年年报、2022 年半年报信息。 2、横览区域分布：客户体验管理重视程度呈现区域特征 建立以交付专家、解决方案专家、产品专家为三角的银行版“铁三角” 优秀案例共享 上海农商银行客户体验管理探索实践 作为扎根上海、以普惠金融为特色的领先区域性银行，上海农商银行近年也在逐步探索基于客户旅程式的客户体验管理模式。通过战略重塑、平台建设、团队融合、效果评估管理等多举措不断推进全旅程客户服务体验提升。 其次为“坚持客户中心”的核心战略，上海农商在总行设立“客户卓越体验管理部”（2022 年已更名为“流程革新与客户体验部”），以更加全面而专业的方式研究客户体验发展趋势、监测分析客户体验水平、跟进客户体验的优化和应用。 2022 年上海农商银行提出“打造为客户创造价值的服务型银行，建设具有最佳体验和卓越品牌的区域综合金融服务集团”战略愿景。服务型银行成为战略主张，为客户创造价值是本质和核心，“最佳体验”与“卓越品牌”是我们追求的目标和实现的标准。 构建效果评价体系：定性定量双管齐下 为持续完善全旅程客户服务体验，“鑫旅程”构建了全方位的客户反馈收集体系，采取“定性”+“定量”双维度对旅程体验效果进行分析评估。 搭建基础底座：线上渠道的客户旅程管理体系 为响应全行“坚持客户中心，坚定数字转型”战略核心，上海农商搭建数字化客户旅程管理体系——“鑫旅程”，从客户旅程角度探索客户体验优化路径。 一方面，建立以数据为驱动的旅程性能监控体系，利用渠道埋点、NLP、OCR、ASR 技术，通过漏斗分析对转化效果进行定量评估，重点管制交易断点位置、失败原因、针对性重塑旅程设计，改善客户体验。 “鑫旅程”打通并整合多个基础技术平台，破解数据孤岛难题。基于数据闭环的齿轮带动效用，叠加实时规则引擎、漏斗模型技术，实现旅程触点布局、多维数据整合、行为偏好洞察、模型引擎决策、产品智能推荐高效串联，形成客户旅程管理闭环。 另一方面，构建以互动为主导的旅程体验跟踪机制，通过应用商店、粉丝团、分支行调研、电子银行研究实验室多种方式与客户进行良性互动、情感收集，从源头端解决客户需求与银行服务错位，保障体验质量。 建立敏捷机制 + 专业组织：业技融合研发团队+ 独立客户体验管理一级部门 在鑫旅程项目推进过程中，上海农商积极探索建立敏捷研发机制，深化业务与科技融合，推动研发模式由“瀑布式”向“迭代式”转型，产品研发效率提升 60%。 目前，根据谷歌的 Heart 模型评估，自“鑫旅程”上线以来，上海农商银行移动金融应用在愉悦度、参与度、留存度、接受度和任务完成度上得到大幅提升。 案例资料来源于《中国金融电脑》2021 年第 07 期“专题：上海农商银行网络金融部总经理王海涛——基于路程管理的客户体验体系构建“观点整理和上海农商银行 2021 年年报、2022 年半年报信息。 3、内析经营理念 :“以客户为中心”已成为大多银行的经营原则 优秀案例共享 摩根大通银行“以客户为中心”文化理念的有效落地 向来重视服务质量的海外银行，在聚焦“客顶尖的客户体验（包括：全渠道接触和简单及户为中心”的文化管理和体系化的体验管理快速的服务交付）、安全和保障。摩根大通的上有着自身独特的经验。著名的摩根大通银客户关系管理可以体现在以下三个主要方面：行，对客户体验的含义的理解的重点放在“为 第一、 建立和维持支持以客户为中心企业文化的组织架构。作为以客户为中心的具体体现，在摩根大通银行的业务组织管理架构中，客户总在组织架构图的最上端（Customersatthetopoftheorg. 什么客户会选择本行（Why clients choose us）”。该行认为，有关客户之所以选择该行是正向客户体验的具体体现。有关正向客户体验的含义包括：优秀服务团队、专业专注的客户覆盖模式、长期信任伙伴关系、与客户实际需要相匹配的无可比拟的解决方案和能力、 chart）、 前线员工次之（Frontlineemployees next）、管理和内部人员在最低端（Management andstaffatthebottom—branchsupport）。 Customers at the top of the org. chart Front line employees next Management and staff at the bottom —branch support 第二、以专业专注的方法深耕客户关系。用实际行动第三、组建企业级客户体验管理体系，全面覆盖服务、赢得客户信任的信任关系的基础深耕客户关系，并投诉、营销、研发、审批等方方面面，让体验贯穿通过“整合全行为客户”的方法，谋求“帮客户帮经营的各环节。 银行（helptheclientshelpthebank）”，最终以向上营销的方式提升客户的满意度、忠诚度和盈利深耕客户关系管理体系，该体系全面覆盖服务、投诉、营销、研发、审批等方方面面。 客户关系管理体系五大核心 案例资料来源于《中国金融》期刊2019 年第 9 期“国际银行客户体验与客户体验管理”刊文部分信息整理及摩根大通 2019-2021 年公开年报信息收集。 4、纵观组织架构：客户体验管理的组织形式仍在探索与优化 毕马威银行业客户体验白皮书 5、俯视底层能力：领先银行已开启客户体验管理数字化。 优秀案例共享 招商银行用前沿技术打造卓越客户体验管理 国内零售强者招商银行也是“客户体验管理”的先行者，从 2015 年积极对标头部互联网企业，打磨出一套适于自身的“用户体验螺旋提升”工作法，在产品设计中融入客户思维和体验管理最新尝试。“用户体验螺旋提升”工作法让产品设计基于对客户旅程的挖掘与分析，同时极大引入用户认知与使用习惯，再融入美学来完成最终“灵魂产品”的设计。 毕马威银行业客户体验白皮书 任重道远 客户体验已被赋予新的内涵，但调研发现银行体验现状仍存提升空间 分析框架简介 他生活场景便利）、银行物理网点（网点比较近、环境设施先进）、手机银行（操作便利、功能全面） 以及其他原因等因素对影响银行整体客户体验的关键因素进行分析和调研，分析各项因素影响客户银行服务体验上的重要程度。 1.1 银行网点距离和银行服务水平是国有银行客户关注的重点 影响国有银行客户体验的三大主要因素： 国有银行受访者反馈比例 % 若将国有银行进一步分类分析，我们可以发现不同客从客户粘性的角度出发，数据表明，将国有银行作户群体对国有银行有不同的预期。从性别角度进行为主办行的客户（在该银行的资产占家庭总资产的分析，数据显示国有银行相较于女性客户，男性客50% 以上）与国有银行整体的偏好一致，更在意网户更关注网点距离因素。相较于距离因素而言，女点距离所带来的便利。而将国有银行作为使用行的客性客户更关注银行所能提供的服务质量，服务质量、户，因他们对银行的信任度仍然不足，更重视银行能服务体验是女性客户关注的重点。 提供的服务质量，服务是否专业，服务过程是否顺畅。 1.2 客户权益是股份制银行客户关注的另一重心 从性别角度进行分析，手机银行的便捷性与银行的对客户银行资产占家庭整体资产不同比例的客户进服务体验均为男女性客户前两大关注因素，而对于行分析，不论是将股份制银行作为主办行，还是将股第三大要素，调研显示，股份制银行的女性客户更份制银行作为使用行的客户，两类客户的偏好均与关注银行产品。接近 30% 的女性客户认为高收益产整体客户的表现相同。客户不会因为逐渐增加